天瑞集团水泥有限公司绩效考核管理办法.doc

天瑞集团水泥有限公司绩效考核管理办法二八年四月十二日 目 录1第一章 总则 2第二章 绩效考核职责划分 4第三章 绩效考核指标体系 4第四章 公司高管人员考核办法 5第五章 总部职能部室考核办法 7第六章 在建项目、筹建项目指挥部考核办法 7第八章 分子公司考核办法 9第九章 考核调整 10第十章 绩效考核程序 12第十一章 附则 附件一 天瑞集团水泥有限公司2008年度高管人员绩效考核表.14附件二 水泥公司总部职能部室的考核分类指标.30附件三 天瑞集团水泥有限公司在建项目指挥部绩效考核办法.附件四 天瑞集团水泥有限公司筹建项目指挥部绩效考核办法.附件五 天瑞集团水泥有限公司销售系统部绩效考核办法.附件六 天瑞集团水泥有限公司360度绩效考核办法.32附件七 天瑞集团水泥有限公司各分子公司班子业绩考核表.35附件八 天瑞集团水泥有限公司各分子公司2008年吨工资含量表.36附件九 天瑞集团水泥有限公司主要法律未决事项表.37天瑞集团水泥有限公司绩效考核管理办法（草案）第一章 总则为实现天瑞集团水泥有限公司（简称水泥公司）经营战略目标，不断提高水泥公司的整体经济效益与运营能力，客观公正评价公司各单位及个人的工作价值和贡献，合理运用公司员工收入分配机制和职权分配机制，充分发挥绩效考核的激励作用，特制定本办法。本办法的考核体系依据平衡计分卡的管理思想，采用目标管理法和360度综合评价等方法，结合水泥公司实际情况而设计。水泥公司绩效考核管理工作遵循以下原则：目标导向原则。以公司（组织或个人）的责任目标为考核方案制订基础和绩效管理的指引方向；客观原则。考核指标尽可能量化，用事实说话。绩效考核的结果应作为重要的判断标准或决策信息加以运用；反馈原则。考核结果要及时反馈给被考核者，征求被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释；时效性原则。绩效考核只对考核期内工作成果作出综合评价；针对性原则。考核指标按照“干什么，考什么；管什么,考什么”的原则设计关键业绩指标。水泥公司绩效考核工作的结果主要用于以下目的：1、评价组织或个人对公司的业绩贡献；2、为组织或个人的薪酬分配提供依据；3、为各岗位成员的晋升、降职、调职和离职提供依据；4、为修改完善各项规章制度提供依据；5、了解各岗位成员和部门对培训工作的需求；6、为公司人力资源部的人力资源规划提供基础信息。 水泥公司设立绩效考核委员会，组织、实施、监督公司绩效考核工作，并对考核申诉及重大问题或争议进行处理和仲裁。公司绩效考核委员会由总经理兼任主任，分管人力资源副总经理兼任常务副主任，发展、生产、销售、供应、财务、工程、审计的分管副总经理兼任副主任，公司各职能部门负责人为委员会成员。绩效考核管理办法执行过程中，月度考核结果由常务副主任主持进行审议并向主任报告，年度考核结果，由主任亲自主持进行审议和处理。公司绩效考核委员会每季度招开一次会议，研究绩效考核工作中的问题，修订完善绩效考核办法。本办法适用于水泥公司各分子公司、总部各职能部门层面的组织绩效考核和水泥公司高管人员、总部各职能部门负责人及员工、各分子公司领导班子成员等层面的个人绩效考核。各分子公司、各在建项目指挥部内部组织绩效和个人绩效的考核管理，由各单位根据本单位的工作特点，参照本管理办法制定相应实施细则，报公司审核备案后实施。水泥公司总部及各分子公司和各指挥部享受年薪制人员均实行年薪（月薪）总额的40%与绩效考核结果挂钩。以下情况不适用本考核办法：1.水泥公司董事长、总经理、董事、监事等人员的考核管理由公司股东方另行规定，不纳入本办法管理。2.经水泥公司总经理办公会批准，公司范围内各单位因执行特别激励措施，需另执行特别绩效考核办法的，其绩效考核管理，按总经理办公会批准的意见组织实施。3. 公司新进试用员工的考核管理，由人力资源部组织或授权相关单位（部门）实施，具体考核办法由人力资源部另行规定，不纳入本办法管理。4. 因工作调动因素进入公司不足一个月的不参加本单位月度考核，公司招聘新进员工在公司工作时间不足半年的员工不参与年度考核。5.其他不适用于本管理办法的情形。第二章 绩效考核职责划分 公司绩效考核管理按照“制度统一、分级管理”的原则，采取直接上级考核其直接下级、全体人员参与对考核体系进行民主监督管理的方式运作。