（工商管理专业论文）广东白云温泉度假山庄绩效管理体系设计.pdf

工商管理硕士学位论文 摘要 近年来 随着旅游业发展 在众多不同类型的酒店中 度假式酒店异军突起 成为酒店业中一颗耀眼的明星 如何加强酒店的人力资源管理 已是越来越多酒 店管理者所共同关心的课题 绩效管理是人力资源管理的核心 企业的竞争 其 实就是人才的竞争 如何通过绩效管理 提高服务水平 加强市场竞争力 在激 烈的市场竞争中立于不败之地 是酒店管理中有重要意义的问题 在山庄原有的人力资源管理体系的基础上 进行了大量的信息收集和调研 通过对企业绩效管理的过去和现状进行细致的分析 参照旅游度假酒店企业的人 力资源管理特别是绩效管理方面的案例 结合本山庄的人员构成和素质等实际情 况 根据山庄的总体发展战略 建立起山庄部门和员工关键绩效指标体系 从制 度和流程和工具等方面对整个体系进行科学的构建 在设计出一整套绩效管理方 案的同时 对方案的实施和推行编制了一系列的制度保障体系 本文着重以分析山座人力资源管理现状入手 对山庄目前实行的绩效考核体 系进行全面的分析研究 以问卷的形式对山庄员工的心理需求及工作动机等因素 进行细致的调查 结合分析山庄现行的与员工绩效管理紧密相关的培训及薪酬体 系 以平衡记分卡战略工具的思路 在制订和完善绩效管理制度的同时 根据山 庄整体发展战略 制订山庄近远期发展目标 并依此得出关键绩效指标 以酒店 营业部门关键绩效指标为基础 绩效管理的流程为框架 设计出一套适用于旅游 酒店企业的绩效管理体系 本论文研究的结论对旅游酒店企业修订现有的绩效管理体系 构建关键业绩 指标库和提升员工业绩具有积极的借鉴意义 关键词 旅游酒店 绩效管理 关键绩效指标 平衡记分卡 h 广东白云温泉度假山庄绩效管理体系设计 a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s w i t ht h ed e v e l o p m e n to f t o u r i s mi nm a n yd i f f e r e n tt y p e so f h o t e l r e s o r t s t y l eh o t e l sh a v es p r u n gu pe v e r y w h e r e a st h eh o t e li n d u s t r yab r i g h ts t a r h o w t os t r e n g t h e nt h eh o t e l sh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t h a sb e e nm o r ea n dm o r eh o t e l m a n a g e r si s s u e so f m u t u a li n t e r e s t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ec o r eo fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t b u s i n e s sc o m p e t i t i o n i nf a c t c o m p e t i t i o nf o rt a l e n t h o w p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i m p r o v es e r v i c el e v e l s e n h a n c et h e i rc o m p e t i t i v ee d g ei n t h ef i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o ni na ni n v i n c i b l ep o s i t i o n t h eh o t e lm a n a g e m e n th a s i m p o r t a n ts i g n i f i c a n c e i nt h ev i l l at h eo r i g i n a lh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e m b a s e do nd o n ea g r e a td e a lo fi n f o r m a t i o ng a t h e r i n ga n dr e s e a r c h e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h r o u g ht h ep a s ta n dp r e s e n td e t a i l e da n a l y s i sc a r r i e do u tb yr e f e r e n c et ot o u r i s t r e s o r t se n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t e s p e c i a l l yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c a s e c o m b i n e dw i t ht h