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8D问题点解决流程 焊装车间2014 2 9 8D问题点解决流程工具 有天小张早上出门去上班 等小张下班回到家时 发现家里到处都是水 家具电器等也都泡在水里了 换成你是小张会怎么应对这个事件 请大家分成三个小组 并选出一个小组长 组长带领大家针对此事件用10分钟的时间进行头脑风暴 把事件的处理方案或处理流程写在A3纸上 8D问题点解决流程工具 8D介绍 什么是8D 所谓8D问题点解决流程 8个步骤 又称团队导向问题点解决步骤 此方法是团队运作导向以事实为基础 避免个人主见的介入 使问题的解决能更具条理 更符合逻辑性 适合各部门 岗位人员的共同投入 求得创造性及永久性的解决问题的方案 可适用于解决任何问题 而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通 8D问题点解决流程工具 8D精神 面对问题不可以各自为政 自我本位主义 否则将无法有效解决问题 面对问题应群策群力 互相帮助 相互提拔 如此才能彻底解决问题 8D问题点解决流程工具 8D介绍 适用范围 品质提升 产能提升 内部重大不良 后工程返修问题等任何需要解决的问题 注 不是每一个问题的发生都有必要采用8D方法 而是针对重复发生的 一直没有解决的比较重大的问题 或是后工程反馈要求回复的投诉与抱怨 8D问题点解决流程工具 8D流程 问题初步了解 建立小组 问题描述 最有可能的原因是否是根本原因 确定可能原因 选择最可能原因 确定根本原因 预防再发对策 效果确认及标准化 恭贺小组 长期对策 1 2 3 4 5 6 7 8 临时对策 NO YES 0 原因分析 8D问题点解决流程工具 8D问题点解决流程工具 D0 问题初步了解 问题初步了解 立项和准备工作 鉴定是否有进行8D的必要 立项和确定主题 收集资料 此过程尽量获取内部和外部的问题信息 数据 进行初步的分析和方案策划 8D问题点解决流程工具 D1 建立团队 建立一个小组来解决问题和执行纠正计划 小组成员应具有过程和 或产品知识 分配的时间 权威和需要的技能 小组的领导 谁来推动 建立小组需要考虑的要素 小组的资源 谁提供支持 小组的成员 合作及分工 人员的数量 多少为宜 选择小组成员的准则 按需要调整团队成员 小组成员的人数控制在4到10个之间 选择具有相应技能 知识 资源 权力等的人作为团队成员 各类成员之间职责 任务合理搭配 8D问题点解决流程工具 D2 问题点描述 向团队说明何时 何地 发生了什么事 严重程度 目前状态 如何紧急处理 以及展示照片和收集到的证物 以明确简洁的方式来陈述问题 5W 2H 愛因斯坦說 精確的陳述問題比解決問題還來得重要 約翰 杜威說 明確的將問題指出 就等於解決問題的一半 What什么事情 做什么 目的 When何时发生 什么时候做 顺序 Who与谁有关 谁来做 人 Where在何处发生 在哪里做 顺序 Why为什么 为何要做 对象 How识别已知的解释 用什么方法做 手段 Howmany量化问题程度 花费多少 费用 问题描述 会恶化 是否需紧急处理 8D问题点解决流程工具 D2 练习 假如你现在是焊装的主管 对于几次造成物料混料的问题非常重视 又发生与物流车间责任上的争议 给大家造成困扰 若您是8D手法的召集人请用5W2H就案例中的问题召集你的组员进行原因的探究 10分钟内完成 8D问题点解决流程工具 D3 短期对策 真因没找到前 暂时用什么方法可以最快地防止问题发生 同时控制后工程的问题发生的影响不会扩大 直到永久对策执行为止 如会检 筛选 自动改手动等 验证所有的临时措施应是有效的 未发生排查 已发生追查 发生中对应 品质问题 防止 控制 8D问题点解决流程工具 D3 练习 接D2练习 若物料混料 没有立即采取临时对策 会造成什么样的影响 8D手法的召集人赶紧带领你的组员进行一下探讨 并说出你们应该进行什么样的临时对策 5分钟内完成 8D问题点解决流程工具 D4 识别并验证根本原因 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因 再分别针对每一可能原因予以测试 最终确定产生问题的根本原因 需要考虑的问题 1 列可能原因时要周全 2 原因和结果要有论证 说得通 3 原因一定是根本原因 而非表面原因 8D问题点解决流程工具 从流程分析 流程图 各个可疑原因排查对现场人机料环法测进行观察测量 有历史数据的对数据进行初步分析 质量问题5M1E分析 鱼翅图分析 进一步明确问题 不良解析 关键原因确认统计分析DOE验证机理分析 团队协作 列出所有可能的疑点 深入明确问题 疑点验证 关键原因 是否为根本原因5 WHY分析 D4 识别并验证根本原因 