中建股份12发展战略.docx

中国建筑股份有限公司“十二五”发展规划目录前 言. 1第一章公司愿景、使命及战略目标 . 5一、公司愿景和使命 . 5二、战略目标. 5三、发展策略. 7四、人才策略. 11第二章产业结构调整 . 12 五、各产业板块定位 . 12六、产业结构调整目标 . 15七、产业结构调整措施 . 16第三章业务战略. 17八、房建业务. 17九、国际工程承包 . 23十、房地产开发 . 29十一、基础设施. 31十二、勘察设计. 35十三、城市综合建设 . 38十四、节能减排. 40十五、产业协同. 41第四章组织结构调整 . 42十六、组织结构调整的原则和步骤 . 42十七、“十二五”组织结构调整的主要目标 . 43第五章战略支撑措施 . 45十八、人才开发. 45十九、融投资管理 . 46二十、财务管理. 48 二十一、科技研发与应用 . 49 二十二、信息化体系建设 . 50 二十三、控制保障体系 . 51 二十四、公共关系与品牌建设 . 56 二十五、企业文化. 57 二十六、党建与思想政治工作 . 58 第六章战略规划执行 . 60 二十七、对二级企业（事业部）战略规划的管理 . 60 二十八、战略目标的分解与考核 . 61 二十九、战略规划运行情况的沟通与监控 . . 61 前 言 “十一五”期间，中国建筑坚持“一最两跨、科学发展”不动摇，坚持产业结构调整升级不动摇，坚持“三大”市场策略不动摇，坚持“一裁短、两消灭、三集中”的集约管理思路不动摇，坚持“以业绩论英雄”的绩效文化不动摇，坚持党建工作科学管理不动摇，积极推行专业化、区域化的发展策略，经过广大员工的共同努力，取得了丰硕的成果。公司的规模和效益较“十一五”初期有了大幅的提高，公司得到了跨越式发展，而且成为一家受到业界尊重的国际化企业。2006年，公司成功跨入财富世界 500强行列，此后排名不断上升，在 2010年度排名已上升至187位；2009年7月，由中建总公司整体改制设立的中建股份在上海证券交易所成功上市，成为当年全球最大规模的IPO之一，资本运营取得实质进展；中国建筑在 2007年和 2008年财富“全球最受赞赏公司”评选中，连续两年成为“中国地区最受赞赏”的五家企业之一，是中国地区唯一获此殊荣的建筑类企业；在 2010年财富杂志推出的“最受赞赏中国公司”评选中，中国建筑位列建筑业第一名，并在 2010年成功入选英国品牌价值咨询公司Brand Finance发布的全球最有价值500品牌排行，是国内建筑行业唯一入选品牌；中建股份旗下的“中海地产”已连续多年名列中国房地产品牌价值排行榜第一名，并被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”；中国海外亦是入选香港恒生指数的42 只成份股中唯一一支内地地产股，并获选首次设立的“恒生可持续发展企业指数”。 展望未来，中建股份正处于难得的历史机遇期。从外部环境看：中国经济创造了多个全球之最的同时，中国社会也面临着城市化率较低（只有 46%左右），基础设施欠账多等问题。在可预见的未来，城镇化将成为未来中国经济发展重要的驱动因素。从建筑市场看，预计2020年中国建筑业总产值将达到16万亿元；从房地产市场看，未来除商品房市场保持稳步增长外，保障性住房将成为我国住宅的重要组成部分，未来供应比重有望超过40%，市场规模超过1万亿元，建筑与房地产、基础设施仍然是拉动中国经济增长最大的行业。从国际工程承包业务看，预计 2020年中国公司在国际工程承包市场中的年营业额将达到 2000亿美元。作为国内最大的建筑地产综合企业集团和中国综合实力最强的国际承包商，中国建筑将成为中国城镇化进程、行业快速发展以及国际建筑市场不断扩大的最大受益者。 但同时也应清醒地看到，我们未来也面临着较为严峻的挑战。我们与世界顶尖建筑企业相比，无论在市场规模、经营模式、技术水平、人才储备，还是在管理水平、盈利能力、市场影响力上我们都有一定差距。在国内，一旦“企业资质”等市场进入门槛消失，一些国际知名承包商凭借强大的管理优势和技术优势，将在中国国内市场对我们形成新的挑战。与此同时，为了实践中央“走出去”的号召，实现中建股份国际化目标，向产业链的高端延伸，势必要与这些行业的领先者在国内国际两个市场竞争。