1、人力资源部的绩效考核职责在公司绩效考核委员会的领导下，负责公司绩效考核的日常工作，监督、指导各部门、各分子公司、各在建项目指挥部、各筹建项目指挥部进行绩效考核，收集、汇总、保存考核资料，审核在建项目指挥部和筹建项目指挥部及销售系统的考核结果，拟定绩效考核通报，并对考核过程的客观性、考核结果的准确性负责。2、工程部的绩效考核职责负责制订完善天瑞集团水泥有限公司工程项目指挥部的考核管理办法，并报人力资源部审核备案；负责对各在建项目指挥部绩效考核的日常工作，收集、汇总、保存考核相关资料，拟定各在建项目指挥部绩效考核通报，向总部人力资源部提供相关的绩效考核数据，并对考核过程的客观性、考核结果的准确性负责。3、发展中心的绩效考核职责负责制订完善天瑞集团水泥有限公司筹建项目指挥部的考核管理办法，并报人力资源部审核备案；负责对各筹建项目指挥部绩效考核的日常工作，收集、汇总、保存考核相关资料，拟定各筹建项目指挥部绩效考核通报，向总部人力资源部提供相关的绩效考核数据，并对考核过程的客观性、考核结果的准确性负责。4、审计部的绩效考核职责负责对每月/年各部门所提供的绩效考核数据进行审计，最终提供准确考核数据,并对考核数据的准确性负责。5、公司其他职能部门的绩效考核职责按照绩效管理办法的相关规定及时、准确地提供相关考核数据和资料。6、分子公司、在建项目指挥部和筹建项目指挥部的绩效考核职责设立相应的绩效考核小组，根据公司的绩效考核管理办法和考核指导方针制定本单位的绩效考核管理实施细则；根据公司确定的战略目标和生产经营计划，分解本公司内各部门的绩效考核指标；领导和监督本分子公司或指挥部对各组织及全体员工进行绩效考核。7、公司各级组织和个人共同的绩效考核职责尽最大努力认真地完成公司分解给各组织和个人的绩效管理目标；按要求接收、提供绩效考核数据和资料，并对数据和资料的及时性和准确性负责；对自己的直接考核对象做出客观、公平、公正的考核评价；采用适当的方式正确地对自己的直接考核对象反馈考核结果信息，正确地对其指引、指导、关怀、帮助；对绩效考核进行监督；对绩效考核提出改进意见或合理化建议；公司绩效考核管理办法规定的其他应履行的考核管理职责。 公司直接对总部各职能部门、各分子公司及领导班子、各在建项目指挥部及领导班子和筹建项目指挥部及领导班子进行考核；水泥公司总经理负责对公司各副总经理（含财务总监）、总经理助理、各分子公司总经理等高管人员进行考核；水泥公司总部各高管人员负责对各自分管职能部门及部门负责人进行考核；各分子公司总经理负责对本单位的领导班子各成员进行考核；各职能部门的负责人负责对各自部室内员工进行考核；各分子公司内部各级别的个人绩效考核比照此原则类推进行。经办考绩人员不得对公司以外组织及个人泄露考核机密；经办考绩人员应以客观、公正的立场评议，不得徇私舞弊。公司总部所有员工及各分子公司和各在建项目指挥部、筹建项目指挥部领导班子的相关考核资料及考核成绩的记录，均由人力资源部整理存档，任何人查阅须经公司分管人力资源工作的副总书面许可；各分、子公司除经理班子外的所有员工的相关考核资料及考核成绩的记录，均由分、子公司人力资源部门整理存档，任何人查阅须经相应单位分管人力资源工作负责人的书面许可。第三章 绩效考核指标体系水泥公司各层面对组织绩效的考核，以反映组织绩效的关键业绩副昕己宋饕谰荩咛逯副晏逑瞪杓萍景旆泄卣陆凇?水泥公司及分子公司管理层面个人绩效考核指标体系由业绩考核指标和360度综合评价体系两个部分组成。1. 业绩考核指标由反映个人在规定的考核期内主要工作目标完成情况即个人工作业绩的关键指标和在工作期间重点工作任务的完成情况两部分组成，其结果反映被考核对象的工作业绩。2. 各层面个人绩效的考核采用业绩考核指标和360度综合评价体系对个人工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价，其中业绩考核指标所占权重为80%，360度综合评价体系指标所占权重为20%,360度综合评价体系指标详见附件六。3.重点工作计划指各责任人及部门为了完成目标任务而制订的各个时期的重点工作计划，公司领导及子公司总经理重点工作计划由各责任人编制，由总经理审批和考核。部门及部门负责人重点工作计划由分管领导审批和考核。重点工作计划完成情况实行月度考核和年度汇总，月度重点工作计划由年度重点工作计划分解，结合月度工作实际情况制订，月度和年度累计重点工作计划综合完成率低于75%时，该项得分为零，大于等于75%时按得分率计算该项的考核分值。