常用方法 1 对操作员现场询问 2 现场观察 3 模拟试验 5M1E分析 机 法 人 3 异常记录 料 环 测 D4 识别并验证根本原因 8D问题点解决流程工具 鱼骨图分析 D4 识别并验证根本原因 8D问题点解决流程工具 D4 识别并验证根本原因 旧QC七大手法 检查表 收集整理资料 柏拉图 确定主导因素 散布图 展示变数之间的线性关系 鱼骨图 寻找引发结果的原因 层别法 从不同角度层面发现问题 管制图 识别波动的来源 直方圆 展示制程的分配情况 新QC七大手法 关联图 理清复杂因素间的关系 系统图 系统的寻求实现目标的手段 亲和图 从杂乱的语言资料中汲取资讯 矩阵图 多角度的考察存在的问题 PDPC法 遇测设计中可能出现的障碍和结果 箭条图 合理制定进度计划 矩阵资料解析法 多变数转化少变数资料分析 8D问题点解决流程工具 D4 练习 接D2练习的问题 召集你的组员使用QC七大手法里的新旧工具 哪些可以对D2练习的问题进行原因分析 若你有正在使用8D手法 请说出混料上线的根本原因 15分钟内完成 8D问题点解决流程工具 选取最佳的的长期对策来解决根本原因 同时也选取最佳的长期对策来控制根本原因的影响 需要考虑的问题 3 措施尽量具体化 2 必要时对已经明确的措施进行验证 1 一定是针对根本原因来制定措施 一个原因可能有几条措施 D5 长期对策 8D问题点解决流程工具 D6 预防再发对策 计划和执行选取的预防再发对策 去除临时行动 需要考虑的问题 3 验证预防再发对策有效后 可以停止临时措施 2 待步入生产阶段 应即监视纠正措施之长期效果 并于必要时采行补救措施 1 确定并执行预防再发对策 并应注意持续实施监控 以确定根因已经消除 8D问题点解决流程工具 标准化 标准化是把企业所积累的技术 经验 通过文件的方式进行规范 标准化的目的 技术储备 提高效率 防止再发 教育训练 D7 效果确认并标准化 8D问题点解决流程工具 恭贺小组的每一成员 问题解决完成 对小组成员的努力予以肯定 D8 恭贺小组 8D问题点解决流程工具 实际案例练习 详细说明什么人 什么地点 什么时间发现问题点 问题点状况 造成的损失 对后续工作的影响 员工XXX2014年1月10日进行盘点差异分析时发现物料A906XXXXXXX盘点差异原因是X月X日物料来错件但是没有做帐 造成盘亏XX数量 金额 例子 8D问题点解决流程工具 D3 短期对策 针对现有的影响 制定并立即执行临时对策 例子 8D问题点解决流程工具 利用头脑风暴 从人 机 料 法 环列出各种可能影响的因素 例子 D4 查找根本原因 D4 1要因分析 鱼骨图 人 机 料 法 环 人 机 料 法 环 2 物流人员物料叉错 1 物料来件与件号不符 1 物流人员没有按照规定VOD上线 3 相关调帐人员没作帐 1 系统故障 做帐不成功 2 没按不良件流程进行处理 2 物流人员物料叉错 2 系统作帐错误 1 现场人员不明确处理流程 8D问题点解决流程工具 从要因分析中 调查选定最有可能影响到的原因 最终找出直接原因 例子 D4 查找根本原因 D4 2要因调查 X ok noproblem没问题 Notideal tobeaddressed不是理想问题 Definiteproblem确切问题 X X 8D问题点解决流程工具 利用5个为什么 将直接原因的根本原因找出来 例子 D4 查找根本原因 8D问题点解决流程工具 根据根本原因 制定长期对策并确认效果 例子 D5 D6 永久对策与效果确认验证 8D问题点解决流程工具 制定相关记录及标准 确保相关对策落实执行 例子 D7 预防措施 1 制作线边不良件物料记录表 2 定期输入电子档备查 3 各线宣导所有物料问题通知当线窗口并按流程处理 8D问题点解决流程工具 执行段时间后 分析数据 确认成果 并与他人分享 例子 D8 成果总结与庆祝 1 实施三个月后 盘点差异项由原来XX项递减为XX项2 制作相关报告 邀请高经理及相关人员并进行汇报3 向高级经理申请RMB 3000元 进行成果庆祝 4 楼上那一项可忽略不计 没有相关标准 各单位改善进展 1 订单部门 将本次差异有原因项目进行调帐 2 各部门已制订或修改相关物料处理流程重点说明 领料流程 所有外单位领料 必须以由车间负责确认后 由负责人与各线进行沟通领料并记录 负责人 傅丽华代理人 林婷 呆料流程 生产只负责线边呆料盘点及回复 焊装较少 来错件流程 严格按照判单流程进行处理 每周汇总清单与物流确认帐面流程 试运行半年 来件短少流程 生产提出发生过来料短少或怀疑来料短少物料 物流在到厂收料时进行确认 结边发现来料短少 通知各负责人现场判单 并定期回馈相关调帐结果 相关流程定案后将对大家进行详细说明 讨论 我们能做什么 1 制定车间内部管理方案 如站边物料履历表 不良件区物料签收表 2 严