此外，随着公司成功实现上市，企业产权结构、运行模式、管理模式以及公司利益相关方等也都发生了重大变化。由此带来的挑战表现在：公司成功上市募集巨额资金后，将面对投资者资本回报的压力和市场监管的压力，以及资本市场对产业结构调整的要求；金融危机带来国外市场增幅回落，与国内市场快速发展的落差；国内基础设施建设领域的快速增长，与公司基础设施经营能力不足的错位；国内竞争对手在海外市场的超常规发展和公司海外业务发展速度平平的对比；以及长期困扰我们的一些管理问题。 综上所述，中建股份既面临难得的发展机遇期，但同时也面临诸多严峻挑战。因此，我们必须在深入分析环境，深刻理解自身存在问题的基础上，决定企业未来的发展道路。综合考虑中建股份的新变化，本次规划制定遵循“升级、创新、开放、学习、领先、和谐”的思路来思考并解答相关问题： 1、升级。中国建筑作为国有重要骨干企业，有厚重的历史积淀和优秀的文化传统，同时也有沉重的包袱和传统的思维模式。我们必须在规划中，以“升级”为主旨，坚持以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，围绕产业结构调整、机构整合、盘活资源、集中战略要素等方面对中建的过去进行深入的分析、思考，采用重组、整合、强化等手段扬长避短，实现中建股份在中建总公司这个巨人肩上的跨越发展。 2、创新。面对上市带来的机遇，面对经济形势的变化，我们必须有抢抓战略机遇期的紧迫感和敏感性。规划必须深入分析从现阶段始到未来 10年间，中建股份各战略业务板块的产业条件、竞争环境、商业模式的变化趋势，必须重点就产业结构创新、发展方式创新、商业模式创新、科技实力创新等问题做出明确的结论，以应对未来的挑战。 3、开放。作为公众公司，开放应该成为中建股份的本能。在规划中，必须引导中建股份全体员工用开放进取的态度去接受新的变革，用开放积极的精神去吸纳有效的管理经验，用开放合作的机制去打造我们的核心能力。以此去建立一个授权清晰、责任明确的组织架构，一个公开、透明、全面覆盖的决策流程，一个虚怀若谷、海纳百川式的自我审视、自我修正的管理机制。 4、学习。按照中央建设学习型党组织的要求，切实增强学习的紧迫感和自觉性，更加重视和善于学习，努力掌握和运用一切科学的新思想、新知识、新经验，顺应时代发展，实现知识的不断更新，敏锐把握时代前进脉搏，科学判断世界发展大势，提高推动改革发展的能力，更好地在激烈的国内、国际竞争中掌握主动。 5、领先。中国建筑作为央企，保持行业领先既是社会主义市场经济对国有企业的要求，也是企业生存发展的内在需要。领先不只是规模的领先，更重要的是核心竞争力和效益的提升。因此，在规模和效益发生矛盾时，要坚决地稳速度、提效益、优结构、保质量、防风险。将保持领先设定为企业目标，不仅能使我们在顺境时保持活力和竞争力，也会让我们在逆境时保存实力和积蓄发展动力。在面对投资者对资本回报的要求时，我们要依靠行业领先去获得竞争力、影响力、控制力和市场占有率，去创造更多的价值、更高的收益和更强的抗风险能力，规划中必须体现这一决心。6、和谐。中国建筑是一个大家庭，既是一个利益共同体，也是一个事业共同体和命运共同体。战略目标执行成败的一个关键因素就是能否用统一和谐的思路来指导我们的各项工作，处理好多个方面的利益关系。立足长远的企业不应只是关注自身的发展，还应对相关利益者负责，对社会负责。具体到中建股份，要想获得长期的繁荣并获得社会的尊重，我们不仅需要考虑股东的利益、自身的愿景和目标，还需要关注员工、客户、分包商、供应商等相关群体的利益和诉求。这既是各方对我们的要求，也是我们必须要完成的任务，规划对此必须要有所体现。 第一章 公司愿景、使命及战略目标 一、 公司愿景和使命 中建股份以“奉献精品工程、营造和谐家园”为己任，致力于成为全球建筑、地产业的领先者。我们崇尚“敬业爱人、秉正图新、诚信经营、创造财富、回报社会、福利员工”的精神；在管理上强调“虑远思近、精益入微、标准规范、崇尚执行”；在质量安全方面秉承“中国建筑，服务跨越五洲；过程精品，质量重于泰山”和“绿色建造，环境和谐为本；生命至上，安全运营第一”的要求；在经营方面，我们努力实现“品质保障、价值创造、产业协同、合作共赢”。 二、 战略目标 一最两跨、科学发展 一最成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。 