第四章 公司高管人员考核办法水泥公司高管人员的绩效考核管理，以提高整体营运质量为中心任务，由公司总经理直接负责。公司高管人员的绩效考核分为月度考核和年度考核两种。水泥公司高管人员的月度考核采用百分考核，仅考核业绩指标，主要是经济技术指标完成情况和月度重点工作计划完成情况，按照公司高管人员各自职责分工的不同，具体考核指标见附件一。1.公司新增其他吖苋嗽钡目己酥副辏莘止榭觯日丈鲜霭旆硇胁钩淠舛?2.对于公司领导有具体分管工作，并兼任一个下属单位领导的，月度考核时，公司考核权重占50%，下属单位考核权重占50%；对于公司领导没有具体的分管工作，只在下属单位任职的，按下属单位业绩完成情况考核。3.高管人员月度绩效考核综合得分低于75分时，取消当月绩效工资。考核指标的目标值按照公司年度预算目标计划和月度分解的目标计划执行。其中定量指标目标值和完成值考核时以累计值计算，定性指标仅按当月情况进行考核，特殊情况经公司绩效考核委员会研究批准后进行调整。高管人员月度/年度绩效工资按设计年薪标准的40%与绩效考核结果挂钩。水泥公司高管人员年度绩效考核的结果按照工作业绩考核得分80%+360度综合评价得分20%的办法进行汇总，得出的年度考核综合得分，综合得分在95（含）分以上的归为优，综合得分在80（含）95分的归为良，综合得分在80分以下的归为不合格。各等级人员与薪酬挂钩办法如下：1考核结果等级为优者，年终应得年薪总额=设计年薪总额60%+设计年薪总额40%1+（年度考核综合得分-95）952-全年各月度已发税前工资额度-应征个人所得税；但与绩效考核结果挂钩的考核系数最高不超过1.75。2. 考核结果等级为良者，年终应得年薪总额=设计年薪总额60%+设计年薪总额40%年度考核综合得分100-全年各月度已发税前工资额度-应征个人所得税；3考核结果等级为不合格者，取消年度绩效工资，年终应得年薪总额=设计年薪总额60%-全年各月度已发税前工资额度-应征个人所得税；4.公司全年实现净利润完成率低于75%，取消水泥公司领导班子（工程副总除外）的绩效工资。全年工程进度达不到计划进度80%的，取消工程副总绩效工资。超利润部分按净利润超额部分（按预算口径，以会计师事务所审计结果为准并考虑特殊调整因素）奖励水泥公司领导班子5%。第五章 总部职能部室考核办法水泥公司总部职能部室的绩效考核管理，以提升服务质量和管理水平为中心任务，由公司各分管领导归口负责，考核措施贯彻执行权责对等、偏重服务协调的原则。水泥公司总部职能部室的组织绩效考核采用百分考核办法，考核周期以月度为单位，考核指标以工作业绩指标，业绩指标分为通用指标和分类指标两个组成部分。其中通用指标占考核结果权重的60%，分类指标占考核结果权重的40%。水泥公司总部职能部室的考核分类指标见附件二：水泥公司因新增业务而设立职能部门，月度分类考核指标另行拟定补充。水泥公司总部职能部室月度分类考核指标的目标值的确定来源为公司年度预算和月度分解计划，其中定量指标目标值和完成值，考核时累计计算，定性指标仅按当月情况进行考核。水泥公司总部职能部室的月度绩效考核工作于次月的10日前完成，每年12月份的考核结果于次年度的元月20日前完成，如因财务决算未完成，则时间是顺延。水泥公司总部各职能部门员工的个人绩效考核分月度考核和年度考核两种，均采取百分考核。水泥公司职能部门月度考核结果，主要应用于当月薪资分配和员工内部培训，考核结果与月薪总额的40%挂钩，计算办法如下：1先计算出当月本部门应得绩效工资总额本部门当月设计绩效工资总额，按照公司薪酬管理办法有关规定进行计算，然后乘以当月部门组织绩效考核得分，即为应得绩效工资总额；2计算出本部门的绩效工资调节系数当期本部门绩效工资调节系数=应得绩效工资总额 / （员工个人绩效工资设计数 员工当月个人绩效考核最终得分）；3当月员工个人应得工资总额员工当月应发工资额=当月个人基本保障工资+当月个人设计绩效工资数 个人绩效考核最终得分100调节系数,其中当月个人基本保障工资是指享受年薪的工作人员每月应发的工资额度。公司职能部室负责人的绩效考核分月度考核和年度考核两种，均采取百分考核。 1.月度绩效考核同其所分管的职能部门考核得分。2.年度绩效考核按其分管的职能部门年度考核得分80%+360度综合评价体系得分20%计算。员工年度个人绩效考核成绩运用时，有以下区别：1水泥公司总部各职能部门享受年薪制人员的年度绩效考核成绩与个人年终应兑现年薪余额挂钩，具体办法同对高管人员的有关规定；2水泥公司总部各职能部门享受月薪制人员的年度绩效考核成绩，主要与年度评先和薪资调整挂钩，具体办法，由公司另行规定。