生产与运作管理知识点.doc

Chapter1 绪论1. 生产与运作管理的基本概念Chapter2 生产与运作战略决策1. 生产与运作战略的基本概念在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。2. 如何确立竞争重点？1） 首先是成本。价格低廉的产品总是有竞争优势的。但价格低了，利润也随之变小，有时需要用大数量来弥补。但更重要的是应该努力降低成本。降低成本的途径有多种。一种是采用自动化程度更高的设备，这种方法需要较昂贵的投资。但在很多情况下，是可以通过工作方式的改变、排除各种浪费等方法来实现的。在这方面，日本企业有许多成功的例子可以借鉴。还应指出的一点是，尽量降低成本以维持或增加市场占有率的努力，经常用于正处于其寿命周期的成熟期的产品。在这个时期，因产出最大，效率也达到了最高。科技驱动成本降低2）其次是质量。质量不仅是一个生产运作战略的问题，从宏观上来说，也是一国经济发展中的一个战略问题。对于企业来说，提高其产品质量有着更重要的意义。这方面有两个重点可以考虑：高设计质量包括卓越的使用性能、操作性能、耐久性等，有时还包括良好的售后服务支持甚至财务性支持。例如，IBM的个人计算机以其卓越的使用性能、操作性能著称，同时提供三年免费保修等良好的售后服务，还对其产品提供分期付款、信用付款、租赁等财务性服务。这个事例又一次说明，产品和服务的设计，包括质量设计是不能割裂开来考虑的。稳定的质量。者指质量的稳定性和一贯性。例如，铸件产品的质量稳定性用符合设计要求(尺寸、光洁度等)的产品的百分比来表示，而在银行，可能以记录顾客账号的出错率来表示。麦当劳的质量稳定性是最著名的，不管你在哪个店，什么时候就餐，所吃到的汉堡包的味道都是一样的。3）第三是时间。20世纪90年代以来，企业给了时间竞争更重要的位置因为当今世界范围内的竞争愈演愈烈，仅在传统的成本、质量方面的竞争不足以使企业与企业之间拉开距离，于是很多企业开始在时间上争取优势。时间上的竞争包括三个重点：一是快速交货，指从收到订单到交货的时间，越短越好。对于不同的企业，这一时间长度可能有相当不同的含义。一个制造大型机器的制造业企业，其生产周期可能需要半年；医院中的一个外科手术，从患者提出要求至实施手术，一般不超过几周；而一个城市的急救系统，必须在几分钟到十几分钟内作出响应。对于制造业企业来说，可以采用库存或留有富余的生产能力来缩短交货时间，但在一个医院、一个百货商店，则必须以完全不同的方式来快速对应顾客的需求，二是按时交货，指只在顾客需要的时候交货，不能晚，但早了也不好。例如，对于送餐业来说，这个问题可能是最重要的。制造业通常以按订单交货的百分比来衡量这一指标，超级市场则可能以在交款处等待时间少于3分钟的顾客的百分比来衡量。（网上交易）三是新产品的开发速度。它包括从新产品方案产生至最终设计完成所需要的全部时间再加上生产时间。当今，由于各种产品的寿命周期越来越短，所以新产品开发速度就变得至关重要，谁的产品能最先投放市场，谁就能在市场上争取主动。这一点无论是对于制造业企业还是非制造业企业都是一样的但是要注意的是，如果产品开发的成本很高，所需技术难度较大，顾客喜好的不确定性也很大时，就需慎重考虑是否以这一点为竞争重点。关于时间竞争，日本企业给了我们很好的启示。以日本汽车工业为例，从20世纪80年代后串期开始，日本汽车风摩全球，其原因当然有质量好、价格便宜等方面，但很重要的一个方面是，日本企业在时间竞争亡的优势。以交货速度为例，在丰田公司，一份来自日本国内的订单四五天之后就能交货，一份来自国外的订单两周以后就能交货。再以产品开发速度为例，日本开发新车所需的时间只是美国的一半，欧洲的l3，这是日本车的竞争能力强的一个重要原因。4）最后是柔性。所谓柔性，是指对应外界变化的能力，即应变能力。这方面包括两个重点。一是顾客化(customization)产品服务，即适应每一顾客的特殊要求，改变设计和生产运作方式的能力。例如，高级时装公司，专门用于银行、邮政、航天等方面的特殊用途的大型汁算机制造公司，咨询公司等，必须非常重视这方面的竞争能力以此为竞争重点的企业所提供的产品或服务具体到丁每个顾客的特殊要求，因此产品的寿命周期非常短，产量很小。最极端的情况下是一种产品只生产一件(oneof-a-kind production)。这种竞争主要是基于企业提供难度较大的、非标准产品的能力。另一个重点是产量的柔性，指能够根据市场需求量的变动迅速增加或减少产量的能力。对于其产品或所提供的服务具有波动性的企业来说，这是竞争中的一个重要问题。但是，一个制造空调的企业和一个邮局，其需求的波动周期是有很大不同的，因此，必须根据具体情况制定具体的产量柔性策略。