工商本科流通概论、成本管理答案.docx

成本管理形考3学生姓名：王新娟学号：14510012730251.调查报告。选题范围：选址、商圈分析、店铺设计、商品陈列、电子商务、批发市场、网络营销、物流管理、物流中心、配送中心等。学生从选题范围中选择相应的题目完成调查报告。以word文档形式上传作业，作业中写清自己的学号、姓名等信息。关于我国电子商务物流配送发展的调查报告一、电子商务物流配送的内涵及其优势电子商务物流配送，是指物流配送企业采用网络化的计算机技术和现代化的硬件设备、软件系统及先进的管理手段，针对客户的需求，根据用户的订货要求，进行一系列分类、编码、整理、配货等理货工作，按照约定的时间和地点将确定数量和规格要求的商品传递到用户的活动及过程。这种新型的物流配送模式带来了流通领域的巨大变革，越来越多的企业开始积极搭乘电子商务快车，采用电子商务物流配送模式。相对于传统的物流配送模式而言，电子商务物流配送模式具有以下优势：1.能够实现货物的高效配送在传统的物流配送企业内，为了实现对众多客户大量资源的合理配送，需要大面积的仓库来用于存货，并且由于空间的限制，存货的数量和种类受到了很大的限制。而在电子商务系统中，配送体系的信息化集成可以使虚拟企业将散置在各地分属不同所有者的仓库通过网络系统连接起来，使之成为“集成仓库”，在统一调配和协调管理之下，服务半径和货物集散空间都放大了。这样情况下，货物配置的速度、规模和效率都大大提高，使得货物的高效配送得以实现。2.能够实现配送的适时控制传统的物流配送过程是由多个业务流程组成的，各个业务流程之间依靠人来衔接和协调，这就难免受到人为因素的影响，问题的发现和故障的处理都会存在时滞现象。而电子商务物流配送模式借助于网络系统可以实现配送过程的适时监控和适时决策，配送信息的处理、货物流转的状态、问题环节的查找、指令下达的速度等都是传统的物流配送无法比拟的，配送系统的自动化程序化处理、配送过程的动态化控制、指令的瞬间到达都使得配送的适时控制得以实现。3.物流配送过程得到了简化传统物流配送的整个环节由于涉及主体的众多及关系处理的人工化，所以极为烦琐。而在电子商务物流配送模式下，物流配送中心可以使这些过程借助网络实现简单化和智能化。比如，计算机系统管理可以使整个物流配送管理过程变得简单和易于操作；网络平台上的营业推广可以使用户购物和交易过程变得效率更高、费用更低；物流信息的易得性和有效传播使得用户找寻和决策的速度加快、过程简化。很多过去需要较多人工处理、耗费较多时间的活动都因为网络系统的智能化而得以简化，这种简化使得物流配送工作的效率大大提高。二、制约我国电子商务物流配送发展的因素分析从总体上看，我国的电子商务还处于初期发展阶段，其功能主要局限于信息的交流，电子商务与物流之间的相依赖、相互促进的关系还没有得到企业的普遍认可。因此，人们在重视电子商务的同时，却电子商务的物流配送系统重视不够，从而出现物流配送系统建设落后，与电子商务结合不够密，这在很大程度上限制了电子商务高效、快速、便捷优势的发挥。具体说来，主要有以下几个方面的制约因素：1.与电子商务相协调的物流配送基础落后虽然基于电子商务的物流配送模式受到了越来越多的关注，但由于观念、制度和技术水平的制约，我国电子商务物流配送的发展仍然比较缓慢，与社会需求差距仍然较大。目前，高速公路网络的建设与完善、物流配送中心的规划与管理、现代化物流配送工具与技术的使用、与电子商务物流配送相适应的管理模式和经营式的优化等都无法适应我国电子商务物流配送的要求。基础设施和管理手段的落后、必要的公共信息交流平台的缺乏，都制约着我国电子商务物流配送的发展。2.电子商务物流配送的相关政策法规不完善目前，我国物流管理管理体制还处于区域、部门分割管理的状态下，区域之间缺乏协调统一的发展规划和协调有序的协同运作，归口管理不一致，都制约了电子商务物流配送的效率。由于缺乏一体化的物流系统，电子商务很难发挥其应有的突破空间、快捷交易的功能。此外，与电子商务物流配送相适应的财税制度、社会安全保障制度、市场准入与退出制度、纠纷解决程序等还不够完善，制度和法规的缺陷阻碍了电子商务物流配送的发展。3.物流配送的电子化、集成化管理程度不高电子商务物流配送之所以受到越来越多企业的青睐，在于电子商务迎合了现代顾客多样化的需求，网络上的大量定制化越来越多的出现，电子商务企业只有通过电子化、集成化物流管理把供应链上各个环节整合起来，才能对顾客的个性化需求作出快速反应。但从我国的实际来看，企业的集成化供应链管理还处于较初级阶段，表现在运输网络的合理化有待提升、物流信息的速效性不高等方面。这与我国物流业起步较晚，先进的物流技术设备，如全球定位系统、地理识别系统、电子数据交换技术、射频识别技术、自动跟踪技术等还较少应用有关。没有先进的技术设备做基础，电子商务物流送企业的集成化管理就难以实现；而集成化管理程度不高，电子商务物流配送企业的效率就会大打折扣。4.熟悉电子商务的物流配送人才匮乏由于电子商务物流配送在我国的发展时间较短，大多数从传统物流企业转型而来的企业在人才的储备和培育方面显然还不能适应电子商务时代的要求，有关电子商务方面的知识和操作经验不足，这直接影响到了企业的生存和发展。与国外形成规模的物流教育系统相比较，我国在物流和配送方面的教育还相当落后，尤其在电子商务物流配送方面的教育。