ev i l l ac o m p o s i t i o na n dq u a l i t yo ft h ea c t u a ls i t u a t i o na n ds o o n a c c o r d i n gt ov i l l a so v e r a l ld e v e l o p m e n ts t r a t e g y e s t a b l i s hv i l l ad e p a r t m e n t sa n d k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o rs y s t e me m p l o y e e s f r o mt h es y s t e m sa n dp r o c e s s e sa n d t o o l si nt e r m so fc o n s t r u c t i o no fas c i e n t i f i cs y s t e ma saw h o l e i nt h et od e s i g nas e t o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p r o g r a m s w h i l ei m p l e m e n t a t i o no ft h ep r o g r a m d e v e l o p e da n di m p l e m e n t e das e r i e so fi n s t i t u t i o n a ls e c u r i t ys y s t e m t h i sa r t i c l ef o c u s e so nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tt oa n a l y z et h ep r e s e n t s i t u a t i o no fv i l l a t h ev i l l ap e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mc u r r e n t l yi np l a c et oc o n d u c t ac o m p r e h e n s i v ea n a l y s i sa n ds t u d yt h ef o r mo faq u e s t i o n n a i r ev i l l ap s y c h o l o g i c a l n e e d so fe m p l o y e e sa n dw o r km o t i v a t i o na n do t h e rf a c t o r sc o n d u c t e dad e t a i l e d s u r v e y c o m b i n e dw i t ha n a l y s i so ft h ec u r r e n tv i l l ac l o s e l yr e l a t e dt op e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n de m p l o y e et r a i n i n ga n dr e m u n e r a t i o ns y s t e mt ot h ei d e ao fb a l a n c e d s c o r e c a r ds t r a t e g i ct o o li nt h ef o r m u l a t i o na n di m p r o v et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e ma tt h es a m et i m e a c c o r d i n gt o h i l l so v e r a l ld e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n d f o r m u l a t el o n g t e r md e v e l o p m e n tg o a l sp a s tv i l l a a n ds om a yo u to fk e y p e r f o r m a n c e i n d i c a t o r st oh o t e lb u s i n e s sd i v i s i o n so fk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp r o c e s sa saf r a m e w o r kt od e s i g nas e to fh o t e l sf o rt h et o u r i s mb u s i n e s s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m i nt h i sp a p e r f i n d i n g so ft h es t u d yo ft o u r i s mh o t e lc o m p a n yt or e v i s et h e m 