两跨在 2015年跨入世界 500强前 100强，跨入全球建筑地产集团前三强。 “一最”是中建股份长期奋斗的方向，其内涵应包括三个重要内容： 1、“最具国际竞争力”是奋斗目标。其内涵应当覆盖智力密集、技术密集、管理密集、资本密集四个方面。中建股份应持续提升战略洞察力、市场掌控力、管理执行力、产业领导力、资源运筹力、社会影响力等核心能力，并保证通过一段时间的努力，在可预见的未来，公司的跨国指数能够达到30%以上。 2、“建筑地产”是目标市场定位。在可预见的未来，公司将长期致力于工程建设、地产开发两大核心主业的发展，努力成为全球最大的建筑集团和地产集团。 3、“综合企业集团”是运营特色。中建股份与其他建筑地产类企业的不同之处在于中建股份具备为客户提供一体化服务的综合能力，即国内外（全球）一体化、投资建造一体化、设计建造一体化以及房建和土木并举，是一个将建筑和地产业务有机结合的综合企业集团。 “两跨”是公司阶段性的发展目标，在每个规划编制期，将根据市场和竞争对手的情况做出动态调整。为实现“在 2015年跨入世界 500强前 100名”的阶段目标，公司将在 2015年实现营业收入 8000亿元，实现净利润 400亿元（含少数股东损益，下同）。中建股份“十二五”期间主要规划指标情况表单位：亿元项目 2010年 2011年2012年2013年2014年 2015年营业收入 3704 4620 5430 6280 7060 8000 净利润 147 202 248 305 350 400三、 发展策略为实现中建股份的愿景和战略目标，按照行业发展的内在规律，以及企业经营管理的基本原理，将 “一最两跨，科学发展 ”细化为“五化”策略：即专业化、区域化、标准化、信息化和国际化，五化之间是承上启下的关系，需要梯次推进。五化既是实现“一最两跨、科学发展”的有效支撑，也是“一最两跨、科学发展”的阶段性目标，随着管理的升级将不断赋予其新的内涵。在当前发展阶段，五化的内涵可以表述为：专业化在建筑施工领域内选定若干细分市场和下游产业，以内部整合和外部并购等方式，组织优势资源打造一批占领高端市场的专业公司，使之成为我们的效益支撑和品牌支撑。其特征有： 1、整合专业资源形成专业优势。通过加大资金、人才投入，以及整合集团内的所有相关专业资源，保证专业公司成为集团中承担该细分市场发展的唯一主体，实现“专业的人做专业的事”。 2、专注发展。各专业公司应加强对细分市场的研究、探索，顺应其行业规律，努力形成收益高、可持续发展的商业模式，在各自细分市场成为品牌最优、规模最大、效益最好的龙头企业。3、支撑主业。在股份公司安排下，各专业公司要打造经营范围覆盖国内国际市场，技术领先、服务一流的专业分包服务模块，为工程总承包业务提供强大的专业支撑。 4、差异性管理。股份公司要在经营授权、资源配置、绩效管理等方面，建立起适合各专业公司行业特点的管理体系。区域化在施工领域内选定重点经营区域，强化对重点区域资源的配置强度，并保证这些资源在区域层面实现统一配置、合理流动，以降低运营成本，实现区域的效益最大化和可持续发展。其特征有： 1、各区域内有且仅有一个经营调控的首脑机构（简称区域机构，以下同），对区域经营的结果负责。 2、各区域机构要在本区域具有最强的市场对接能力，并以此为主要手段，协调各法人的经营行为。 3、各区域机构代表股份公司牵头负责区域高端对接工作，重点是要获得当地行政管理机关的支持。 4、各区域机构是最熟悉所在区域内的政策、法规、经济环境的机构，因此有能力正确制定出经营区域的经营策略。 5、各法人单位在区域机构的指导和协调下，负责区域市场对接和项目管理的具体组织及资源配置，区域机构负责检查、推进集中采购、成本管理、质量控制、安全生产规范运行情况。标准化推动各经营管理领域的流程再造、体系梳理工作，在管理层面形成相对统一的价值理念、决策体系、组织体系，以及授权方式、管控模式、监督约束机制等；在业务运营层面形成相对标准的商务模式、生产模式、业务运作体系、以及资源配置体系等，以实现提高管理效率、降低机构运行成本、统一企业管理内涵的目的。其特征有： 1、管控模式标准化。对中建股份内各级次单位的管控内容、管控策略、授权范围等形成统一的规范，建立统一的管控模式。 2、商业模式标准化。针对每一业务板块中的不同经营模式，分别建立统一的营销、采购、生产和售后服务模式，以提高项目的平均盈利水平。 