3. 制造业生产类型的划分及其特点1） 按产品使用性能分类 可分为通用产品和专用产品两大类。通用产品是按照一定的标准设计生产的产品，适用面广、需求量大。企业通常通过市场需求预测，根据自己的生产能力和销售能力来制定生产计划，并且通过保持一定的库存来对应市场需求的波动。通用产品的生产规模可以很大，生产过程相对稳定，因此可以采用高效的专用生产设备，在生产计划方式上也有条件采用经过优化的标准计划。专用产品是根据用户的特殊需求专门设计和生产的产品，产品的适用范围狭小，需求量也很小。生产专用产品的企业由于产品不断变换、不重复，生产过程运行的稳定性较差，所需设备应具有较高的柔性，生产计划工作和生产过程的控制都比较复杂。可见，这两种产品的生产过程在管理方式和方法上有很大的不同2）加工装配型：工艺特征分类 可分为流程型和加工装配型。流程型： 连续型生产(Continuous production)：按工艺流程的特征，生产的工艺过程是连续进行的，生产过程不能中断。如石油冶炼、炼钢、化工产品生产等。且工艺过程的顺序是固定不变的。生产设施按工艺流程布置，原材料按照固定的工艺流程连续不断地通过一系列设备装置被加工处理成产品。化工、炼油、造纸、制糖、水泥等是流程型生产的典型。这种生产方式的管理重点是要保证连续供料和确保每一环节的正常运行。因为任何一个环节出现故障，都会引起整个生产过程的瘫痪。加工装配型：配套性3）按生产的稳定性和重复性分类/根据产品 项目型(Project)：目标单一，活动复杂。如卫星发射、大型建筑、新产品开发等。 单件生产(Job Shop)：根据用户的特定要求组织生产或服务，如船舶制造、医疗保健等。成批生产(Batch Production)：品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产。大量生产(Mass production)：大批量生产一种或少数几种标准化产品，因而有时也称重复性生产。4）根据满足需求的方式分类/按需求特性分类备货型生产(Make-to-Stock, MTS)在市场需求调查、市场需求量预测的基础上，按已有的标准产品或产品系列有计划的进行生产，生产的目的是为了补充库存（某种程度类似通用产品）。通过成品库存随时满足用户需求。例如，家用电器、标准件、汽车等的生产。订货型生产(Make-to-Order, MTO) 按用户订单提出的具体订货要求，分别在设计、制造、装配、服务等层次组织生产，以满足用户的特异性（某种程度类似专用产品）。用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量、等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。如船舶、大型工业锅炉等。备货型生产和订货型生产的生产组织有很大的不同。4. 服务业运作类型的划分及其特点1）按顾客的需求特性分类： 通用性服务 专用型服务2）按运作系统的特性分类技术密集型人员密集型5. 市场生命周期新产品选择衡量？产品使用寿命：指产品实体的消耗磨损。是具体的、有形的变化，受消费过程中使用的时间、强度、维护保养以及自然力作用的影响。 (1)早进晚出 即从产品的寿命周期开始直至终了自始至终生产。当然，在此期间内可以进行产品型号的改换，也可以投入与该产品关系密切的其他新产品，但只要这种产品在市场上还能够存在，即“寿命”还没有到期，就不考虑停产或转产。很多具有大批量、低成本生产系统的企业，往往采用这种产品进出策略，以便使其系统优势得到充分发挥在一些进入壁垒和退出壁垒均较高的行业，例如汽车、手机这样的高科技、资本密集行业，通常也采取这种策略。 (2)早进早出 这种策略是只在产品的投入期和成长期进行生产。例如，研制开发出的一种新产品，刚刚投入市场，尚未得到充分的成长，为使这种产品能被市场所接受，最终在市场上站稳、成长起来，开发这种产品的企业可能会在初期进行生产。合成纤维是这方面一个典型例子。新合成纤维的发明企业在利用这种纤维制成的最终产品在市场上成长、成熟起来以前，为了推广自己的产品，使市场承认，可能会采用这种策略，自己生产最终产品投放市场。待这种产品在市场上站稳脚跟后，就停止生产最终产品，只供应纤维材料，成为专营原材料的厂家。一些产品开发能力较强、市场开拓能力也较强且具有较灵活的生产系统的企业，也往往采用这种策略。 (3)晚进晚出 这种策略是在一种产品的市场已经被开发、产品已进入成长期、市场前景已经看得较明显以后，才开始进行生产，采取这种策略的企业通常技术革新能力与研究开发能力较弱，但具有较优越的制造能力、生产应变能力和销售能力。这种策略的有利之处是，可以避免进行新产品开发的风险。