工商管理硕士学位论文 e x i s t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m s k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sf o r l i b r a r i e s t ob u i l da n de n h a n c ee m p l o y e ep e r f o r m a n c eh a sap o s i t i v el e a r n k e yw o r d s t o u r i s th o t e l s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s b a l a n c e ds c o r e c a r d i v 广东白云温泉度假山庄绩效管理体系设计 插图索引 图1 1 研究的框架 8 图2 1 白云温泉山庄组织架构图 1 0 图2 2 白云温泉山庄部门人员构成 1 0 图3 1 自云温泉山庄绩效管理流程示意图 2 3 v n 工商管理硕士学位论文 附表索引 表2 1 白云温泉山庄绩效考评体系的满意度调查表 1 1 表2 2 部门绩效考核调查统计平均得分 1 1 表3 1 客房综合管理部关键绩效考核指标 1 8 表3 2 餐饮部关键绩效考核指标 1 9 表3 3 温泉部关键绩效考核指标 2 0 表3 4 市场部关键绩效考核指标 2 l 表3 5 财务部关键绩效考核指标 一2 l 表3 6 员工关键绩效指标 2 2 表3 7 部门经理的考核示例 温泉康乐部 2 7 表3 8 客房部员工绩效考核表 2 8 表3 9 员工绩效考核周期与考评人设计 3 3 表3 1 0 绩效考核申诉表 3 3 工商管理硕士学位论文 1 1 选题背景及意义 第1 章绪论 随着中国经济的快速健康发展 人民生活水平的迅速提高 近年来 随着我 国旅游业的类型也出现了多样化发展 在众多不同类型的酒店中 度假度假式酒 店异军突起 成为酒店业中一颗耀眼的明星 什么是度假酒店 度假酒店是以接 待度假休闲游客为主 为度假休闲游客提供多种服务的酒店 中国幅员辽阔 地 大物博 河山秀丽 进入二十一世纪以来 越来越多的度假式酒店在这片土地上 拨地而起 度假酒店多建在滨海 山川 湖泊 温矿泉等自然风景区附近 远离 市区 交通便利 度假酒店经营季节性强 突出个性化服务 讲究人与自然融合 其复杂的配套设施和独特的自然环境特点对从业管理人员的水平要求更高 现代 企业的竞争归根结底就是人才的竞争 作为企业竞争力核心之一的人力资源管理 近年来越来越引起人们的重视 如何借助人力资源管理这个工具 为度假式酒店 构建一支高素质高效率的员工队伍 成为旅游酒店产业中一个热点问题 本文试 图通过对国内外旅游度假式酒店的绩效管理体系的调查研究 从旅游酒店业人力 资源管理的现状寻找不足 汲取其中的成败得失 探讨本产业未来的发展趋势 结合经营管理现状 构建一套适用于旅游酒店持续发展的绩效管理体系 白云温泉山庄位于素有广州后花园之称的佛冈县黄花湖旅游区 是清远市第 一家三星级旅游度假型酒店 虽然自1 9 9 9 年5 月开业以来 成立了人力资源部 引入了专门人才 制订了比较完善的人力资源管理制度 对山庄员工绩效管理进 行了较多的探索和实践 酒店管理层试图通过有效的绩效考核 结合有竞争力的 薪酬体系 打造出一支高效率的员工队伍 但几年的实施情况显示 效果并不理 想 分析其中表面及深层次原因 具体表现在 绩效考核成了人力资源部门自己 的事情 各直线部门不给予足够重视 绩效考核结果不可靠 绩效考核结果和员 工实际工作结果不一致 绩效考核结果员工不信服 经常出现员工投诉事件 绩 效管理不成体系 指标体系不完善 只是简单的绩效考核 绩效考核信息很难获 取 或者获取成本很高 或者考核信息不准确 对于选择什么样的绩效考核方式 感到困惑 绩效考核结果和员工实际工作结果不一致 企业经营者固守集权式领 导 不肯授权或不愿合理运用考核结果 绩效考评与培训开发 薪酬激励等没有 紧密的有机结合等等 因此本课题旨在通过对国内外旅游酒店绩效管理的研究分 析 结合本山庄绩效管理的现状 参考国内外相关的理论研究文献 运用理论与 广东白云温泉度假山庄绩效管理体系设计 实际相结合的方法 构建出一套适合于本山庄的绩效管理体系 1 2 绩效管理理论及相关综述 1 2 1 绩效管理理论概述 对于绩效的含义 不同的管理者有不同的理解 有人认为 绩效是员工所做 的工作中对实现企业的目标具有效益和贡献的部分 绩效以性质来分包括量化和 不可量化 以效益来分包括即期和远期 以形态来分包括有形和无形 也有人认 为 绩效是员工在实现组织或部门的目标的过程中 对于组织和部门的贡献度 以 及在过程中表现出来的行为 还有人认为 绩效是特定的时间内 由特定的工作 职能或活动产生的产出记录 实际上 绩效的含义非常广泛 企业不同的时期 不同的发展阶段 绩效有 着不同的含义 根据目前企业实际使用的情况而言 绩效 结果 过程 得到了较 为普遍的认同与采纳 l 绩效具有多因性 多维性和动态性 2 1 绩效的多因性 是指绩效的优劣不只 是取决于单一的因素 而要受制于主 客观的多种因素影响 影响员工工作绩效 的四种主要因素是 激励 技能 环境与机会 绩效的多维性是指对员工绩效的 考评需要从多种维度或方面去分析 绩效的动态性是指员工的工作绩效是随时间 的推移而变化的 