由于实践中运行成功案例的缺乏，熟悉电子商务的物流配送人才匮乏，制约了电子商务物流配送模式的推广，也影响了电子商务物流配送的成功运营。三、推动我国电子商务物流配送发展的对策针对制约电子商务物流配送发展的因素，本文认为应当从如下方面入手：1.完善适应电子商务需要的物流配送基础设施建设和完善与电子商务物流配送相适应的基础设施关系到我国物流行业的发展水平和国际竞争力，毕竟随着电子商务在全球范围内展开，物流业必然跨越国界发展，国际化物流是物流业发展的方向。因此，必须努力推动国内物流与国际物流标准的接轨，包括物流术语标准化、物流条码标准化和物流设备标准化。这要求政府相关部门及行业组织要在计量标准、技术标准、数据传输标准、物流作业和服务标准等方面做好基础工作。同时，在高速公路网络的建设与完善、物流配送中心的规划与管理等方面，政府应当加强投入力度，并且加强指导和管理，通过提供良好的服务与引导使基础设施的建设与完善得到落实。此外，公共信息交流平台的建立也只有依靠政府和相关行业协会的支持和引导才能建立起来。2.加强对电子商务物流配送体系建设的支持力度为支持和推动电子商务物流配送行业的发展，政府应当在政策法规上加强支持力度。为改善条块分割的问题，必须在政府的主导下建立统一管理和协调有序的全国性的或跨区域性的物流协调机构，由其承担组织协调职能，为统一归口管理物流行业创造条件。其次，必须规范电子商务物流配送发展的产业政策，以府为主导并引导企业共同加大对电子商务物流配送行业的投资力度，统一进行发展规划，重点建设基于电子商务的物流配送基础设施，以此为基础建立起我国电子商务物流配送的实体网络，形成全社会的电子化物流配送系统。3.加强软硬件建设，提高电子化集成化管理水平电子商务物流配送的集成化管理水平依赖于物流配送各个环节软硬件的先进性以及它们之间的兼容性和良好衔接。为此，必须做到物流配送手段的机械化和现代化、物流配送管理的规范化和制度化、物流配送过程的信息化和自动化，只有做到这些方面，电子商务物流配送的集成化管理水平才能真正提高。除了管理方面应当建立、健全科学的管理体制，形成统一的程序和标准之外，先进技术的采用和管理略的使用也非常重要。一般认为，物流信息收集的数据化和条码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和适时化、物流信息存储的数字化等，是实现高水平集成化管理的关键环节。物流系统只有具有良好的信息处理和传输功能，快速、准确地对配送货物进行适时跟踪，并及时提供反馈信息，才能做到统一有序的高效管理。4.大力培育高层次的电子商务物流配送人才电子商务物流配送行业的发展关键还要依靠高素质高层次人才的推动。为了适应电子商务时代物流配送行业的新要求，必须大力培养从事物流理论研究与实务的专门人才、懂得电子商务理论与实务的专门人才、既懂IT技术又懂电子商务的网络经济人、既懂电子商务又懂现代物流的复合型人才。培养的途径和模式可以多种多样，职业教育、专业教育、岗位学习等方式都可以采用，但关键是与实际相结合，重于实际运作能力的培养和操作经验的积累。虽然高层次电子商务物流配送人才的培育必然我国电子商务物流配送发展的水平相关联，但明确的方向引导、市场需求的拉动、培训途径完善都会起到有力的推动作用。成本管理形考11.材料费用分配率=40000 (30010+20025)=5甲产品应分配负担原料费用30005=15000（元）乙产品应分配负担原料费用50005=25000（元）2.（1）该产品两道工序的完工率： 第一工序 70%50%=35% 第二工序 70%+30%50%=85%（2）月末在产品约当产量： 第一工序 30035%=105（件） 第二工序 30085%=255（件） 月末在产品约当产量合计=105+255=360（件）（3）原材料费用分配率=2900/（140+360）=5。8（元） 完工产品原材料费用=1405。8=812（元） 在产品原材料费用=3605。8=2088（元） 加工费用分配率=1350/（140+360）=2。7（元） 完工产品加工费用=1402。7=378（元） 在产品加工费用=3602。7=972（元）（4）完工产品成本=812+378=1190（元） 在产品成本=2088+972=3060成本管理形考21. 本年销量84000/614000（单位）本年销售收入84000/40%210000（元）单价210000/1400015（元）固定成本（156）*1400018000108000（元）保本销量108000/（156）12000（单位）保本额12000*15180000（元）2. 依题意编制相关成本分析表如下：相关成本分析表 单位：元方案 项目 自制A零件 外购A零件变动成本 19000700012000 2000*816000机会成本 2000 0相关成本合计 14000 16000因为14000元16000元，所以应自制A零件，这样可以使企业节约2000元的成本。决策结论：应自制A零件。成本管理形考31. 