第六章 在建项目、筹建项目指挥部考核办法工程项目指挥部考核由工程部根据天瑞集团水泥有限公司工程项目的考核管理办法(详见附件三)组织进行。考核结果报人力资源部统一审核汇总,经绩效考核委员会通过后执行。筹建项目指挥部绩效考核管理由发展中心制订天瑞集团水泥有限公司筹建项目指挥部的考核管理办法(详见附件四)后由发展中心组织进行，考核结果报人力资源部统一审核汇总,经绩效考核委员会通过后执行。第七章 销售部门或销售人员的绩效考核办法销售部门或销售人员的绩效考核办法由市场部根据天瑞集团水泥有限公司销售系统薪酬与绩效考核管理暂行办法(详见附件五)组织进行,经绩效考核委员会通过后执行。第八章 分子公司考核办法对分子公司领导班子的考核1. 水泥公司分子公司经理班子的绩效考核管理，以实现企业利润最大化为根本目的，以提高运营质量为中心任务,考核管理完全按照其签订的目标责任书的有关规定进行，分月度和年度考核。月度考核结果主要与其当月纳入考核范围的绩效工资总额挂钩，年度考核结果主要与其年度绩效工资总额挂钩。各分子公司班子业绩考核表见附件七。2.各分子公司经理班子月度绩效考核指标指标为主要经济指标和辅助指标: 业绩指标为产量35分（综合生产基地熟料25分，水泥10分）、综合成本10分、净利润30分、销售收入20分、现金收益5分；辅助指标为重点工作计划、制度执行、标杆管理、质量、安全。3.制度执行，系辅助考核指标，主要以各分子公司是否严格遵守了公司各项规章制度为依据，对于违反行为可视情节或公司领导意见，直接处以200-10000元的罚款，从考核工资总额中扣除，公司总部各职能部门有权对处罚提起动议，但处罚数额应经公司总经理批准方可实施。4.质量、安全，系辅助考核指标，主要以各分子公司是否达到质量零缺陷、安全零事故为依据，具体评价标准和评分办法由公司生产部拟定。5.标杆管理系辅助指标，主要指各分子公司推行标杆管理的实施力度和效果进行考核。6.各分子公司经理班子年度（半年）考核按主要经济指标考核得分占70%，管理工作目标考核得分占20%，重点工作完成情况考核得分占10%，累计得出年度绩效考核得分，其中管理工作目标是公司年度（半年）组织总部各职能部门进行综合大检查和综合评比，分别从专业管理角度按百分考核原则进行评价打分后，加权平均得出。7.主要经济指标的计算采用全年滚动累计的办法进行计算。8.各分子公司年度组织绩效的考核结果与其领导班子年薪税前总额挂钩，具体计算公式如下：年终班子成员应得税前年薪余额=设计年薪总额60%+设计年薪总额40%领导班子年度绩效考核得分100-全年各月度应发税前工资额度的总和；其领导班子成员每个人的内部分配所得，由各分子公司根据内部个人绩效年度考核办法，计算出考核成绩后，在首席负责人的主持下进行分配，具体分配办法为：首先计算出该领导班子参与绩效考核挂钩的应得绩效年薪总额：领导班子各成员设计年薪总额的40%与绩效考核结果挂钩，他们该部分薪资相加之和乘以该分子公司年度组织绩效考核得分，即为应得绩效年薪总额；再计算该领导班子绩效年薪调节系数：领导班子绩效年薪调节系数=应得绩效年薪总额 / （成员绩效年薪设计数 年度个人绩效考核最终得分）；最后计算各成员个人年终应得年薪余额：每个成员年终应得年薪余额=当年设计年薪总额60%+当年设计年薪总额40%个人绩效考核最终得分100调节系数-全年各月度已发税前工资额度的总和-应征个人所得税。9.本绩效考核办法与月度目标责任书规定相矛盾的，以本办法为准，其它未尽事宜以目标责任书规定为准。对分子公司组织的绩效考核1. 对分子公司组织的绩效考核管理，以提高产品产量、质量、赢利能力、降低产品综合成本为核心。2. 对分子公司组织的绩效考核，主要是进行月度考核，每月以吨（水泥或熟料）工资含量（详见附件八）计算各分子公司产量工资总额，再挂联利润系数K1和综合成本、质量、安全、标杆管理、管理制度综合考核系数K2计核应发工资总额。3. 利润系数的计算方法为：利润考核得分100，利润得分以百分计算，计算标准为目标值每增减1%,相应加减1分,当企业亏损时，原则上只发当月考核工资的80%。4. 综合成本、对标、质量、安全、管理制度综合考核系数的计算方法为（综合成本得分-标杆管理、质量、安全、管理制度扣分）100，综合成本得分以百分计算，计算方法为实际完成与当期目标相比，每降升1%，相应加减2分。