3、组织架构标准化。从管理内涵上统一股份公司及下属单位的机构设置和职责划分，使上下对接更为顺畅，提高全集团的管理效率。 4、薪酬体系标准化。在考虑业务和地区差别的基础上，统一价值分配的核心理念，统一职务序列、薪酬结构、绩效考核体系，从而形成管理内涵统一的薪酬体系，支持企业核心价值观，强化员工心理契约，促进员工与企业的长期合作，促进集团内关键人才的有序流动。 5、生产经营管理标准化。在企业管理层面（包括财务管理、人力资源管理、融投资管理等）和项目管理层面（包括项目策划、成本控制、工期管理、质量安全管理等）制定统一的实施标准和管理制度，使之成为指导各成员企业共同遵守的规范。以精益运营为基石，巩固公司的持续发展能力，推动管理体系升级。 6、加强标准化的推进力度。将执行制度的有效性与高级管理人员的考核、评价相结合，强化集团执行力文化，保证各项制度能得到切实落实。信息化以适量投入为原则，将信息技术与先进管理理念相融合，以此提升企业管理方式、组织方式、生产方式、经营方式，获取最佳效益。其特征有： 1、保证信息化服从于经营目标的实现。信息化是手段、运营是关键、业务流程的优化是核心，确保信息化为企业经营管理服务，和企业管理的发展阶段相匹配。 2、建立甄别有效信息的机制。以标准化为基础，对经营管理中出现的信息源进行提炼和筛选，保证信息来源有效和时效。 3、在各产业领域均应逐步运用成熟的现代信息技术，以适宜投入换取管理的升级，重点在管理的广度、深度、精度和速度方面获得提升。 4、集团要规范各产业板块和所属法人信息平台的建设，保证各层级、各板块数据在此平台上实现无障碍交换、储存和应用。国际化顺应全球化趋势，在全球范围内配置资源，开拓市场，学习先进经验，不断提升集团的国际化程度。其特征有： 1、具备国际化的视野、观念、思维方式和行为模式，能够从全球的视角来审视中建股份自身能力的高低、外部资源的优劣，从而识别机会与挑战，找到最适合的发展路径。培育愿意与世界其他国家融为一体的企业文化，以开放、包容的观念去面对不同于国内的文化、法律和经营环境，学习新事物，寻求自我改进、不断进步的卓越之道，培育在不同地区、不同竞争规则下的运营能力，形成稳定的经营模式。 2、具有国际化能力，能够通过全球范围内配置资源，在港澳、阿尔及利亚、新加坡、美国、中东、越南等重点目标市场中进一步开展业务，并为所在国和地区的社会发展做出更大贡献，和谐共荣。 3、在保证发展质量的前提下，优先考虑优化海外资源配置，不断增加海外经营资产、销售收入、员工人数在系统内的占比，向跨国指数达到 30%的目标迈进。 4、不断加强与经营所在地国家和地区的文化融合，逐步加快中建股份海外事业的属地化进程。四、 人才策略以中央提出的“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发”人才工作方针为指导，紧紧围绕公司愿景和“十二五”发展战略目标，确立优先发展人才的战略思想，积极实施“专业化、职业化、国际化”人才策略，以保障人才供给、提升人才素质、优化人才机制为主线，大力建设“四个一流”（一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩）人才队伍，努力将中建股份打造成为建筑与地产领域优秀人才资源的培育者和代表者，成为业界优秀人才志愿汇集的平台和人才兴企的引领者。专业化全面提升人才专业素质和能力。完善专业岗位设置，加强实践锻炼、业务培训，加大专业人才引进比例。建设学习型组织，促进人才加强专业研究、不断更新专业知识，及时掌握本专业领域的最新成果和发展动态。从体制和机制上鼓励、引导、推动人才在各自领域持续创新。职业化增强职业化精神，引导树立良好的职业道德、职业意识和职业心态，提高职业化素养。按照岗位特点、企业发展要求，建立完善各类核心人才职业发展通道，深化个人职业生涯设计。营造职业化环境，逐步建立企业职业资格认证体系，实现社会优秀职业人才和企业人才的有序流动和良性循环。国际化培养国际化的视野和思维方式，提高基于国际政治、经济、行业的发展态势做出相应职业判断的能力。提升国际沟通交流和国际经营管理能力。提高海外业务的属地化水平。打造国内外一体化的人才平台，提高国内优秀人才投身海外事业的积极性，适应公司国际化战略发展要求。