计算的结果如下：产量及其他有关资料项目 计划数 实际数产品产量（件） 200 220单位产品材料消耗量（千克） 30 28材料单价（元） 500 480材料费用 3 000 000 2 956 800分析对象：2 956 800-3 000 000=-43 200（元）计划材料费用=20030500=3 000 000第一次替代=22030500=3 300 000第二次替代=22028500=3 080 000实际材料费用=22028480=2 956 800由于产量变动对材料费用的影响=3 300 000-3 000 000=300 000（元）由于材料单耗变动对材料费用的影响=3 080 000-3 300 000=-220 000（元）由于材料单价变动对材料费用的影响=2 956 800-3 080 000=-123 200（元）三个因素变动对材料费用的影响程度=300 000-220 000-123 200=-43 200（元）2. RT公司可比产品成本降低任务完成情况分析（1）实际降低额=10 0008 600=1400（千元） 实际降低率=1400/10000100=14（2）分析对象 降低额=14001200=200（千元） 降低率=1412.5=1.5（3）因素分析 各因素影响计算表 单位：千元步骤 影响因素 降低额 降低率 产量 品种构成 单位成本 1234 计划实际实际实际 计划计划实际实际 计划计划计划实际 120012.5%1000=1250100008700=13001400 12.5%12.5%1300/10000100%=13%14%：产量影响：品种构成影响：单位成本影响 12501200=+5013001250=+5014001300=+100 013%12.5%=+0.5%14%13%=+1%合 计 +200 +1.5%13%12.5%=+0.5%14%13%=+1%合 计 +200 +1.5%成本管理形考41.1) 传统成本计算法下的制造费用 作业成本计算法下的制造费用甲 1,587,600 1,294,017.14乙 764,400 1,057,982.86合计 2,352,000 2,352,000(2) 传统成本计算法 作业成本计算法 总成本 单位成本 总成本 单位成本甲 6,987,600 34.94 6,694,017.14 33.47乙 3,364,400 84.11 3,657,982.86 94.45合计 10,352,000 10,352,000 (3) 作业成本计算出的乙产品成本比传统成本计算法的大，而甲产品成本比传统成本计算法的小。原因是甲产品的直接成本是乙产品的2倍多，按传统成本计算法，其分摊的制造费用较多。而制造费用中的不少项目的发生并不与直接成本相关。如材料验收、产品验收成本，它们与定购次数有关，而乙产品订购次数较多，因此在作业成本法下，乙产品就分摊到较多的成本。故成本数值增大。1.2) 质量成本实际成本=1464823896765100%=3.76质量成本预算成本=1464824147500100%=3.53预防成本预算成本=133164147500100%=0.32鉴定成本预算成本=90054147500100%=0.22内部故障成本预算成本=1080794147500100%=2.61外部故障成本预算成本=160824147500100%=0.39企业战略管理形考1答：中国联通主要业务经营范围包括：GSM移动通信业务、WCDMA移动通信业务、固网通信业务（包括固定电话、宽带）、国内国际长途电话业务（接入号193）、批准范围的本地电话业务、数据通信业务、互联网业务（接入号16500）、IP电话业务（接入号17910/17911）、卫星通信业务、电信增值业务以及与主营业务有关的其他电信业务。中国联通于2009年4月28日推出全新的全业务品牌“沃”，承载了联通始终如一坚持创新的服务理念，为个人客户、家庭客户、集团客户提供全面支持。中国联合网络通信集团有限公司成立于2009年1月6日，中国联合网络通信集团有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”，注册资本872.69亿元人民币。中国联合网络通信集团有限公司主要经营固定通信业务，移动通信业务，国内、国际通信设施服务业务，卫星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等。2009年1月6日经，中国联合通信有限公司与中国网络通信集团公司重组合并，新公司更名称为中国联合网络通信集团有限公司。中国联通拥有覆盖全国、通达世界的通信网络，积极推进固定网络和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位、高品质信息通信服务。2009年1月，中国联通获得了当今世界上技术最为成熟、应用最为广泛、产业链最为完善的WCDMA制式的3G牌照，拥有“沃3G”、“沃派”、“沃家庭”等著名客户品牌。2013年7月，中国联通已建成全球最大的WCDMA3G网络，3G基站已达到33.1万个，全国所有3G基站都开通了HSPA+21M网络服务。中国联通成为我国漫游出访覆盖国家和地区最多的电信运营企业，2013年7月已经与249个国家和地区的576个运营商开通漫游业务，与其中188个国家和地区的439个运营商开通了WCDMA3G数据业务和GPRS数据业务。2008年5月23日，中国联通分拆双网，其中CDMA网络并入中国电信，从2008年10月01日正式开始分拆，133和153号段正式并入中国电信，联通停止CDMA业务，保留GSM网络与中国网通组成新的联通集团。