5. 各分子公司月度工资计算公式为：G=（C水泥 D水泥+ C熟料D熟料）K1K2G组织当月应发工资总额C水泥月度水泥产量C熟料月度熟料产量D水泥-吨产品工资含量D熟料-吨产品工资含量K1利润系数K2考核系数6.组织当月应发工资总额最高不高于预算工资总额的1.3倍，最低不低于预算工资总额的0.8倍, 分子公司吨工资含量考核原则上应以丰补歉。对分、子公司组织和领导班子个人的考核，产量、利润和成本均实行累计考核，当利润完成率低于75%或考核得分低于80分时，取消绩效工资。各分子公司内部各级组织的月度绩效与个人绩效考核，由各分子公司参照吨工资含量考核办法拟定方案报人力资源部备案后组织实施，公司人力资源部对实施效果不定期进行监督抽查。公司与各分子公司领导班子年初订立有特殊激励目标责任书的，特殊激励措施考核按目标责任书的有关约定执行。如与本方案发生冲突，经公司绩效考核委员会研究批准后执行。第九章 考核调整当外部因素发生重大变化对分子公司和公司利润产生重大影响时，按如下方式对公司和各有关分、子公司利润进行调整：1. 当成员企业产品销售市场发生重大变化，因销价与公司确认的计划值发生偏差，当偏差使利润增加6%或减少6%及以上时，应将增加或减少的部分的80%计入实际完成结果后进行考核计算。2. 当成员企业熟料、原煤、电力等供应市场发生重大变化，导致生产成本投入情况与公司确认的计划目标发生偏差，当偏差使利润、综合成本、物料投入成本增加6%或减少6%及以上时，应将增加或减少的的80%部分计入实际完成结果后进行考核计算。3. 由于以上四方面因素综合作用，导致成员企业考核利润、综合成本、生产成本、销售收入、产量完成情况与计划目标发生偏差，当偏差使利润增加10%或减少10%及以上时，应将增加或减少的部分的80%计入实际完成结果后进行考核计算。除公司高管人员外，当被考核者考核结果高于130分或低于80分时，考核结果按最高130分和最低80分应用。经济指标考核的单项得分最高不高于该项基准分的两倍，最低不低于零分。对于考核评价结果，公司总经理可以根据实际情况上下浮动20分以内的调整。当出现资金严重不到位，对在建工程或筹建项目造成严重影响的，由工程部、发展中心或责任人提出调整工程进度申请，经财务部和财务总监审核确定后予以调整。当遇到不可抗力自然灾害，对生产经营、在建项目造成严重影响，由相关单位和责任人提出责任人提出调整工程进度申请，报公司绩效考核委员会研究决定是否予以调整。成员企业当年度折旧、利息、退免税及汇兑损益及其他补贴收入按本单位年度计划数额进行考核。当账面列支数额高于或低于计划数值而造成利润增减时，应将增加或减少的部分计入实际完成结果后进行考核计算。成员企业因未能及时按照资金管理办法规定完成上缴现金收益的，按少缴额度的50%调减净利润。公司经营环境发生重大变化，整体经营管理方案进行调整时，由公司绩效考核委员会对绩效考核方案或考核指标进行必要的修订。第十章 绩效考核程序绩效考核目标的确定：1. 每年11月10日前，各被考核分、子公司和在建项目指挥部向公司提供次年主要经营指标和项目进度指标年度计划及逐月分解表，经公司批准后实施，并报送公司有关职能部门。年度经营计划分解表要求各月基本均衡，对于年度内淡旺季明显的单位应做到上半年和下半年基本对等。各单位平时执行时要严格按照月度计划进行对比分析，不得随意调整计划。2. 每年11月30日前，公司财务部编制出公司次年主要经营指标年度计划及逐月分解表，经公司预算委员会审核、总经理签审后，报公司董事会批准；3.绩效考核规划：每年的12月31日前，公司人力资源部制定出下一年度的绩效考核计划，报公司绩效考核委员会审核批准后实施。4.每年12月10日前，公司各职能部门制定完毕下年度本部诺恼寮婊旧笈谌肆试床勘赴浮?5.每月5日前，公司领导班子成员需将当月工作计划，报公司总经理；公司总部其他员工将工作计划报其直接上级；各职能部门需将经主管领导签字的当月工作计划，报公司人力资源部；各分、子公司将当月生产经营计划报公司人力资源部。工作计划应结合年度绩效规划指标来制定，要求计划量化具体，明确标准和时限。人力资源部将计划汇总编制成册，报常务副总经理审批后，下发至各单位。绩效考核流程：1.绩效考核数据的收集采用需求拉动式：数据需求部门根据需要向相关单位提出需求要求，并规定数据报送的时间、格式和方式，相关单位应按规定报送数据，不得拖延或拒不执行。2.