按照“专业化、职业化、国际化”人才策略要求，未来公司将重点建设五支人才队伍（经营管理者队伍、项目建造队伍、勘察设计队伍、地产开发队伍和专业管理队伍），并着重培养七类核心人才（领导人员、项目经理、建筑原创人才、科技研发人才、合约商务人才、投资运营人才和高技能人才）。第二章 产业结构调整五、 各产业板块定位根据“一最两跨”战略目标，中建股份应当在未来的 5-10年内，推进“大建筑业务”的产业一体化布局，本着“无房建不稳，无海外不亮，无投资不富，无基础设施不强，无设计不优”的理念，适时采用不同策略对各业务板块的结构做出调整。（一）房建业务的主要责任：一是作为中建股份各项业务的基础和保障，保持在行业中绝对领先优势，积极提升在超高层、大跨度等高端业务领域的竞争实力，继续在 “十二五”期间起到稳定中建股份业务规模的作用；二是继续发挥好领头羊作用，加快向技术密集型领域的转型，并向其他大建筑板块和地产业务提供管理、人才、技术等支持。房建业务未来定性目标：在规模保持适度增长的基础上，逐年连续提高利润率水平和专业化占比。（二）海外业务板块的主要责任：一是聚焦重点海外市场，积极寻求收购兼并合作机遇，快速提升国际化运营能力，确保中建股份在国内建筑领域“走出去”排头兵的地位，维持中国建筑的政治地位和品牌形象；二是不断汲取国际先进技术、管理经验，尤其是全新的经营模式和经营理念用之于国内，支持国内各项业务的超前发展，夯实公司持续发展的动力；三是审慎探索海外地产开发，在海外承包业务充分发展的基础上，努力实现海外地产成功起步，为实现打造国际化建筑地产集团目标奠定坚实的基础。定性目标:实现规模的快速增长，保持适宜的利润率水平。（三）房地产板块的主要责任：一是继续作为中建股份利润最主要的实现途径，坚持做强做大住宅地产，逐步扩大商业地产的比例，进一步促进中建股份产业结构调整，改变资本市场对中建股份的行业定位，实现在中国地产业绝对领先的战略定位；二是通过城市综合建设，围绕重点区域推动综合地产开发，促进地产板块与其他业务板块的联动，实现 1+12的协同效应。定性目标:中海地产保持增长势头不减弱，继续发挥地产龙头作用，并增加持有型物业形态占比，升级产品结构。中建地产经必要的培育期后，实现规模和利润高速增长。（四）基础设施板块的主要责任：一是抓住战略机遇期，实现业务的超常规发展，努力成为中国基础设施领域一流投资运营服务商和优秀承建商；二是培育 2-3个成熟的专业领域，如铁路、港口、高等级公路建设与投资等领域，并拥有一定的稳定市场、专有技术和品牌影响力，保证发展的延续性；三是积极探索进入污水处理、环保等新领域的商业机会，提高对抗传统业务行业周期性风险的能力；四是发挥基础设施建设在区域经济建设中的源头优势，创新提升城市综合开发和城市经营服务业务。未来定性目标：规模实现高增长，利润率稳固维持在适宜水平。（五）设计勘察板块的主要责任：一是以规模和高端服务促品牌，实现“规模倍增”的同时重点提升规划与工程设计原创能力，争创行业标准，保证国内最大房建设计企业地位；二是实施业务转型，以并购等方式加大在基础设施领域的设计占比；三是对产业链上下游的业务实施集成，探索设计与施工能力的融合，为向综合性国际型工程公司方向发展奠定坚实的基础。未来定性目标：规模实现倍增，利润率维持在适宜水平，处于行业领先位置。（六）其他根据经济发展趋势、国家产业政策和政府要求，并结合中建内部关键要素，在股份公司层面积极开展对新产业、新业务的探索、研究和培育工作，为公司的可持续发展奠定基础。在“十二五”期间，主要选择城市综合建设（含统筹城乡区域开发）、节能减排作为未来的新兴战略业务。争取到 “十二五”末期，两大新业务要构建起明确的商业模式，并形成可持续增长有稳定收益的业务单元。对于其他因与主业结构调整而伴生的主业之外的商业机会，如矿业、物流等，本着不排斥的原则，在充分论证的基础上，结合外部的机会和内在的发展需求，积极探索，逐步积累经营新产业的经验和能力。在金融业务方面，要以财务公司为平台，从盘活集团流动资产入手，逐步提高服务深度和水平，在适宜时机积极拓展相关金融业务，努力实现产融结合，更好地服务于建筑地产主业。六、 产业结构调整目标根据各产业板块定位，到 2015年，各板块营业收入占比为：房屋建筑（国内）占 50%，海外业务占 10%（其中房建与基础设施比例为 6:4），基础设施建设与投资（国内）占 23%，房地产开发与投资占 16%，设计勘察及其他业务（国内）占 1%的产业结构。