2008年10月1日，CDMA网络正式移交中国电信运营。2008年10月15日，中国联通、中国网通集团公司正式合并，新增运营WCDMA3G业务。WCDMA是当前世界上采用的国家及地区最广泛的，终端种类最丰富的一种3G标准，已有538个WCDMA运营商在246个国家和地区开通了WCDMA网络，3G商用市场份额超过80%，而WCDMA向下兼容的GSM网络已覆盖184个国家，遍布全球，WCDMA用户数已超过6亿。对企业的基本战略构想提出你的意见：1、公司战略层次上，宜采用市场渗透战略。2、竞争层次上，宜采用差异化战略。2、职能战略层次上，整体营销战略，针对不同的目标市场开发产品，同时对中国移动、电信加强促销抵制。企业战略管理形考2答：南京图文书店南京市新街口66号经营项目：各类图书资料，音像制品。书店一共3层楼，图书品种达到12万种，各类音像制品2万种，其中原版进口音像制品达到5000余种。就本埠的书业经营现状而言。南京一共有4家书店，而图文书店主要以经营、史记、资料为主，但就目前整个南京的行业来说，学生参考用书的需求占大比列，可是在表扬的同时，心中也更加纳罕。如何此等精致的场所，却没有人气。如此可人的小板凳，却连一个屁股也不愿临幸，基本上只是将硬件上的功夫做足，而在人群定位，经营主线以及品种选择和店员培训上面，也就是一个书店的核心软件上面，看来并无本质的改变。因此还是要结合市场的需求，来进行经营。企业战略管理形考3年度2009年（单位：亿美元）2010年（单位：亿美元）项目广告非广收净营收每股收益净利润广告非广收净营收每股收益净利润新浪2.0021.263.2826.954.1192.9081.1184.0261.73-0.191网易0.59175.8566.4480.5372.920.9597.6148.580.653.39TOM0.06250.02680.6880.1070.32050.08350.3080.9250.20514.7搜狐0.2682.4082.6762.811.97212.1183.4575.5753.912.268为新浪公司制定一份公司战略方案新浪sina作为国内最大的门户网站之一，在同行业发展水平上一直处于领先地位，成为网络科技发展的风向标。从最近两年的财务报表和各项业务收入报告中，可以发现：1、新浪靠广告收入比重很高，可见其品牌价值之高，令同行望尘莫及，可采取稳定型战略中的无变化战略，保持经营方针的持续性，基本不做什么重大性改变。2、公司应该大力发展除广告收入以外的其他几块业务收入来源,新增网络游戏业务。网易在游戏开发设计上是领先的，从非广告收入中就能看出占了相当大的比重，其也是新浪最为强大的竞争对手，积极大力发展网络游戏业务，采取市场开发战略，投入研发和创新力量，树立自己的游戏品牌，逐步占领网络游戏市场。3、对于网络增值业务来说，可实行密集化增长战略中的市场渗透战略，在公司原有资源利用的基础上,逐渐层层覆盖整个市场，也达到占有市场绝对份额，使公司成为该领域中的航母。4、新浪除了实现网络广告业务和自身盈利能力以外，新增了网络实时交流业务，公司采取多元化战略中的同心多元化战略,将博客概念引入进来,把新企业战略管理形考4答：1、特点有：行业增长速度下降、买方市场形成、行业盈利能力下降、企业各职能策略面临新的调整、国际竞争激烈，近几年这种竞争越演越烈，就算拼得头破血流也要分得一杯羹。2、属于合作营销中的品牌合作，这种合作可以减轻工商银行目前所处竞争环境的压力，直接得到的利益有：增加顾客群、固定顾客群、增加盈利能力、带动其他消费。3、这种合作持续时间是长久的，利用提供金融服务又兼有需求服务的原则，巩固已有市场，拓展新市场，利用优惠措施固定顾客、吸引顾客来实现更大的双赢。小企业管理 形考1想要创办小企业的人应当具备哪些创业思想和素质要求我认为许多成功与失败的小企业的创业者们不管成功还是失败，他们都必须具备一定的创业思想和素质要求，通过学习了小企业管理以后，从创业者的创业动机、创业风险及创业者所必须具备的素质等几方面来论述：一、创业者的创业动机世上做任何一件事首先必须具备动机。创建一家自己的小企业，成为小企业的业主也必须要有动机，它是创办企业的原动力，只有有了动机才会开始创业，而现在创办小企业的动机也无非就以下几个方面：1最大限度地实现自身价值，获得成功的满足感些掌握一定的专业技能或者管理经验的专门人才，不满足现状，为了最大限度地发挥自己的潜能和特长，实现自身价值，获得个人在事业上的成功，从中得到满足，自创企业谋求发展。2争取更高的利润，改善生活状况现在小企业中有一定数量的业主是下岗或无业人员，他们为了改善生活状况；还有一定数量的业主虽然有自己的工作，但不满足现状为了争取更高的改益和利润而“下海”。3拥有自己的企业，可以独立自主，按照自己的意愿行动有些人由于性格使然，他们不甘心屈居他人之下，受他人支配自己的生活，主张自我支配生活。4争取较大的自由度和灵活的工作时间自创企业可以为自己争取一个较自由、较灵活的时间和空间，可以无拘无束地享受生活，这也是一部分业主创办小企业的动机之一。二、创业者面监的创业风险企业的创业风险是指企业对外部环境因素估计不足或无法适应，或对技术创新过程难以有效控制而造成技术创新活动失败的可能性。