绩效考核数据最终汇集于人力资源部，需要向人力资源部提供数据的单位以及数据的具体要求见附表，每月结束后6日内、每年结束后10日内，相关单位应将经审计部审核过的数据按要求的方式和格式报送到人力资源部；各职能部门将经主管领导签审过的部门总结和经直接上级签署意见的个人总结交人力资源部。3.其他相关单位根据需要自行决定数据的报送单位以及时间、格式和方式。4.绩效考核结果审批：人力资源部把收到的资料汇总后，依据绩效考核标准拟定绩效考核意见稿，并于每月结束后10日内报公司绩效考核委员会副主任审核；每季度召开一次绩效考核委员会会议，听取绩效考核工作汇报，研究解决绩效考核问题；年度考核结果的兑现由总经理审批。考核结果及运用：1.绩效考核委员会审核批准后的最终绩效考核结果，由人力资源部编制当期绩效考核通报，于每陆崾?2日内、每年结束后30日内通报给各分、子公司、职能部门, 如因财务决算原因，时间可顺延。2.各单位接到考核通报后，根据考核结果核算工资；3.各单位根据绩效考核结果进行总结分析，开展绩效面谈工作，提出改进计划；4.年度考核结果将作为评比、晋级及降级、工资级别调整、年度表彰、教育培训的主要依据，具体办法另行拟定。考核反馈：1.接到考核通报后，根据考核的情况，各级主管应和有关直接下属进行绩效面谈，一般绩效面谈的人数不低于其直接下属人数的30%。2.绩效面谈的对象要有代表性，一般绩效成绩差的要全部进行，并帮助他们找出不足，制定改进计划；还要选取部分绩效成绩好的人员面谈，以找出经验、巩固成绩、提出合理化建议。3.绩效面谈要事先有计划，事中有记录，事后有结果。4.绩效面谈表要交主管的直接上级保存，以便监督。考核申诉：1.员工发现绩效考核中有失实的地方，或者发现考核过程中、考核结果运用过程中有不公平的现象，影响了自己的考核成绩或应得的利益，可以提出申诉，要求重新评定；2.申诉的程序为：隔级上级（或单位人力资源部）单位人力资源部单位首席负责人公司人力资源部公司绩效考核委员会公司董事长；3.员工应按程序逐级申诉，不提倡跨越程序隔级汇报；4.各部门或主管接到申诉后，应及时进行调查分析，并拿出初步意见报人力资源部（或单位人力资源部）审核后，报绩效考核委员会审批；5.经绩效考核委员会审批后的申诉结果，根据情况给予通报更改或次期更改，并及时通知给申诉者；6.申诉结果要在人力资源部备案。绩效改进：1.各单位都要对每次绩效考核的过程和结果进行仔细的分析，找出经验和教训，制定改进计划，用于改进工作；2.每年末，各单位都要制定下一年度的绩效改进计划，并于12月15日，与绩效规划一同报送人力资源部。各分、子公司所属考核对象的考核工作程序，可参照公司规定进行内部约定。第十一章 附则对于未按规定时间报送考核相关资料的，每延迟一天扣相关部门0.5分；不按规定格式报送考核相关资料给工作造成影响的每次扣1分；所提供资料有错误的每项次扣2分；拒不报送的扣5分。本管理办法与其他绩效管理办法中有冲突的地方，以本办法为准。本管理办法和其他绩效管理办法中均未明确的事项，由人力资源部组织各部门协商，提出方案，报公司绩效考核委员会批准后施行。本管理办法由公司人力资源部负责解释。附件一：天瑞集团水泥有限公司2008年度高管人员绩效考核表附件二：水泥公司总部职能部室的考核分类指标附件三：天瑞集团水泥有限公司在建项目指挥部绩效考核办法附件四：天瑞集团水泥有限公司筹建项目指挥部绩效考核办法附件五：天瑞集团水泥有限公司销售系统部绩效考核办法附件六：天瑞集团水泥有限公司360度绩效考核办法附件七：天瑞集团水泥有限公司各分子公司班子业绩考核表附件八：天瑞集团水泥有限公司各分子公司2008年吨工资含量表附件九：天瑞集团水泥有限公司主要法律未决事项表二八年四月十日 附件二：总部职能部室的通用考核指标汇部表指标名称指标定义/计算公式计算办法与评价标准权重数据来源净利润水泥公司合并报表所反映的当月税后利润额实际完成与当期目标相比，每升降1%，相应加减1分30%财务部/审计部重点工作计划考核周期内,被考核对象经直接上级批准的主要管理工作任务按月度重点工作计划任务完成率计算分值20%总经理/各分管领导制度执行及服务各职能部门应共同遵守的公司规章制度执行情况及服务质量根据制度规定或综合检查结果进行评价,人力部可制定具体细则。