综合考虑，房屋建筑与设计勘察、基础设施建设与投资、房地产开发与投资的营业收入比例约为 5:3:2。公司未来的目标产业结构见下表：单位：亿元项目 2010年 2015年规划目标 收入 净利润 收入 净利润 国内房建 2450 37 3980 92海外 310 9 800 20房地产 460 82 1300 226国内基础设施 440 15 1850 56设计勘察 40 4 70 6合计 3700 147 8000 400 七、 产业结构调整措施 1、强化资源引导。充分发挥资源配置对产业结构调整的引导作用，根据各业务板块的发展目标，并遵循其商业模式的内在规律，详细测算出各业务板块的资源需求，并以此为依据确定关键资源的投入重点，为产业结构调整目标的实现奠定物质基础。 2、强化内部重组。以经济手段为主，辅之以必要的行政手段，将分散于中建股份同一业务板块和不同业务板块的同类专业资源进行整合，提高专业资源的集约程度和使用效率，推动各专业板块迅速做强做大。 3、强化外部并购。对于通过内涵式发展无法实现预定发展目标的业务板块，应通过外部并购等方式加以解决。但外部收购兼并应严格限制在为主业的产业结构调整服务的范围内，除理财需求之外，不进行与产业结构调整不相关的对外股权性投资。 4、强化管理推动。产业结构调整必须要在明确目标的前提下，通过全面预算管理将相应的资源和责任分解到各个相关单位，并通过审计、考核等方式对产业结构调整的进展情况进行跟踪和评价，通过系统化的监督评价措施确保产业结构调整目标的实现。第三章 业务战略八、 房建业务（一）事业目标到 2015年，完成主营业务收入 3980亿元，净利润 92亿元，净资产收益率 18.6%，成为国内同业规模最大，盈利能力最强的房屋承建商。根据产业链一体化策略，沿产业链延伸，大力发展钢结构、商品混凝土、安装、装饰等技术含量高、盈利能力强、规模效应明显的产业。到 2015年，使中建钢构、中建商砼、中建装饰收入、利润成为同行业第一名，中建安装收入、利润进入行业前三名。（二）关键要素配置到 2015年： 1、通过逐年资金注入和留存收益，房建板块占有长期资本（非流动负债+权益）620亿元，经营性流动负债控制在 1560亿元左右。 2、管理人员总数达到 5.9万人左右。 3、新特级资质就位后，获得不低于 5个房建新特级资质。（三）业务构成到 2015年： 1、施工总承包主营业务收入、利润各占房建板块收入的 84%、78%。 2、中建钢构主营业务收入、利润各占房建板块收入的约 4%、 7%。 3、中建商混主营业务收入、利润各占房建板块收入的约 2%、 3%。 4、中建安装主营业务收入、利润各占房建板块收入的约 5%、 6%。 5、中建装饰主营业务收入、利润各占房建板块收入的约 6%、 6%。（四）施工总承包业务发展策略 1、提升营销层次，保证经营质量。通过实施 “大市场、大业主、大项目 ”策略，大幅提升营销层次，大力发展两级直营业务。建立以股份公司总部、各二级企业（含优秀三级机构）为主的营销组团，使经营能力处于弱势的三级企业逐步退出低端市场竞争。到“十二五”末，要在房建施工总承包领域形成股份公司总部、二级机构本部（含优秀号码公司）合同额占比 80%的经营格局。通过底线管理等手段，摈弃部分风险大、投入高、产出少的项目（如中小地产商开发的住宅项目等）。中建股份直营房建业务经营定位：一是承接超大型项目，以及对国计民生具有重大影响的项目；二是对接国家部委，各省、自治区、直辖市政府，并保持良好关系；三是对接各“战略合作伙伴”，将其深化为“合作首选伙伴”；四是加大相关投入，组织各所属企业参与行业相关的规章制度、规范性文件的起草；五是从事超大型项目的融资建造；六是以城市综合建设商的身份进行业务拓展。二级公司经营定位：一是承接特大型项目；二是对接经营重点区域的有关部门；三是在预算框架内，在所在地适度开展融资带动总承包项目。 2、推进房建领域的区域化进程。在经营布局上，要引导房建施工总承包板块各经营主体实施区域化策略，到“十二五”末，保证中建股份各二级机构 80%以上的规模产出和资源投放范围原则上不超过五个省（自治区和直辖市）。 3、设立大项目业务部（或业务单元），牵头规划高端房建品牌建设、大项目投标管理，引领集团超高层、大跨度房建技术研发工作。