管理者不能以僵化的观点看待下属的工作绩效 考评 一词 其含义是考核 评估 绩效考评 是指对员工在工作过程中表 现出来的工作业绩 工作的数量 质量和社会效益等 工作能力 工作态度以 及个人品德等进行评价 并用之判断员工与岗位的要求是否相称 绩效考评的目 的是确认员工的工作成就 改进员工的工作方式 提高工作效率和经营效益 进 一步来看 广义的考评不仅仅是对员工工作绩效的考评 还可以对员工的各项素 质状况及其是否适合从事某项工作进行把握 企业可以利用员工绩效考评的评价 和反馈的功能 促进员工的职业生涯发展 绩效考评还可以确定员工培训开发的 方向 企业可以通过绩效考评提供的结果制定员工培训措施与计划 指引员工行 为 员工个人则可以通过绩效考评结果了解公司对他们的期望是什么 进而把他 们的行为引入适当的方向 3 1 增强自我认识 从而制定自己最佳的发展计划 随着经济与管理水平的发展 越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的 局限性和不足 绩效管理正是对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成 和发展起来的 绩效管理应是一个完整的系统 绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联 系 有助于组织总体战略和目标的实现 绩效管理的主要目标是促进组织绩效 组织必须意识到绩效管理是一个系统 并不单纯地是为每年一次的评估和为来年 2 工商管理硕士学位论文 制定目标 绩效管理系统能为组织完成许多任务 衡量指标 帮助制定工资 提 升等决定 帮助专业发展 培训 环境塑造 设备更新 选拔和评估 现在大多数学者认为 绩效管理应该包括以下几个方面 第一部分 制定目标和绩效计划 这一部分主要是把公司的整体战略与部门 和员工个人的工作目标相联系 确定员工个人具体的标准和行为 为绩效考核提 供依据 同时获得员工对目标的承诺 这一部分需要对公司的战略目标进行分解 首先分解到部门 再到一个团队 最后具体到个人 对个人的绩效要求可包括结 果和行为两方面 在制定目标时 如果有员工的参与 则更容易使员工产生对所 制定标准的承诺 第二部分 绩效辅导 这是员工执行任务的过程 组织在这个过程中 应该 对员工的绩效进行监督和辅导 对员工的绩效进行反馈 帮助他们排除工作中遇 到的障碍 进行业务指导和及时调整目标是这一阶段的主要任务 这一过程中组 织的作用可被看成帮助员工尽可能好的完成目标 第三部分 绩效考核与反馈 组织定期对员工的绩效进行考核 如一年一次 或半年一次等 这一阶段的任务是组织怎样尽可能地对员工的绩效进行评价 同 时有尽可能让员工满意 绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或绩效协议 现在比较推崇的一种做法是3 6 0 度绩效考核法 3 6 0 度绩效考核法可称为多源评 估或多评估者评估 它不同于自上而下 由上级主管评定下属的传统方式 评价 者包括上级主管 同事 下属 客户 还包括员工的自评等 它可以从不同层面 的群体中收集信息 尽可能真实 全面的反映员工的绩效 第四部分 评价结果运用 包括进行人事决策和培训发展 组织根据绩效评 估的结果做出相应的人事决定 如根据评估结果为员工确定薪酬 员工是否需要 更换岗位 是否适合晋升等 绩效评估另一重要用途是确定发展计划 这一用途 日益被组织所重视 绩效评估结果为员工的发展培训提供依据 如哪些员工需要 培训 需要何种培训 有多少员工需要这种培训等等 从组织的根本目的来说 进行绩效管理 是为了提高组织的绩效 一个完善 科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成诸多任务 并实现组织和员工个体的 双赢 绩效管理的功能可以从以下几个方面体现出来 1 提高员工工作动机水平 绩效管理可从几个方面提高员工的动机水平 一是通过绩效工资 按照期望 理论的观点 工资与绩效相联系 能激活员工的工作动机 但管理实践中 绩效 工资并不一定能带来好的效果 这可能取决于绩效工资的制度及贯彻情况 如绩 效评估能否反映员工的实际工作情况 让员工感到公平 绩效工资的差距是否合 理 对员工是否有吸引力等等 二是通过提高员工对组织的承诺 满意感等激活 员工的工作动机 对员工的工作进行指导 帮助他们陪出工作中的障碍 对他们 广东白云温泉度假山庄绩效管理体系设计 进行培训等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满 意感 从而激活员工的工作动机 三是通过目标设定来激励员工 目标能把人的 需要转变为动机 是人们的行为朝着一定的方向努力 并将自己的行为结果与既 定的目标相对照 及时进行调整和休整 从而能实现目标 2 促进组织内部信息流通和企业文化建设 绩效管理非常重视员工的 参与 从绩效目标的制定 绩效计划的形成 实 行计划中的信息反馈和指导到绩效评估 对评估结果的运用以及提出新的绩效目 标等都需要员工的参与 需要管理者与员工的双方的相互沟通 这种 参与式 管 理方式体现了对员工的尊重 不仅满足员工的生理需要 同时满足了员工的尊重 需要和自我实现的需要 为组织创造一种良好的氛围 绩效管理对于创建一个民 主的参与性的文化是非常重要的力量 从某种角度讲 组织管理者的行为就是文 化 3 使人力资源管理成为一个完整的系统 绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置 它把人力资源的各 项功能整合成为一个内在联系的整体 并通过员工设定个人目标从而与组织的整 体目标和战略相联系 同时绩效管理为员工的薪酬制定 培训 晋升 工作安排 为来年的目标设定提供依据 为人员招聘和选拔提供参考 根据绩效评估的结果 进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加科学和合理 对中国窗同 的 任人唯亲 的做法是一个挑战和冲击 4 提高员工绩效 实现员工和组织的双赢 绩效管理的一个重要思路是组织通过培训 指导 绩效反馈等方式帮助员工 提高绩效 达到绩效标准 总之 一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织 和员工个人甚至社会的最大效益 1 2 2 国内外关于绩效管理的综述 1 2 2 1 国外关于绩效管理的研究现状 绩效管理始于绩效评估 绩效评估有着悠久的历史 在西方工业领域 罗伯 特 欧文斯最先于1 9 世纪初将绩效评估引入苏格兰 美国军方于1 8 1 3 年开始采用 绩效评估 美国联邦政府则于1 8 4 2 年开始对政府公务员进行绩效评估 随着经济 与管理水平的发展 越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足 绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的 1 绩效的三维结构 长期以来 尽管绩效测量的内容千差万别 但是人们一直认为绩效是单维的 工业与组织心理学家通常不言而喻地将绩效视为单维结构 直到1 9 7 8 年k a t z 和 k a h n 提出绩效的三维分类法 研究者才开始了对绩效结构的探讨 k a t z 和k a h n 4 工商管理硕七学位论文 的三维分类法把绩效分为三个方面 加入组织并留在组织中 达到或超过组织 对员工所规定的绩效标准 自发进行组织对员工规定外的活动 如与其他成员 合作 保护组织免受伤害 为组织发展提供建议 自我发展等 4 1 在大量实证研究的基础上 s m i t h o r g a n 等人1 9 8 3 年提出了组织公民行为 o r g a n i z a t i o n a lc i t i z e n s h i pb e h a v i o r 简称o c b 把它定义为职务外行为 主要 是对同事进行帮助和对组织的责任感 o r g a n 等人认为 在进行绩效评估时应将 组织公民行为作为整个绩效的一部分 5 l 1 9 8 6 年b r i e f 和m o t o w i d l o 又提出了亲 社会组织行为 p r o s o c i a lo r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o r 简称p o b 它的定义是有益于 他人幸福愉快的行为 可以是职务内行为 也可以是职务外行为 6 2 绩效的多维结构 1 9 9 0 年 c a m p b e l l 等人提出了一个建立在3 个参数上的绩效模型 7 1 陈述性知 识 程序性知识和技能及动机 他们进一步推测有8 种绩效成分来自于这3 个方 面 这些成分是 职务特定任务绩效 职务非特定任务绩效 文字和口头 沟通 努力 遵守纪律 为团队和同事提供便利 监督与领导 管理 在这8 种成分中 因特定任务而产生组织成效的绩效行为与因其它方式而产生组 织成效的绩效行为 如个人自律 努力 促进同事与团队的绩效 被区分开来 在 c a m p b e l l 模型里 特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里 而其 他的因素则更多地渗透在组织公民行为 亲社会行为和组织奉献精神里 3 绩效的两维结构 在总结前人及自己研究的基础上 b o r m a n 和m o t o w i d l o 于1 9 9 3 年提出了任 务绩效 t a s kp e r f o r m a n c e 和关系绩效 c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e 的概念 7 1 他们把任 务绩效看作是组织所规定的行为 是与特定工作中核心的技术活动有关的所有行 为 关系绩效则是一组在社会关系中完成组织工作的人际和意志行为 关系绩效 是指自发的行为 组织公民行为 亲社会行为 组织奉献精神或与特定任务无关 的绩效行为 它不直接增加核心的技术活动 但却为核心的技术活动保持广泛的 组织的 社会的和心理的环境 1 9 9 6 年 他们再次进行研究 将关系绩效分为职 务奉献 j o bd e d i c a t i o n 和人际促进 i n t e r p e r s o n a lf a c i l i t a t i o n 两个方面并对非管理 者进行了测试 结果发现 任务绩效和人际促进对整体绩效的影响很大 可以通 过对整体绩效的不同贡献将它们区分开 职务奉献也影响整体绩效 但它的作用 被任务绩效和人际促进所掩盖 m o t o w i d l 和v a ns c o t t e r 对此的解释是 动机是 关系绩效的一个重要成份 被定义为职务奉献 它可能也强烈地影响任务绩效 因此任务绩效和人际促进都应该被修正为包括职务奉献的动机成份 8 