领导或分子公司、职能部室提出批评或申诉，经核实后，每项次扣1分10%人力资源部/综合办公室总部各职能部门考核分类指标汇总表部门指标指标定义/计算公式计算办法与评价标准权重数据来源财务部财务预算的执行与控制水泥公司合并报表所反映管理费用、财务费用、销售费用的总和实际完成与当期目标相比，每降升1%，相应加减2分15%财务部/审计部税费策划及政策落实及时足额享受退免税政策实际完成与当期目标相比，每降升1%，相应加减1分10%财务部/审计部资金筹融与管理考核周期内,被考核对象满足公司各单位资金需求的程度按照资金调度完成金额/经核准的资金需求总额-100%计算,每升降1%,相应加减0.5分10%财务部/审计部信息化建设实际计划完成情况未完成扣5分5%财务部/信息化办物资部生产成本（不含折旧）实际生产成本与计划生产成本的比率实际完成率-100%，每降升1%，相应加减1分15%财务部/审计部生产保供确保材料配件供应因物料、配件、设备供应不足造成停产4小时扣0.5分10%生产部采购质量确保采购质量达标出现采购质量事故每次扣1分10%生产部物资采购体系建立建立物资采购体系计划完成率实际完成与当期目标相比，每升降1%,相应加减1分10%生产部市场部综合销价考核周期内，公司各类产品单位综合均价实际完成与预算目标相比，每降升1%，相应加减1分15%财务部/审计部综合销量考核周期内，公司各类产品销量的总和实际完成与当期目标相比，每升降1%，相应加减1分20%财务部/审计部新投产企业市场准备新投产企业市场准备工作计划完成率实际完成与当期目标相比，每升降1%，相应加减0.5分5%市场部农村推散工作及网点建设农村推散工作及网点建设计划完成率实际完成与当期目标相比，每升降1%，相应加减0.2分5%市场部生产部综合产量考核周期内公司生产水泥和熟料产量之和实际完成与当期目标相比，每升降1%，相应加减1分15%生产部生产成本实际生产成本与计划生产成本的比率实际完成率-100%，每降升1%，相应加减1分10%财务部/审计部新投产企业生产准备新投产企业市场准备工作计划完成率实际完成与当期目标相比，每升降1%，相应加减0.5分10%生产部标杆管理标杆管理工作计划完成率1、未达到年初力争目标，产量未达到每条线扣2分，其他指标未达到，每条线每项扣0.5分。2、08年标杆管理激励目标产量项完成一条生产线奖励2分，其他每条线每项奖励0.5分。10%生产部综合办公室招待费用水泥公司合并报表所反映的公务招待活动费用支出实际完成与当期目标相比，每降升1%，相应加减0.5分15%财务部行政事务认真做好各项行政事务管理每失误一次扣0.53分15%财务部办公费用水泥公司合并报表所反映的各类办公活动费用支出实际完成与当期目标相比，每降升1%，相应加减0.5分10%财务部工程部在建项目进度各在建项目按工程建设计划,考核周期内完成的工程总量各在建项目关键线路节点工程量完成率/在建项目个数70%+各在建项目辅助子项节点工程量完成率/在建项目个数30%-100%,每升降1%，相应加减1分25%工程部投资控制考核周期内，公司实际投资金额支付比率与工程量完成计划比率的比值实际完成率与100%相比，增减5%的该项得10分；超过5%的，取消该项得分，每降低1%加5分15%财务部/审计部工程质量保证工程建设质量出现一次工程质量事故扣除2分工程建设合规性保证工程建设规范性出现一次工程建设不合规扣除2分审计部审计工作公司内部审计计划完成率以及审计质量审计任务与实际完成计划相比，每升降1加减0.5分。审计质量每出现万元损失扣0.3分40%审计部发展中心拟建项目前期工作计划完成率各拟建项目关键线路节点任务量完成率/拟建项目个数70%+各拟建项目辅助子项节点任务量完成率/在建项目个数30%实际完成率-100%，每升降1%，相应加减1分30%发展中心企业并购计划完成率按计划完成企业并购工作实际完成率-100%，每升降1%，相应加减1分10%发展中心人力资源部制度管理建立健全各项规章制度每缺少一项制度扣0.5分10%公司领导绩效考核及时、准确完成考核工作每失误一次扣0.5分10%分管副总人事管理招聘、培训、调配、薪酬管理规范有序每失误一次扣0.5分10%分管副总全员劳动生产率考核周期内，公司实现各类产品综合产量与实际投入定员平均数的比例实际完成与当期计划目标相比，每降升1%，相应加减0.5分10%财务部技术中心拟建项目设计优化工艺设计、装备方案、勘查成果评审工作计划完成率实际完成与当期计划目标相比，每降1%，相应减1分20%技术中心生产企业主要技术指标窑平均日产量实际完成与当期计划目标相比，每降1%，相应减1分4%技术中心（烧成）熟料煤耗4%技术中心熟料电耗4%技术中心熟料28天强度4%技术中心水泥磨系统电耗4%技术中心信息化办公室信息系统安全运行公司信息系统安全运转率实际完成与当期计划目标相比，每降升1%，相应加减1分20%信息化办公室信息化业务推进公司信息化业务开发、实施与培训计划完成率实际完成与当期计划目标相比，每降1%，相应减1分20%信息化办公室附件六：天瑞集团水泥有限公司360度绩效考核办法一、本考核办法适用于水泥公司高管人员和总部一般员工的个人年度绩效考核,其他人员的考核可由负责单位参照本管理办法另行制订管理办法。