加强市场开拓、投标报价、项目管理、技术支持和集成以及采购等方面的关键能力建设，包括综合解决方案集成、投标规范和标准建设、项目管理规范制定、专业技术发展和合作伙伴建设等。 4、推进项目管理的标准化。以中建股份项目管理手册的全面宣贯为突破口推进项目的标准化管理，将优秀的项目管理做法和经验推广到所有在施项目，提高全集团的项目管理水平和效益。 5、实施项目管理体系调整。股份公司总部将逐步从房建施工总承包退出，不再参与项目施工资源配置工作，所承接项目均由二、三级企业具体实施。房建施工过程中的项目资金、工程物资、劳务分包要向二级法人层面集中，并在二级法人层面进行集中配置。三级企业依托二级企业，逐步成为项目的生产和管理单元。 6、创新业务模式，推进房建领域融资建造。由股份公司负责研究房建领域融资建造特点，并针对投资主体、结构形式、地区差异、保障措施等因素的差异，建立标准化的商业运营模式，明确审批底线、回报条件、风险控制、二级投资权限等重大指标，以此指导融资建造业务的开展。 7、由股份公司和专业公司共同合作，投入研发资金，尽快研究住宅产业化这一类对房建领域影响深远的重大技术，争取用 1-2年时间明确中建股份应对住宅产业化的发展思路，并付诸于实践。（五）中建钢构业务发展策略 1、以中建钢构为唯一主体，提升中建钢结构业务能力。根据专业化战略的要求，遵循“开放式平台、资本化运作”的思路，采用统一品牌、资产入股、加盟连锁等方式，对中建系统钢结构资源及外部钢结构资源实施品牌整合或资产整合，提升企业规模和业务能力。 2、以全产业链为主线打造钢结构业务核心竞争力。企业主营业务要贯穿钢结构产业链中的研发、设计、制作、安装和检测等各环节，在加强和巩固安装、加工等传统优势业务的同时，使设计研发、试验检测两类业务成为支撑公司发展的两大亮点。 3、建立为集团内部项目服务的有效机制，通过钢结构加工基地共享、联合投标、内部股份合作等方式，使中建钢构的品牌、业务能力、产品和影响力转化成提升中建股份总承包业务能力的重要力量。 4、实现业务结构相关多元化，创新发展模式。以成功整合的中建系统内部资源和社会相关资源为基础，拓展桥梁、核电、风电、海洋钻井平台等钢结构市场，进一步实现多元化发展。 5、技术储备。探索国家钢结构行业标准、规范和专业承包及管理新模式，取得系列成熟成套管理经验，引领或影响国家有关钢结构行业技术规范、规程和标准。（六）中建商砼业务发展策略 1、确保资源供应满足业务拓展需要。通过收购、股权合作、联合等多种方式，确保水泥、砂石骨料、矿粉及其原料、外加剂等混凝土原材料供应稳定、安全和低成本。同时，建立并完善环保型厂、站建设标准，进一步推动厂、站进驻工业园，为获得稳定的工业用地打牢基础。 2、优化区域布局，形成华中、西南、华北、西北四大主力市场，并以获得一定议价能力为目标，目标市场占有率不低于 30%。在四大主力市场，中建商砼要利用 “中国建筑”巨大品牌优势，确保成为当地排名第一的混凝土企业。同时，中建商砼将跟随中建股份主营业务拓展到国际市场，渐次形成国内、国际一体化的区域布局。 3、为中建股份主业配套，形成业务支撑。包括：对房屋建筑、房地产、基础设施等各类型项目提供配套；建设国内技术一流的混凝土技术研发中心，为主营业务项目设计、投标、施工提供全过程服务；整合系统内资源，成为国内混凝土行业的领导品牌，成为支撑中建股份品牌扩张的重要力量。4、创新发展模式，用少量资源投入，谋求跨越发展。一是在占据价值链高端的同时，通过资本或业务的合作，整合行业外部资源，外包低端业务；二是利用财务杠杆作用，采取融资租赁等方式，在物流、固定站租赁经营等方面形成成熟、安全的发展模式。 5、借助合作伙伴实现高速扩张。中建商砼将与国内外优秀企业合作，在核心业务、配套业务方面均应建立起高效的合作平台，以推动公司迅速做大做强。（七）中建安装业务发展策略 1、完成资质升级和就位。尽快将中建安装主项资质提升为化工石油工程总承包特级，并相应提升有关配套资质。 2、转变生产经营方式。通过收购、合作等方式整合外部资源，提升项目工程总承包的运作和实施能力，使 BT、EPC等总承包方式运作的项目占到公司营业规模的 60%以上。 3、调整业务结构。继续强化工石油化工、大型机电、市政水务环保三大传统主业。同时，采取多种合作方式向工程设计和特色钢结构领域拓展。 