任务绩效 和关系绩效的划分进一步使人们认识到绩效不是单维的 而是多维的 至少可以 分为两个维度 而关系绩效概念的提出则拓展了绩效的领域 将以前人们所忽视 但却非常重要的 些活动 如人际促进 纳入绩效领域当中 广东白云温泉度假山庄绩效管理体系设计 4 管理者绩效结构 在前人研究基础之上 c o n w a y 于1 9 9 9 年又试图将b o r m a n 和m o t o w i d l o 对 关系绩效和任务绩效的研究拓展到管理工作当中 在该研究中 c o n w a y 采用文 献研究方法 对前人的研究成果进行综合考虑 他把管理者的任务绩效细分为两 个部分 技术一行政管理 t e c h n i c a la d m i n i s t r a t i o n 和领导能力 i e a d e r s h i p p 前 者包含了所有非领导倾向的管理者工作的任务绩效 包括工作知识 技术技能 行政管理能力 计划和组织等 后者包括了领导倾向的行为 像引导 指挥 激 励下属和提供反馈等 c o n w a y 的研究结果发现 关系绩效中的职务奉献独立地 对管理职务的整体绩效起作用 而关系绩效中的人际促进与任务绩效中的领导能 力对总绩效的贡献是重叠的 无法区分 这一点与v a ns c o r e r 和m o t o w i d l o1 9 9 6 年的结果不符 另外 他还发现同级在评价总绩效时更注重关系绩效 上级在评 价总绩效时更注重任务绩效 c o n w a y 1 9 9 0 和m o t o w i d l o 1 9 9 6 研究结论的区别在于 对非管理职务来 说 任务绩效中包含有职务奉献的成份 人际促进可以与任务绩效完全区分开 而对管理职务来说 任务绩效中包含有人际促进的成份 职务奉献可以与任务绩 效完全区分开 因此 管理职务和非管理职务的关系绩效的内容不同 c o n w a y 2 0 0 0 的另一项研究中 他从开发的角度研究了管理人员绩效的结构 通 过因素分析的方法得到管理人员绩效的五个维度 人际有效性 处理困境的意愿 团队和自我调整 适应性 领导和开发 l o 这比b o r m a n 和b r u s h 在1 9 9 3 年通过 关键事件法得到的管理者工作绩效的维度r 计划和组织 引导 指挥和激励下属 提供反馈 对下属进行培训 指导和开发 有效沟通使他人了解情况 在客户和 公众面前代表组织 技术熟练程度 行政和文字工作 维持良好的工作关系 支 持下属完成工作 决策和解决问题 员工配备 持之以恒追求目标实现 处理危 机和压力 组织责任心 监督和控制资源 销售和影响 搜集和解释数据 要少一 些 但因其使用的方法既可以对分析任务绩效 又不忽视关系绩效 相比较而言 则要更科学一些 1 2 2 2 国内关于绩效理论应用的研究 根据学者考证 中国西周时期的 周礼 大司徒 中记载的乡里教化察举制度 是最早见诸文献的 制度性考核 工业社会中 伴随管理科学的不断发展 制度 化的规范化的考核在社会组织中得到了广泛的应用 但是现代意义上的绩效管理 却始于西方7 0 年代的后期 由于历史的原因 我国的人力资源管理工作起步较晚 传统的人事管理已经不适应现代市场经济发展的要求 已经成为制约我国企业管 理水平提高的一个主要瓶颈 我国企业的人力资源管理比发达国家起步晚3 0 到 4 0 年 现在所运用的人力资源管理理论 技术和方法基本上是学习和模仿西方发 6 工商管理硕士学位论文 达国家的 可喜的是 近几年来 我国人力资源开发与管理在理论与实践方面都 有了很大发展 在认识 观念等方面有了新的突破 并在实践中逐步取代了传统 的人事管理 中国人民大学的彭剑锋 包政 吴春波在 新人事考核原理和方法 中也提 出管理者绩效考评的标准 他们主要从以下几个方面来考核绩效水平 正确性 速 度 报告与联系 钻研精神 成本意识 开拓和维持业务等 l 石书铃从管理者 应具备的条件出发 在对投入和产出的机理进行分析的基础上 将管理的绩效分 为直接绩效和间接绩效 直接绩效是指通过企业管理者能力的释放 直接体现出 来的 仅与个人能力有关的贡献 间接绩效是指那些不但与管理者个人能力有关 而且与全体员工的努力直接相关的贡献 l2 1 刘远我提出了一个由任务绩效 管理 成效 工作行为三方面构成的管理人员评价思路 并通过实证研究 初步验证了 这一思路 l 孙健敏和焦长泉 2 0 0 2 提出了管理者工作绩效可以划分为管理者 工作任务绩效 个体特质绩效和人际绩效三个维度 个体特质绩效被认为是与任 务绩效和关系绩效并列的对整体绩效有重要影响 l4 1 黄卫伟 吴春波 1 9 9 9 认 为人事考核作为一种管理行为贯穿了工作的全过程 应根据考核的对象不同 实 行分层分类考核与管理 近几年 我国学者和实际工作者在吸收国外企业先进管理方法和经验的同时 结合自己的特点 将大量的数学方法 统计学方法 计算机技术运用到绩效评价工 作中 逐渐从只有定性评价到加入了定量分析 并提出了一些方法 韩蔓莉 肖阳 梅将模糊综合评判的原理和方法运用到管理人员绩效考评中 具体步骤是 确定指 标体系和各项指标的权重 建立模糊数学集 实测数据整理和计算 列入权重分配 矩阵 矩阵合成及计算 1 7 肖茜等 2 0 0 0 对员工绩效考核技术作了探析 将考 核工作分为具体定量工作指标和无具体定量工作指标年内 并以此为界点建立了一 套考核技术 l 引 张燕 丁可可 2 0 0 0 等人针对绩效考核以实际客观计算分数i w 而不是人为打分这一特点 