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沃尔玛超市竞争优势是什么总结有一下几点：1.强大的零售链系统2.物流配送，（有三个DC，分别在天津、嘉兴、深圳）3.全球采购，价格优势4.服务和管理优势，有严格的管理制度和良好的服务。 沃尔玛面临采购供应链困境 “对于这一行业面临的共同议题，我们正与行业协会及相关政府部门进行充分沟通，以期寻求更长远、有效的解决方案。”6月29日，沃尔玛中国公共事务部称。此时，绿色和平组织正在为起诉沃尔玛出售转基因大米而积极准备文件资料。6月28日，绿色和平代理律师黄琳琳已经与深圳罗湖法院相关法官就此案进行商讨，只需增补部分程序性材料即可立案。转基因大米在零售店面的出现显然超出了沃尔玛目前的可控范围。虽然沃尔玛宣称转基因大米在流通市场的出现是个行业性问题，但高度标准化的沃尔玛采购体系亦遭遇挑战。尔玛中国区总裁陈耀昌曾接受本报记者专访时表示：“我们正在力求提高对食品采购的可控性和安全性，最重要的措施就是减少不可控的中间环节。”正在重构供应链体系的沃尔玛中国能否堵住流程上的漏洞值得期待。直接采购之困5-6月份，绿色和平组织在对各超市进行食品安全抽样调查中，从武汉徐东大街沃尔玛分店购买国产香米（210491900720K），通过该产品含有BT内毒素特异性基因序列（BT63）和BT内毒素特异性基因序列（CrylAc）转基因成分。此前3月份，该组织在一次调查中也曾发现在湖南长沙沃尔玛超市检出含有抗虫转基因成分的“猫牙米”，这些米部分来自龙舟米厂。随后湖南农业部门介入调查，对“猫牙米”进行抽样检测，但湖南农业厅随后公布的检测结果却显示：所有送检的大米和稻谷样本并未检出转基因成分。即使官方检测结果大相径庭，沃尔玛还是谨慎的把“猫牙米”全部撤柜，至今仍未能查出绿色和平抽取的转基因大米从何而来。绿色和平组织认为，虽然“猫牙米”可能并非只在沃尔玛一家有出售，在其它超市和一些农贸市场也很多。但大型零售商应该以负责任的态度在采购环节采取有效的检测措施防止转基因大米流入超市。沃尔玛采购来的散装大米，包括国产香米和之前的猫牙米，都是从大米经销商手里采购而来。猫牙米的生产厂家龙舟米厂位于湖南汨罗红花乡东冲村，年销量达到3000多吨，2009年11月，该厂在长沙的一个经销商成功把猫牙米推销到沃尔玛超市里。绕过经销商进行产销对接一直是沃尔玛低价战略的杀手锏。而在中国，沃尔玛并不能完全复制其集中采购策略。“中国生产企业长期重生产，轻渠道，销售模式形成以各个省级市场分级代理制为主，这意味着在深入各个区域市场时，沃尔玛必须要和各级市场的代理商对接，”曾担任过沃尔玛物流管理的人士告诉记者，“这给沃尔玛造成供应链上的两大缺陷，一是比较当地的零售龙头企业，从采购数量上，沃尔玛有时也很难获得区域价格优惠。其次，通过经销商转手，沃尔玛对产品可控性和溯源性大大降低。”“沃尔玛的中国高层始终没有放弃统一采购的设想，该人士介绍说，“他们认为这样才能缩减中间商，降低采购成本；同时掌控生产制造商，加强对商品的监控力。”2009年开始，沃尔玛为了提高农产品直采比例，先后在贵州、大连等14个省市建立了28个“农超对接”的直接采购基地，总面积达30万亩。“我们希望通过农超对接项目，在帮助中国农民改进生产流程、提高产品质量、增加产量的同时，确保向中国提供安全的食品。”沃尔玛中国区总裁陈耀昌说。即便如此，直接采购仍难以实现。为甩开中间商，降低采购成本，沃尔玛在深圳成立全球采购中心，至今，真正跳过中间商、直接下订单到工厂的情况非常少。“不超过30%。沃尔玛一直都没能摆脱对进口商或各类中间经销商的依赖。中国大部分廉价耐用品的制造商基本只有制造环节，很多中小企业甚至没有销售团队，由中间贸易商下订单后，按单生产。”上述人士介绍说。统一采购之难多层级、分区域的经销商代理销售模式，加之物流配送条件不成熟，导致了沃尔玛早期在中国不得不在每个区域都设有独立的区域采购部。由于食品等商品受保质期限制，地域性太强，统一采购的难度变大。因此，区域采购部的重点业务之一就是食品采购。“地方采购的效率低一直是沃尔玛的心病。”上述人士说，“沃尔玛的区域采购权力太大。比如，地方采购部门可以规定门店对采购来的所有货品不准拒收，但有的易腐坏商品在半个月内卖不完就必须进行损耗丢弃。”且沃尔玛的采购系统严格标准化，对所有商品的采购标准、检测标准都是标准化的，若要增加或删减标准条例，需要通过总部的OA系统统一修改。绿色和平组织表示，今年上半年，相继有家乐福、欧尚、农工商等超市通过绿色和平向中国消费者做出承诺，保证不在其旗下超市向中国消费者出售转基因产品。而沃尔玛始终没有对此承诺。沃尔玛在给记者的回复函中也表示，沃尔玛力求从法律条文和实际操作上，都严格遵循法律法规，保证达到甚至超过国家标准的最高食品质量要求。“而其采购系统都是标准化管理的，即以国家食品质量标准为基础进行设定。类似于转基因大米流入市场之类的事件，沃尔玛需要通过区域采购部门去调查了解情况，然后反馈到总部采购系统，若要修改采购管理流程，可能还要请示美国总部，非常麻烦。因此，应对突发事件，沃尔玛显然是措手难防的。”