那我们就必须了解风险的来源，通常创业风险有以下几点：1、技术风险技术上成功的不确定性。一项创新技术能否按预期的目标实现是不能确定的，因技术失败而中止创新的例子是很多的。技术前景的不确定性。新技术在诞生之初都是不完善的，创业者在对现有技术知识条件下能否很快使新技术完善也没有完全把握，因此，新技术发展的前景是不确定的，创新企业往往面临着相当大的风险。产品生产和售后服务的不确定性。即使产品成功研发，但如果不能成功地生产出产品，仍不能算是完成了创新过程。技术效果的不确定性。一项新技术产品即使能够成功地开发、生产，在事先也难以确定其效果。技术寿命的不确定性。由于高技术产品变化迅速、产品周期短，因此极易被更新的技术替代，但替代的时间是难以确定的。当更新的技术比预期提前出现时，原有技术将蒙受提前被汰的损失。2、市场风险市场风险主要是由于产品市场的潜在性引起的。主要表现有：难以确定市场的接受能力。受众在新产品推出时不易了解其性能而往往持观望态度，从而使企业对市场能否接受及有多大容量难以作出准确估计。难以确定市场的接受时间。新产品的推出时间与诱导出需求的时间有一定的时滞性，时滞性将导致企业开发新产品的资金难以收回。难以预测创新的扩散程度。难以确定竞争力。高技术新产品常常面临着激烈的市场竞争，如果产品的成本过高将影响其竞争力；生产高技术产品的企业往往是小企业，缺乏强大的销售系统，在竞争中能否占领市场、能占领多大的份额，事先难以确定。3、管理风险管理风险是指创业过程中因管理不善而导致创新失败所带来的风险。它主要包括：意识风险。即企业领导者因为创新意识不强而带来的内险。众所周知，高技术创业企业具有高收益和高风险的特点，其产品开发成功的可能性比较小，即使发达国家其成功率也不到30%，因而导致许多企业家不能承受失败的压力而丧失创新意识。决策风险。即因企业决策失误而带来的风险。组织风险。即由于高技术企业组织结构不合理所带来的风险。4、资金风险。资金风险是指因资金不能及时供应而导致创新失败的可能性。当高技术企业发展到一定阶段时，对资金的要求迅速增加；同时，因高技术产品寿命短，市场变代快，获得资金支持的渠道少，从而容易出现要某一阶段不能及时获得资金而失去时机、被竞争对手超过的可能性。5、其他风险。除上述风险以外，企业外部环境的社会、政治、法律、政策等条件的变化也给创业的小企业带来了风险。三、创业者的素质要求我曾经幻想拥有一家自己的企业，成为一个真正的企业家，但是并非每一个创业者都能成功。那么，什么样的人能够成为一个成功的企业家？亦或者说一个小企业的创业者应具备哪些素质？一般来说，要成为一名成功的创业者，应具备以下素质：1.不断进取，勇于创新的能力市场经济强调的是公平竞争、优胜劣汰，这就要求小企业的创业者具备不断取、勇于创新的能力，时刻保持对新鲜事物敏锐的洞察力，无论在产品还是在管理上，都应该提出新目标和新要求，捕捉机会，推动企业的向前发展。2.较强的经营能力和业务能力通常小企业初创时期都要求创业者自己动手解决企业中的所有工作，这就要求企业者必须是个既懂技术又懂经营管理的通才，这样才能使企业的生产和经营向着同一目标发展。3.充满自信、永不言败的精神企业倒闭破产的事件每天都在发生，但同时也可看到一些小企业正在不断地发展壮大，为创业都带来丰厚的利润。所以作为一个企业家必须做到，在失败面前保持乐观自信；在成功面前保持谦虚冷静，胜不骄、败不馁才是一种健康的心态。4.身体健康小企业创业者除了应具备以上精神方面的素质外，还要有一个健康的身体。如果没有一个健康的体魄，就不能应付繁重的脑力劳动和体力劳动。总之，我认为一个想要创办小企业的人既要有正确的创业思想，还要具备良好的心理素质，这样他在创办小企业时才不会因为创业的艰辛而退却，也不会因为企业的成功而沾沾自喜，不思发展。一个成功的小企业创业者有许多创业思想和素质要求，有许多也只能在实战中获得，这也许就是在实践中成长小企业管理形考2小企业差异化竞争战略有三种:成绩领先战略、并异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成绩控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值，要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品各类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失，激奋机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而猎取竞争优势的一种战略，根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型；（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即使产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略（3）材料节约型成本领先战略（4）人工费用降低型成本领先战略（5）生产创新及自动化型成本领先战略2.