按系统工程的观点 提出了考核指标的绩效测量数学模 型的建立思路 并对几种常见的直线型和曲线型类型进行比较与分析 l9 1 根据以上这些资料和文献 我们认为 现代企业人力资源管理是一个思想体 系 一个方法和操作体系 它应包括以下几个大的方面 指定目标和绩效计划 过程监控 实施考核 评估结果应用 包括进行人事决策和培训发展 但 是 如何将这些先进的绩效管理理论 技术和方法转化为适合中国企业特点的可 操作性的制度 措施和技术手段仍然是悬而未决的问题 1 3 本文的研究内容和框架 1 3 1 研究内容 本文的研究内容如下 7 广东白云温泉度假山庄绩效管理体系设计 第1 章 绪论 选题背景和意义 与本文相关的绩效管理理论论述 以及本 文的研究思路与内容 本论文的研究框架等等 第2 章 对山庄的背景和人力资源管理现状进行详细的分析研究 对员工关 于绩效管理方面的认识和心理动机进行问卷调查 从中分析现行绩效体系的优缺 点 从而得出对目前实行的绩效管理体系的总体评价 第3 章 通过对绩效管理现状的分析评价 重新构建白云温泉山庄绩效管理 体系 对构建原则 设计基础作出进一步的描述 建立山庄部门和员工关键绩效 指标体系 对绩效管理的流程重新进行设计 第4 章 对方案进行综合评价 并提出方案实施的各种制度保障 1 3 2 研究框架 本文拟从白云温泉度假山庄绩效考评管理现状入手 通过分析目前山庄所推 行的绩效管理体系 及结合实际施行中所遇到的问题 构建出一套适用于山庄员 工绩效管理体系 具体来说 通过对山庄人力资源管理现状进行调查分析 在绩 效考核理论的指导下 建构山庄绩效考核指标体系 设计了绩效管理流程 并讨 论了绩效管理方案实施及运行的保障措施 本文的研究框架如下 山庄绩效管理现状及问题分析 j 1i u 人力资源信山庄岗位工作分析 息收集评估 工作说明书 甜卜 理方案设计b 构建指标 l 体系 设计绩效管由山庄到部门到岗 理管理流程位的经营目标分解 弋7 图1 1 研究的框架 工商管理硕士学位论文 第2 章白云温泉度假山庄绩效管理现状及问题分析 2 1 白云温泉度假山庄背景 2 1 1 白云温泉度假山庄概况 白云温泉山庄位于佛冈黄花湖旅游区 1 0 6 国道京珠高速公路旁 距广州1 0 3 公里 交通便利 依山傍水 鸟语花香 风光旖旎 山庄占地面积近l 万平方米 设有豪华 标准客房 别墅 中西餐厅 卡拉o k 歌舞厅 大中型会议室 保健 按摩中心 乒乓球 桌球 棋牌 游泳池 室内 外温泉池等设施 集旅游 度 假 健身 休闲于一体 特别诱人的是近2 0 个大小各富特色 功效的贵宾池 露 天温泉池 山庄花草树木 柴门木屋 假山瀑布 以清风 明月 白云 温泉构 成独有的文化底蕴 山庄自1 9 9 9 年开业以来 知名度在本地区中迅速进入前3 名 利润年增长 1 0 2 0 0 8 年实现利润1 5 7 0 万元 经过近十年的发展 山庄逐渐形成独立的企 业文化体系 视觉体系 管理体系 服务体系 经营特色等相对系统 独立 完 整 以酒店经营 温泉洗浴品牌为基础 建立一支过硬的团队 主要是管理团队 高素质服务团队 有稳定的 成规模的后备厨师队伍 技术支持网络 酒店总经 理全面负责公司人事行政管理 财务管理 营销管理 服务质量管理 安全管理 等工作 确保酒店经营计划的全面完成 其中餐饮部 客房部 康乐部 市场部属于运营部门 其余的部门为后勤部 门 酒店的组织结构特点是有两套系统 一套是按命令统一原则组织的直线指挥 系统 一套是按专业化原则组织的职能系统 这种组织结构分工细密任务明确 且各个部门的职责具有明显的界限 各职能部门仅对自己应做的工作负有责任 可以专心从事这方面工作 因此有较高的效率 同时 这种结构的稳定性较高 外部环境变化不大的情况下 易于发挥组织的集团效率 其不利方面是缺乏信息 交流 各部门缺乏全局观念 不同的职能机构之间 职能人员与指挥人员之间目 标不易统一 矛盾教多 最高领导者的直辖工作量大 此外 这种结构使组织系 统刚性较大 分工很细 手续繁杂 反应较慢 不易迅速适应新的情况 白云温泉山庄拥有全日制员工3 7 9 人 总经理副总经理各一人 客房部1 0 5 人 餐饮部9 8 人 温泉部1 l5 人 市场部1 2 人 行政人事部2 2 人 含保安维修 财务部2 5 人 含仓管采购 山庄员工中 本科或本科以上学历员工4 人 专科 9 广东白云温泉度假山庄绩效管理体系设计 15 人 中专或高中6 2 人 中专或高中以下为2 9 8 人 市 图2 1 白云温泉山庄组织架构图 图2 2 白云温泉山庄部门人员构成 2 1 2 山庄现有人力资源管理体系 白云温泉山庄由广州市东山区政府政府投资兴建 和大多数国营企业一样 人力资源部门主要集中于山庄事务性的人事管理 即按照国家劳动人事政策和上 级主管部门发布的劳动人事管理规定 制度对职工进行管理 人力资源部强调的 是对人的控制 人事部门基本上没有对制度的制定调整权 难以根据实际情况对 工商管理硕士学位论文 管理政策和制度进行及时调整 人事部门在企业中的地位不突出 趋同于一般的 行政管理部门 更多地关注于事务性的管理 在引进人才 培养和发展人才 使 用人才 考核人才和留住人才方面缺少一套完善的机制 没有系统的人力资源规 划 招聘渠道过窄 培训工作不到位 缺乏科学的绩效考评体系 较为呆板的薪 酬福利体系 导致山庄人浮于事 员工积极性不高 大锅饭平均主义思想较为严 重 人员流动比率偏高 严重制约了山庄各项业务的发展 2 2 白云温泉山庄绩效管理现状 