但反过来，这种跟进策略不一定能有很强的竞争力。Chapter4 生产运作技术的选择与管理1. 生产运作技术分类按功能分类：1）产品技术2）生产技术 3）管理技术按技术的体现形式分类：1）技术硬件2）技术软件3）技术专家2. 技术的含义 指制造一种产品或提供一项服务的系统知识3. 如何看待自动化1） 自动化程度最高不等于最佳决策2） 产量-决定技术水平的一个重要变量3） 两种自动化技术与范围经济4. 现代制造技术的发展趋势和特点 1）制造技术对多种学科、多种技术的综合吸收和应用 2）制造环节的集成与一体化Chapter5 生产运作能力1. 生产运作能力的含义是指一个设施的最大产出率2. 生产运作能力的度量 1）基本度量 ： 投入量 产出量2）“最大”能力与“正常”能力3）生产能力 生产能力的概念：是指企业的设备与设施(固定资产), 在一定时期内, 在先进合理的技术组织条件下, 所能生产一定种类产品的最大数量。这是国内常用的生产能力的概念。生产能力的表示(measures of capacity) 对于单一产品或服务的企业,生产能力的大小就用该中产品或服务来表示就可以了,但对多品种生产和服务的情况, 就比较复杂. 为此,人们设计出了表示生产能力的方法。具体产品表示法、代表产品表示法、假定产品表示法、生产时间表示法(Availability of output)。生产能力与生产任务的平衡：台时平衡、产量平衡Chapter7 设施选址1. 设施选址的影响因素成本因素：是否接进市场原料供应成本运输成本 与外协厂家的相对位置劳动力成本土地成本基础设施条件（水电气）技术支持成本信息来源和服务费用；非成本因素：当地政府政策、法规条件气候和地理环境；扩展机会与发展余地；政治稳定性与文化当地竞争情况周围环境Chapter8 设施布置1 设施布置基本问题设施布置需要考虑4个问题：1）应包括哪些经济活动单元 2）每个单元需要多大的空间3）每个单元空间的形状如何4）每个单元在设施范围内的位置2 设施布置基本类型 1）工艺对象专业化布置2）产品对象专业化布置 3）混合布置 4）固定布置3 工艺对象专业化布置的方法 1）汇集有关数据、信息2）初步作出平面布置方案，进行评价3）最终确定块状区划图，做出详细方案4 产品对象专业化布置的方法 在产品对象专业化的布置下，设备或工作地（活动单元）之间的相对位置几乎没有其他选择，均按产品的加工顺序或装配顺序排序，产品顺次从一个工作低流向下一个，直至生产线的最后一个，即被完成。Chapter9供应链管理1. 供应链管理对象 1）物流2）信息流3）资金流2. 采购管理的定义 ：是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理的主要内容 1)接受采购要求或采购指示 2) 接受采购要求内容：采购品种 采购数量 、质量、到货期限3.如何选择供应商a选择供应链合作伙伴的主要考虑因素b合作伙伴综合评价体系c订货d订货跟踪e货到验收4.牛鞭效应牛鞭效应，是指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。 营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。它是市场营销中普遍存在的高风险现象，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。5.库存管理的定义 库存是一个企业储存的起来的物质资源，目的是用于更有价值的生产和销售活动。6.库存的类型 1）按其所处的状态分类：原材料（Raw material ）库存、在制品（Work-in-Process (WIP) 库存）、产成品（Finished Goods ）库存、备品备件及办公耗材（MRO）库存2）、按其作用：（1）周转库存（2）安全库存（3）调节库存（4）在途库存3）、按用户对库存的需求特性分1）独力需求2）相关需求7.ABC分类法的应用:按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，分别采取不同的管理方法。8.经济订货批量（EOQ）模型 经济订货模型假定每次订货的订货量相同，订货提前期固定，需求率固定不变，是一个理想的抽象模型。Chapter10 综合计划与主生产计划1.MRP的输出1）、对各种物料的具体需求，包括需求量和需求时间(自制件投入出产计划；外购件采购计划；原材料采购计划；库存状态记录；等。)2）、订单发出时间2.MRP的输入 MRP的输入有3个部分：主生产计划（产品出产计划，MPS）、物料清单（产品结构文件，BOM）、库存状态文件