上述人士认为。据该人士介绍，美国沃尔玛曾经多次指责中国沃尔玛：为什么中国要设那么多的区域采购部，要有那么多的采购人员。虽然中国沃尔玛不断向美国解释由于中国区域差异太大，所以食品类的商品暂时没有办法做到全国统采。但近几年，沃尔玛仍然把中国二级城市设立的采购部逐步撤消，目前仅保留一个省只有一个采购部。“区域采购最终会被取消。”上述沃尔玛前物流管理者说，“只要沃尔玛加快开店速度，整合完好又多门店，统一配送系统可以在足够多的门店网络间发挥效率作用，沃尔玛就会逐步回收采购权归总部。”这将是个循序渐进的过程，目前，沃尔玛在中国拥有门店达到180家，且正在迅速增多，好又多的整合已经进入到采购系统和财务系统的最后攻坚阶段。上述人士认为，在完成好又多整合后，沃尔玛中国的采购可能会按照大区来设立，而取消省一级的采购部。零售帝国的崛起 沃尔玛的信息系统战略(4)出处:CIOAge 文: CIOAge 评论( 0 )条 论坛 博客导读：沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业。在过去的20年中，沃尔玛百货公司以每年 10的 增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲、欧洲和南美洲。进入20世纪 90 年代以来，沃尔玛以其骄人的销售业绩，在世界 500 .信息系统战略对沃尔玛的重要意义没有计算机的帮助，山姆沃尔顿是没有办法建立一个像沃尔玛这么大规模的零售帝国的根本不可能。如果没有近30年来计算机领域的飞速发展，沃尔玛的发展恐怕只能是空中楼阁。突飞猛进的现代计算机技术，加上出类拔萃的员工队伍造就了沃尔玛今日的辉煌局面：不论在美国本土，还是全球市场，沃尔玛都取得了前所未有的发展。 早在1966年，山姆沃尔顿只拥有几家商店的时候，他就已经清醒地认识到，除非他能够及时地掌握所有账本上的信息，否则他就无法在他现有的基础上再大规模地扩张。他必须具备控制、管理处于任何方位的商店的能力。请注意，沃尔玛的商店大多分布在相对偏僻的乡村地区，对于沃尔玛或者他的管理者来说，想每天都到这些地方了解情况绝非易事，就算二、三天一次也很难做到。所以问题的关键在于：没有计算机的帮助，山姆沃尔顿是没有办法建立一个像沃尔玛这么大规模的零售帝国的根本不可能。而现在，一系列新的处理系统实现了创立并且成功地管理更大型的零售商店的可能性。其规模之大，甚至超出你过去的想象。并且随着世界经济的不断发展和现代科技日新月异，社会生产方式和人们生活方式的巨大变化使消费需求进一步多样化、个性化。从而要求零售方式必须不断创新，以适应时代的变化, 当代零售业态的发展呈现出了以下几种趋势: 新的零售业态层出不穷、零售生命周期缩短 、零售技术日益重要、各业态之间的竞争日趋激烈 、经营向两极化方向发展 、垂直营销系统进一步发展 、无店铺销售迅速成长 、零售界的全球化趋势。这些复杂多变的形式都要求企业的发展必须依靠强有力的信息系统战略，才能满足当今零售业销售的需求。而沃尔玛正是凭借着对零售业不同阶段的认识，使用不同的阶段的信息技术才能得以领先于其他竞争对手，从而铸造沃尔玛帝国的传奇。沃尔玛战略分析及实施策略内容摘要：面对市场环境的变化，许多企业都通过再定位策略在保持原有优势的基础上寻求突破。沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店到世界财富五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界，而它的发展同时也引起了人们对供应链管理的极大兴趣。本文也就沃尔玛的供应链进行了分析。而如今由于其内外环境的变化，沃尔玛也要重新审视自己，为自己在市场中重新找到合适的位置，实施再定位策略。关键词：沃尔玛 供应链管理 再定位策略 低价策略 时尚策略引言：作为沃尔玛公司的主要市场定位战略，低价战略帮助沃尔玛由美国阿肯色州本顿维尔的一家小杂货店成长为全球第一大零售商。而沃尔玛在供应链上的管理也是其成功的要点之一。无论是理论界还是企业界，供应链管理所带来的成本降低，信息共享，快速响应市场，资源优化配置等亮点逗强烈吸引着大家的眼球。但由于种种原因，沃尔玛如今也面临着巨大的压力，面临着重新定位的巨大挑战。一、 沃尔玛的供应链管理沃尔玛一时间成为商业神话离不开其管理方式上的卓越，而供应链的管理更是重中之重，其卓越体现在以下四个方面：（一） 顾客需求管理。“对于一个志在长远的优秀企业来说，一个好的为顾客创造价值的理念，就犹如一颗好的种子”4，沃尔玛创始人山姆沃尔顿这样说。沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。 （二） 供应商关系管理。供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响，建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点，沃尔玛与宝洁的产销联盟正是这样双赢的典范。