2 2 1 绩效考评体系的满意度调查 在方案设计前 作为山庄绩效现状信息调研的一个组成部分 对山庄全体员 工进行了一次关于绩效管理方面的满意度调查 目的在于通过调查结果 对现有 绩效管理体系的利与弊作出综合评价 着重掌握员工关于绩效管理的了解情况 掌握员工的行为动机 心理诉求等方面的情况 为方案的设计和实施提供翔实的 参考资料 表2 1 白云温泉山庄绩效考评体系的满意度调查表 员工姓名所属部门职务 调查项目 绩效考评制度 绩效考评指标 绩效考评方法 绩效考评流程 绩效考评结果 考评结果应用 绩效管理整体得分 l o86420 表2 2 部门绩效考核调查统计平均得分 经理级 主管领班级 普通员工 8 3 2 6 3 1 6 4 2 8 6 2 l o 8 6 8 4 2 注 表中数字为同一职务级别员工的平均得分 广东白云温泉度假山庄绩效管理体系设计 根据以上调查表 近期对山庄内全体员工进行了关于山庄绩效考评体系满意 度的问卷调查 本次调查共发放出问卷2 9 8 份 回收有效问卷2 6 6 份 统计结果 显示 对于绩效管理的整体认识 从职务的高低排序 得分从高到低依次分布 整体得分6 分或以上者仅为1 4 1 4 分及以下者高达8 5 9 调查中 另有近 四成的员工对绩效考核没有任何了解 2 2 2 山庄绩效管理体系存在的问题 1 没有全员参与意识 山庄员工从总经理到部门基层员工 参与意识都不强 认为绩效考评仅仅只 是人力资源部的事情 其实 绩效考评没有全员的热情参与是不可能在一个组织 内得到有效的推行 绩效管理是一个全员参与的系统工程 是企业全体员工的事 情 上至高层领导 下至基层员工 在绩效管理推进过程中都承担着相应的绩效 管理责任 作为企业的高层管理者和决策者 制定企业战略并上传下达 并为绩 效管理配备必要的资源 确立绩效管理的远期目标 着眼于未来求发展 部门直 线经理与人力资源经理担任的角色不同 绩效管理始于计划 是一个目标设定的 过程 因此直线经理的任务是把企业总目标分解到本部门并向下分解绩效目标 并就目标值的完成措施及完成结果与员工进行充分有效的辅导与反馈 绩效考核 根本的标在于建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系 协助员工解决工作 上的问题 找到继续改善的方向 基层员工是价值创造最重要的执行者 绩效考 评最终的目的是考核企业的每一名员工 开发员工的潜能 提高员工的工作绩效 而人力资源部最主要的任务是协助各部门的工作 负责公司的战略目标分解后的 监督执行情况 制定和修改公司统一的绩效管理制度 监督部门评估工作的进行 并提供必要的咨询和培训 2 绩效考评体系不健全 缺乏完善的绩效考核指标 绩效考核活动是一个连续的动态性过程 从山庄 的绩效管理现状来看 山庄内部缺乏一套完整的工作分析和岗位评价体系 并因 此缺少完善的绩效考核指标体系 其次 没有一个科学的运作流程 再次 相关 配套制度相当不完善 流程的实施缺乏保障 最后 绩效考评的工具方法过于单 调 没有根据组织的实际情况 部门业务流程的差异和员工层级的不同选择适用 的工具方法 生搬硬套的现象非常严重 3 绩效结果缺乏配套使用 从白云温泉山庄近一年来推行的绩效管理过程来看 绩效考评的结果应用非 常狭窄 仅仅用于简单的绩效工资分配 其实 除了用于薪酬方面 绩效结果在 其它领域的应用非常很广 它的结果可以供管理人员为人力资源管理的决策提供 1 2 工商管理硕士学位论文 信息 还可以用于员工个人在绩效改进 职业生涯发展方面提供借鉴 可以分成 管 理应用 和 开发应用 管理应用 指的就是将绩效考核的结果应用于人力资源管 理中计划 招聘 甄选 薪酬 晋升 调配 辞退等各项具体的入力资源决策中 开发应用 考虑的是绩效考核可以提供员工优劣势的信息 据此帮助员工识别如 何在现有的岗位上提高其工作业绩 如何加强员工的学习和开发 以及为员工的 职业生涯设计提供建议等 4 系统的绩效考评培训 前面的调查结果显示 山庄员工对于绩效考评的概念 考核指标 考核制度 有比较清楚了解的不足二成 作为考核人员的各部门直线经理和主管 缺乏绩效 考核相关的知识和技能 因此 要在山庄成功推行绩效考核 对山庄员工 即考 核中的主客体进行相关的培训就显得异常重要 通过培训 让被考核人员清楚考 核的目的和意义 让考核人员掌握考核的技术 技巧和要领 认真贯彻执行管理 制度和运行程序的规则和要求 5 缺乏有效的绩效沟通与反馈 具体反映在忽视沟通 认为绩效沟通太麻烦 怕引发矛盾 在绩效管理的过 程中 作为考核者 山庄直线主管经理们不愿意花时间来进行绩效沟通及绩效考 核结果反馈 认为绩效沟通太麻烦 单靠行政命令强行让员工执行 尤其是对绩 效考核结果反馈缺乏有效沟通 导致员工发奖金时才知道被扣罚 这样的结果一 是管理者与被管理者对绩效管理的认识尚未达成一致 特别是对绩效指标尚未形 成共识 不利于员工为之努力 二是绩效管理整个过程中缺乏员工的有效配合 不利于绩效管理宗旨的实现 更不利于帮助员工改进绩效 提升团队业绩 三是 由于沟通与反馈不到位 容易引发组织内不团结 引发团队成员间的矛盾 进一 步影响绩效的改进提升 6 没有建立以战略为导向的人力资源管理体系 现代企业的竞争归要结底就是人才的竞争 与传统人事事务性管理不同 战 略卫人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能 人力 资源部已从传统的指导性 行政性 职能性部门转