4、提升装备能力。围绕提升主业竞争能力和降本增效两个目标，不断提升大型吊装、焊接和检测等设备的装备能力，以及设备运营的效率，进一步提高市场营销能力和施工能力，稳步提高项目利润率。（八）中建装饰业务发展策略1、进一步整合系统内装饰资源。以多种方式整合中建系统内部装饰业务资源，提高资源的集约程度和使用效率，推动装饰业务做强做大。 2、强化内部标准化管理、提升企业发展质量。在信息传递、组织架构、管理流程、项目模式等方面搭建规范的企业管理平台。在管理模式上，逐步实现统一品牌运营，统一经营模式，统一采购管理，统一市场协调。加大自主经营力度，提高市场营销能力。坚持集约化管理，提高项目盈利水平。理顺管理关系，提高管理品质。加快资源建设，培育资源支撑能力。加快有特色的中建装饰文化建设步伐。 3、积极推行差异化经营。通过战略合作和专业协同，加强高端市场营销。同时，积极引导所属单位培育酒店、机场、剧院、医院、商场、高级公寓、铁路站房、体育场馆、高级办公楼、幕墙、园林等专业系统的差异化优势。 4、大力完善产业链。加大装饰产业链上下游的开发运作力度，全力打通集团产业链瓶颈。重点发展幕墙业务，打造幕墙设计加工施工一体化优势。着力建设劳务平台和集中采购平台。通过资本运作和重组兼并，探索发展设计、石材、木业、家具、门窗等业务。 九、 国际工程承包（一）事业目标到2015年，完成主营业务收入800亿元（占集团收入10%），净利润 20亿元，净资产收益率达 14.3%，成为中国最大的国际承包商，并进入 ENR国际承包商前 15名。（二）关键要素配置到 2015年： 1、通过逐年资金注入和利润留存，占有长期资本（非流动负债+权益）190亿元，经营性流动负债控制在 630亿元左右。 2、各驻外机构的管理和技术人员中，属地化程度达到 20%以上。 3、对技术要求较高的超高层、钢结构、电力、安装等境外工程，各二级单位及专业公司要在股份公司统一组织下，建立为海外服务的标准化、模块化的专业团队，在驻外机构需要技术支持时，及时为海外项目服务，发挥集团一体化优势。（三）业务构成 1、港澳、阿尔及利亚、新加坡、美国、越南等重点地区和国家的海外业务要持续稳定发展。到 2015年，上述国家和地区的营业收入应占到海外整体业务收入的一半以上； 2、要大力发展基础设施业务，力争 2015年基础设施收入占到海外整体业务收入的 40%以上。 3、，承建国内投资主体（含国家援建、国内金融机构贷款、国内大企业投资等）在海外项目的主营业务收入占国际工程承包板块的 5%以上。 4、海外事业部总部直营市场开拓要紧跟国家“走出去”政策，重点跟踪国家政策性金融机构海外投资走向，在非洲一些资源输出国家（如刚果（布）、加纳、尼日利亚、赞比亚、苏丹等）、国家出于外交需要而重点支持的周边国家、国际区域组织（如上合组织、东盟）等地区策划一系列更加符合国家政策支持的大型基础设施项目、工业项目。通过采取上述措施和加强总部管控能力，弥补由于市场变化造成的其它地区市场的收缩，使总部直营业务大幅增长，到 2015年总部直营市场主营业务收入占国际工程承包板块的 20%。（四）进一步完善国际工程管理体系 1、“十二五”期间国际工程承包业务主体“十二五”期间，要充分发挥股份公司总部（海外事业部）、中海集团和工程局/设计院/专业公司三个方面拓展海外业务的积极性，组织在经营管理方面有优势且有开拓海外市场意愿的工程局、设计院、专业公司走出去，对于暂不具备走出去条件的单位不做强制要求，待条件具备后再逐步走向海外市场。海外事业部定位为集团各直营驻外机构的利润中心和工程局海外业务的指导、协调中心。海外事业部除直接负责直营驻外机构的管理外，对授权工程局管理的驻外机构，应行使协调、监控职能，使工程局海外业务得以更好地发展。 2、推进驻外机构动态管理形成驻外机构检索和动态管理机制，及时清理和撤并经营状况不佳的驻外机构，从而提高重点市场和重要机构的资源集中度，增大对目标市场的“压强”，实现资源最优配置，迅速获得突破和提升。 3、搭建海外综合经营资源的一体化平台，凭借“中国元素”，发挥“中建优势”，与国内合作伙伴结成战略联盟，整合资金、技术、设备和人力资源，发展多维度能力，大力拓展公私合作项目（PPP）、双边政府项目和投融资开发项目。同时，通过并购加强战略市场，扩大市场份额，获取设计研发等战略资源，夯实海外综合经