成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的（3）实现产品差异化的途径很少（4）多数顾客使用产品的方式相同（5）消费者的转换成本很低（6）消费者具有力大的降价谈判能力企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源（1）持续的酱投资和获得资本的途径（2）生产加工工艺技能（3）认真的劳动监督（4）设计容易制造的产品（5）低成本的分销系统3.成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于（1）抵档住瑞有竞争对手的对抗（2）抵御购买商讨价还价的能力（3）更灵活地处理供应商的提价行为（4）形成进入障碍（5）树立与秦代品的竞争优势采用成本领先战略的风险主要包括；（1）降价过度引起利润率降低（2）新加入者可能后来居上（3）丧失对市场变化的预见能力（4）技术变化降低企业资源的效用（5）容易受自问环境的影响差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略，这种战略的核发是取得某对顾客有价值的独特性。企业要穷号竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径。（1）产品差异化战略产品差异化的主要级：特征、工作性能、一致性能、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计（2）服务差异化战略斩差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素（3）从事差异化战略训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷（4）形象化差异化战略（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异顾客认为是有价值的（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，聚聚顾客是有差异的（3）何用类似差异化途径的竞争对手很少，聚聚真正能够企业是差异化的（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色队上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件；（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光（2）企业具有以其产品质量或技术今生的声望（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他的技能并自成一体（4）很强的市场营销能力（5）研究与开发、产品开发经及市场营销待职能部门之间要具有很强的协调性（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施（7）各路销售渠道强有力的合作3.差异化战略的收益与风险实施差异化战略的意义在于（1）建立起顾客对企业的忠诚（2）有力的产业进入障碍（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益（4）削弱购买高讨价不容伯能力，企业通过差异化战略，使得购买商缺与之可比较的产品选择，降低了购买高对价格的第三度，另一方面，通过产品差异化使购买商具有的转换成本，使其依赖于企业（5）由于差异化战略使企业起顾客的忠诚，所以这使得单位替代品无法在性能上与之竞争差异化战略也包含一系列风险1.可能丧失部分客户，如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，而选择物美价廉的产品2.用户所需的产品差异的因素降，当用户变得直来直去时，对产品的牲的差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况3.大量的模仿缩小了感觉得的差异，特别是当产品发展成熟期时，拥有技术视力的很通过逼真的模仿，减少产品之间的差异4.过度差异化集中化战略1.集中化战略的类型集中化战略的类型集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地哉市场上的战略。这种战略的核发是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。2.集中化战略的适用条件、收益与风险具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的，需求，或以不同的方式使用产品。（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略（3）企业的资源不通话其追求广泛的细分市场（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。集中化战略的收益主要表现在（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好发服务于某一特定的目标（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术，市场顾客以及竞争待各方面的情况，（3）战略目标明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。