二、本考核体系考核内容包括工作态度考核、工作能力考核等二个方面，水泥公司高管人员的评价由公司董事长、总经理、下属、同级人员和个人自评四个纬度，其中公司董事长、总经理的打分权重为60%，下属权重为20%，同级人员和个人自评权重均为10%；总部一般人员的评价分为直接上级、同事互评和个人自评三个纬度分别对被考核者进行评价,其中直接上级权重为50%，同事互评权重为30%，个人自评权重为20%。三、工作态度考核指标是指水泥公司各岗位员工对待工作应持的态度、思想意识和工作作风，其考核结果反映被考核对象对某项工作的认知程度，是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果，打分分为是、否、不确定三种情况，打分为是得满分，否不得分，不确定得分减半，得分结果按10%的权重折合，纳入绩效考核总成绩；具体指标如下表：水泥公司员工工作态度主要考核指标适用范围工作态度权重一般员工1、是否能遵守上级指示、服从工作安排？工作效率是否高？20%2、是否遵守公司的规章制度、出勤率高？35%3、是否虚心好学、不断提高自身的专业知识和综合能力？15%4、是否具有较强的工作责任心？能及时发现、解决工作中出现的问题？15%5、是否具有较强的团队意识？15%管理职系19级岗位和技术职系16级岗位的员工1、是否具有较高的创业激情、创新意识和创新精神？30%2、是否具有较强的责任心？及时贯彻落实公司的决策、决定和任务？20%3、是否以身作则，处理问题公正、科学合理？20%4、是否关心员工的成长，能否及时帮助员工解决工作中遇到的困难和问题？15%5、是否注重发挥团队精神，有效协调本部门（或分管部门）的工作？15%四、工作能力考核指标是指水泥公司各岗位员工完成本职工作应具备的各项能力素质，其考核结果反映被考核对象对岗位职责的适应程度和实际能力的发挥程度，每项能力分为四个量级，具体打分时，A为满分，B为本项得分的75%，C为本项基本分的50%，D为本项基本分的25%，得分结果按10%的权重折合，纳入绩效考核总成绩；具体指标如下表：水泥公司一般员工工作能力指标评价表被评价人姓名部门职务考评性质自我评价 上级评价 同事互评内容指标评价标准评价结果权重核心能力价值理念A能够很好地认同企业的核心理念，行为与企业核心价值理念高度一致B能比较清晰地认同企业的核心理念，行为与企业核心价值理念相一致C能清晰地认识公司的核心理念，行为偶尔与企业核心价值理念相悖D不清楚公司的核心理念，行为与企业核心价值理念相悖A BC D10%岗位认知A能充分认识职务的意义和价值B能较好地认识职务的意义和价值C基本能认识职务的意义和价值，需进一步提高D不能清晰认识职务的意义和价值A BC D10%基本能力环境适应能力A能够快速地适应各种工作环境的变化B能够较好地适应各种工作环境的变化C对工作环境的变化适应较慢，但对工件影响不大D难以适应工作环境的变化，严重影响工作A BC D5%工作准确性A能准确完成工作任务，工作中没有失误B能较准确完成工作任务，工作失误少且影响不大C工作失误较多D不能准确完成工作任务，工作失误严重A BC D10%理解能力A能够准确理解工作任务，没有理解错误的情况B能较准确理解工作任务，很少出现理解错误的情况C对工作任务理解较慢，出现理解错误的情况D很难理解工作任务，工作出现严重的理解错误A BC D5%沟通能力A为完成工作任务能够正确地表达自己的观点，能维持较好的人际关系B为完成工作任务基本能正确地表达自己的观点，能维持较好的人际关系C不善于与人沟通，人际关系一般D沟通比较困难，人际关系较差A BC D5%分析能力A遇事善于分析，经常提出有价值的分析意见和建议B在交办任务时积极分析，多数能得出较好的处理方法C在交办任务时积极分析，一般得不出较好的处理方法D不善于分析或被动分析，喜欢听