与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。沃尔玛的实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中，在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。（三） 物流配送体系管理。沃尔玛的前任总裁大卫格拉斯这样说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”5。完善的物流管理系统，使沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，灵活高效的物流配送使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商店货架的“无缝”物流。 （四） 供应链信息系统管理。信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。山姆沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。通过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。二、 沃尔玛市场再定位策略的背景分析2.1 沃尔玛内部环境的变化信息系统，难显优势。沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对各种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。而现阶段，发展中国家的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。在发展中国家大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。内部管理本土化，屡遭忽视。沃尔玛曾经试图在各国复制它以往一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡失败。主要的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。2.2 沃尔玛外部环境的变化外部竞争的压力。虽然沃尔玛还保持着美国零售业龙头的位置，但Target、西尔斯、凯马特这些强大对手一直虎视眈眈，特别是美国第二大折扣店Target的成长速度远远高于沃尔玛。2005年，沃尔玛连锁公司（WalMartStores Inc）增幅为36，其竞争对手Target的同店销售增长56。Target的销售业绩预计还将进一步增长。Target现在全美有1400家分店，2005年的销售额达到了530亿美元。Target的成功原因是其小型、时尚的布局和商品成功吸引了更多高收入顾客。Target的经营主要迎合年轻但富裕程度稍高客户的需要，定位在品牌设计者的连锁店将大卖场式的低价格与大量设计元素相结合，以大手笔的广告和如密兹罗希（IsaacMizrahi）等名服饰设计师吸引了希望以平价穿出品味的消费者。外部形象频遭指责。制造商对沃尔玛有着矛盾的心态，制造商既离不开沃尔玛强大的分销能力，又无法忍受其对价格的压榨。目前美国乃至世界对于沃尔玛正在破坏就业并压制薪酬水平的指责不断增多，有些地区的抵制活动正不断升级。据统计，自沃尔玛开业以来，全美已有50的服装店关闭，30的五金店停业，25的建材商破产。研究证明，沃尔玛每提供2个工作岗位，就会有3个人失业。最近，沃尔玛在华盛顿举行一个会议，想藉此平心静气地衡量其对美国经济的影响，邀请10家学术报刊的人员出席，其中5家报刊至少在一定程度上对沃尔玛外部形象进行指责。沃尔玛的内忧外患，使它不得不重新进行市场定位，改变自己“天天平价”的金字招牌。三、 沃尔玛市场再定位策略的实施3.1 提供紧跟时尚的产品据美国广告时代报道，沃尔玛的广告代理公司GSDM和Bernsteinrein管理层已经证实，近日接到沃尔玛关于调整广告业务的通知，要求逐渐改变“天天低价”的品牌形象。而且，此次广告调整涉及金额超过5亿美元。事实上，自2005年乔治弗莱明出任沃尔玛美国商店市场营销负责人以来，沃尔玛的广告风格大为改变，代表性事件是两年内将在美国顶级时尚杂志Vogue上投放116页沃尔玛广告。沃尔玛正在调整其产品结构，增添了更多的高附加值时尚货品，包括售价1000美元的东芝笔记本电脑和平板电视机，这在以往是绝无仅有的。著名的运动品牌耐克也将旗下的Starter 品牌在沃尔玛销售。3.2 保持大众商品低价位在40几年里，沃尔玛能够成为世界500强之首，主要是由于其采用了低价位营销策略，其进行重新市场定位不会丢弃自己原来的市场。低价商品在全世界仍然有很大的消费群体，大部分利润还是要由他们提供。沃尔玛将继续保持大众商品的低价位，留住以前自己的忠实顾客，为顾客提供平价的大众商品。纽约市场咨询机构WSL零售战略公司负责人坎迪斯科莱特说，对于沃尔玛公司来说，目前的主要挑战是如何吸引年收入超过10万美元的高收入客户，让他们习惯