集中化战略的风险主要表现在（1）由于企业全部力量的资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代吕出现时，就会发现这市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更化的战略（3）产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本得以削弱夹在中间一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间，这样的公司常常会牌极其烘焙的战略地位，夹在中间的公司几乎注定是低利润的，除非是产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地，然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业的夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会推动大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，双无法战胜那些做到了全面产品岐异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存，夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于扫地清的企业文化，相互冲突的组织结构，矛盾而无效的激励机制抽至，然而，一段埋单后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线，这种变化使原有形象受损变得含糊不清，使和交货系统由优变劣，结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。分析解答1.对特许经营行业，有经验固然很重要，没有经验可以先收集、了解和学习，对这个行业有深刻的认识再看，至于开办企业决不能盲目，毕竟在市场经济条件下，市场竞争是存在的。每行每业都有自己的特点和准入条件，做好了都有前途，同样都有风险。在自己独立经营之前，可以先去有特许经营的企业工作、学习。2.首先需要明确什么是特许经营，它有哪些特征。（1）特许经营是指特许经营人将自己所拥有的商标、名称、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被特许经营人使用.被特许经营人按合同规定,在特许经营人统一的业务模式下从事经营活动并向特许经营人支付相应的费用。（2）特许经营具有以下基本特征：特许经营是一种特许人与受许人之间的合同关系；特许经营中特许人与受许人之间不存在有形资产关系，而是相互独立的法律主体，由各自独立承担对外的法律责任；特许人对双方合同涉及的授权事项拥有所有权及（或）专用权，而受许人通过合同获得使用权（或利用权）以及基于该使用权的收益权；特许经营中的授权是指包括知识产权在内的无形资产使用权（或利用），而非有形资产及其使用权；受许人有义务根据双方合同向特许人交纳费用；受许人应维护特许人在合同中所要求的统一性。其次如何选择适宜的特许经营项目，加盟者除了要考虑自己对于所从事行业的了解，兴趣，以及自身经济实力和才能外，还应该注意以下几个方面。（1）特许经营连锁系统的品牌形象和背景，也就是考察特许企业的品牌吸引力和从事该行业的时间、财力、本土化以及规划等等。一般情况下。只要资金允许，要尽量选择成熟的，有知名度的品牌来投资。（2）了解特许方对受许方的服务有哪些。成功的特许经营总店对加盟店的服务措施可以概括为三个方面：首先，提供人员培训服务。其次，提供低价位的货源。最后，将统一的生产程序和统一规范引入经营管理中。（3）实地调研，选择理想的店址。在进行各种相关资料的收集之后，加盟者还应当进行商圈的考察和店铺地址的选择。适宜的店址可以使生意兴旺。（4）认真阅读和推敲加盟条款。很多加盟者在签订合同时不注意，导致在以后的经营中发生纠纷。尤其要争取律师的帮助。3.本案中李德与妻子、儿女一起开办企业，属于家族企业，自然有其优势和劣势。优势：（1）创业成本较低。用人成本低；融资成本低；经营管理成本低。（2）企业内部易于建立较高的信任度。这种信任度既表现在人与人之间，也表现在人与企业之间。（3）创业者是企业的主要管理者，对核心技术和核心业务较熟悉。（4）更加注重企业的长期发展。劣势：（1）很难吸纳并且留住家族之外的优秀人才。家族企业的拥有者往往为了牢固地控制企业，排斥“外族人”进入企业的核心层，这就使一些真正的管理人才被拒之门外。再者，外族人也很难与家族成员融为一体。最后，长期的家长式管理，形成了高层管理者专权命令式的决策，无法调动外部管理人员的积极性，也很难留住优秀人才。（2）在人事安排方面常常因人设职。家族企业内部，常常缺乏明确的组织职能设计与分工，常常出于家族内部人员关系考虑，因人设岗、任人唯亲。从以上所述，这种创业方式只能是一定程度的满足期望，毕竟家庭与企业关系的复杂性，家庭和企业的目标与利益会有冲突，家庭成员的行为方式和价值取向影响着企业文化。小企业管理 形考3浅谈小企业的人力资源管理人力资源在中国的兴起只有短短十几年的时间，曾经一直称为劳动者，管理的机构成为劳资管理。但从进入2000年以来，我国意识到了人力资源管理的重要性。由于人力资源管理本身是一个新型的科学，难以通过字面有一个清晰地认识。所以在人力资源管理方面仍存在着很多的误区，也并未形成一个系统的管理理念。人力资源管理的基本定义就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。通常大公司都具有完备的人力资源管理的架构，从部门设置到规章制度，细致而完善，但这在小企业管理上很难能够充分的落到实处。虽对于大公司的人力资源管理不能妄加菲薄，但作为长期从事企业人力资源管理工作的我，想就小企业的人力资源管理发表几点拙见，希与诸同行商榷。一、现有小企业人力资源管理现状一般来说，小企业很少单独设置专门的人力资源部门，即便有也不过是叫这个名字而已，同时还担负着诸如办公室、行政等职能，实际上人力资源的管理包括了人员招聘、合同签订、保险办理、人员考核、职业规划、定向培养、特殊人才的选拔与留用等等。其实每一个公司无论大小其管理都具备了人力资源管理的内容，只不过小公司由于人员少、组织简单，很多的人力资源职能被分化到各个部门甚至老板，例如：中小企业的部门经理乃至以下的人员任命与考核都有老板亲自进行，而且这也是老板的必要工作之一。其实这并无可厚非，因为小企业不可能设置如此完备的机构及人员，很多的职能必须进行简化。但小企业人力资源管理相对的比较简单，主要几点：一是灵活的薪资管理，小企业人员薪资基本上都是老板定的标准，随意性很大，提薪和降薪基本上都是老板说了算。有时为了挖个人才，老板可以根据需要出一个较高的价钱。二是考核非常简单，除了销售制定个明确的业绩考核，其他部门基本上没有什么考核。三是人才评估和选拔基本上都是老板的观察与感觉，基本没有经过什么测评、考核等复杂方法和手段。二、小企业人力资源管理的几点建议1、实事求是，从实际出发许多的小企业在企业发展过程中都喜欢在管理上模仿和学习大公司的管理方法，尤其是名称上的变化，原来的企业所谓人力资源管理实际上就是劳资管理，一般都设在办公室，有个劳资员就行了，但现在基本上都叫人力资源部，实际上职能与原来的办公室相同，但却在实际的职能与管理流程上却有天壤之别，是真正的有其名无其实。因为大企业由于人员众多、机构庞大，所以不得不设专职的人力资源总裁或总监，专门负责整个企业人力资源的规划、招录、考核、评定等复杂的管理工作，等于用制度来管人，靠制度来说话，用形象的话说就是法制化。但这种法制化就完全是好事吗?通过一些表格和测评工具就能完全评价一个人的能力与水平吗?其实也未必，在这种制度下冤死的人多了去了。这种管理是被迫而为之，因为人类区别于动物的最大的根本就是情感和意识，这就注定了人生不可能机械的按照某种轨迹去发展，那样会扼杀人类的创造力。在人员不多的时候，企业老板完全有能力通过观察或实际工作去判定一个员工的升降和去留，没有必要去征询所谓专家的意见或者借助于某些无聊的表格和测试题。我认为考察一个员工的是否合格只需从几个方面观察即可：一是态度，平时的态度是否认真，是否珍惜这份工作，是否有强烈的学习欲望和对未知事物的兴趣；二是学习能力，是否愿意不断地学习，无论在什么岗位上，是否既有很快的接受能力和适应能力；三是工作技能，是否能够熟练的掌握工作所需要的基本技能，并愿意动脑筋去提高它；四是工作结果是否能够按照预期完成工作任务，当然前提是相对客观的任务，这一条不是考核的最重要项。很多老板只看结果不重过程，这时非常有害的观念。完成工作与否并不能完全代表着个人的能力与水平，结果有时要看机遇和运气。有时事情完成与否不能只看结果，否则会错失很多为你贡献的可能。2、明确职责，完善各种制度当然，虽说小企业无需膜拜大企业的人力资源管理，但也并不是就完全随意的人治化，所以管理制度不仅要有，而且还要严格制定、严肃执行。小企业的人力资源管理要制定管理制度，对于人员的招录、考核，以及各部门职责及权限都要规定清楚，尽管小企业可能会一人兼任多职，或者有职责遗漏的方面，加强沟通机制，对于职责里未明确规定的内容，在其职责里都应家里一条灵活的“上级交办事宜”。这样就摆脱了下级推诿拖拉的情况。对于制定的制度，老板或高层管理人员一定要率先垂范，对于制度有明确要求的一定要按制度执行，哪怕制度有问题，也要执行，事后可以修订也可，但一定要给所有员工一个明确的理念，我们的团队纪律严明。小企业最大的弱点便是制度多、执行差，由于老板的作用极为明显，所以就像皇帝一样，脱离法律搞谕旨的情况太多，时间一长，制度形同虚设，除了报销制度，别的都不执行了，那样整个的队伍就散了。这里面还有一点极为重要的，就是要关注细节。老板从定位上应当抓大事、定战略、带班子，但细节之处不可忽视，有时失之毫厘、谬之千里。人力资源管理职责就是让老板感觉到关注细节，所以从制度制定上不在多，而在细，这时具备可操作性的关键。3、考核清晰，简便易执行说到考核，很多人都非常熟悉，目前连政府都在关注考核。应当说这种改革顺行了形式，就是考核的一种有益尝试。但是，考核最重要的，是要既能操作简便易行，又能够体现公平性和公正性，那是非常困难的。因为任何和考核都不会做到尽善尽美，关