（工商管理专业论文）某通信公司绩效管理现状研究与改进.pdf

摘要 随着人力资源管理理论与管理实践的不断发展 人力资源管理已由最初的人 事档案管理发展成为企业战略决策的合作伙伴 绩效管理作为企业人力资源管理 体系的重要组成部分 其思想和方法己被世界上众多的公司所采用 也被国内越 来越多的企业家所重视 绩效管理不仅是一种企业管理的手段 而且是企业管理 的核心之一 同时也是一种企业管理的文化 它本身有着深刻的管理思想底蕴和 丰富的管理实践基础 因而本文对绩效管理的研究 相应的运用了理论与实践紧 密结合的研究方法 众多的企业己经把绩效管理作为建立和培育企业核心竞争力 的一项重要工作 并且正在和即将通过管理咨询公司或企业内部的人力资源管理 部门 建立适合于企业的绩效管理体系并加以实施 提高企业的整体绩效 实现 企业的发展战略目标 这是摆在许多企业管理层面前的一项紧迫而重要的任务 本文把绩效管理看成企业人力资源管理系统中的一个相对独立 复杂和不断 循环发展的子系统 并以某通信公司为例进行研究 本文首先详细介绍了绩效管 理的定位 主要理论及设计原理和实施方法 然后对其绩效管理的现状进行了诊 断和分析 找出了公司在绩效管理工作中存在的突出问题 最后 笔者运用绩效 管理的设计原理及实施办法 提出了通过塑造积极的绩效文化 有效提升绩效管 理技能 理顺与完善绩效管理体系 从而建立高绩效企业文化 关键词 绩效管理研究改进 a b s t r a ct w i t ht h ed e v e l o p m e n to fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tb o t hi nt h e o r ya n d p r a c t i c e i th a sb e c o m et h ep a r t n e ro fs t r a t e g i cd e c i s i o n s f r o mi t so r i g i n a lr o l ea s p e r s o n n e l a r c h i v e s m a n a g e m e n t i nm o d e r n c o m p a n i e s w h i l ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp l a y sa ni m p o r t a n tp a r ti ni t ss y s t e m t h em e t h o d so fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n th a v eb e e na d o p t e db ym a n yc o m p a n i e si nt h ew o r l da n da l s op a i d m o r ea n dm o r ea t t e n t i o nb yan u m b e ro fd o m e s t i ce n t e r p r i s e r s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti sn o to n l yam e a n so fe n t e r p r i s em a n a g e m e n t b u ta l s ot h ec o r ea n da k i n do fc u l t u r ei ne n t e r p r i s em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti ni t s e l fh a s p r o f o u n dm a n a g e m e n ti d e a sa n da b u n d a n tm a n a g e m e n tp r a c t i c ea si t sb a s i s s ot h e p a p e rr e s e a r c h e so nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tb yc o m b i n i n g i t st h e o r yw i t h p r a c t i c e m a n yc o m p a n i e sa r es e t t i n gu pt h e i rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m p m s t h r o u g ht h ec o n s u l t i n gc o m p a n i e so rb yt h e i ro w nh rd e p a r t m e n t t h e yh a v ep u t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti na ni m p o r t a n tp o s i t i o ni nb u i l d i n gt h e i rc o r ec o m p e t e n c e t h e yh o p et h a ti tc a ni m p r o v et h e i rc o m p a n i e s w h o l ep e r f o r m a n c ea n dt h e r e f o r e a t t a i nt h e i rs t r a t e g i ca i m sb yp u t t i n gt h ep m si n t op r a c t i c e s oi th a sb e c o m eav e r y u r g e n ta n di m p o r t a n tt a s kf o rt h ec o m p a n y sh i g h l e v e lm a n a g e r s t h i sp a p e rh o l d st h ev i e wt h a tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sas u b s y s t e mo f e n t e r p r i s e s h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t w h i c hi sr e l a t i v e l yi n d e p e n d e n t c o m p l e x a n dr e c y c l i n g b ys t u d y i n gt h em e t h o do fw i t hat e l e c o mc o m p a n y sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta s i t ss a m p l e f i r s t l y t h ep a p e ro f f e r saf r a m e w o r kt ou n d e r s t a n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t w i t h r e g a r d t oi t s p o s i t i o n i n g i nh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t t h ed e s i g no fa ne f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma sw e l la s h o wt oi m p l e m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti no r g a n i z a t i o n s s e c o n d l y i ts t u d i e st h e c o n d i t i o n so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h ec o m p a n ya n dr a i s e ss o m ee x t r u s i v e p r o b l e m s a tl a s t t h ea u t h o ro f f e r ss o m ec o n c r e t es o l u t i o n sa sh o w t oe n h a n c ei t s e f f e c t i v e n e s st h r o u g hc u l t u r e s k i l l sa n ds y s t e m k e yw o r d s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t r e s e a r c h e n h a n c e 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文 是本人在导师指导下独立完成的研究成果 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果 均在文中以明 确方式标明 本人依法享有和承担由此论文而产生的权利和责任 声明人 签名 莎唇乃 0 年 ri e l 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留 使用学位论文的规定 厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电 子版 有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学 校图书馆被查阅 有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索 有权将学位论文的标题和摘要汇编出版 保密的学位论文在解密后适 用本规定 本学位论文属于 l 保密 在年解密后适用本授权书 2 不保密 哆 请在以上相应括号内打 作者签名 导师签名 日期 7 年5 月ge 1 日期 年月日 前言 l j l 刖吾 第一节本文研究的背景和意义 一 中国移动通信集团公司发展现状 中国移动自实行公司化运作以来 本着 正德厚生 臻于至善 的核心价值 观 牢固树立 创无限通信世界 做信息社会栋梁 的企业使命 强化 让客户 满意是我们不懈的追求 的服务理念 不断深化改革 强化管理 2 0 0 6 年中国 移动的年报显示 2 0 0 6 年度中国移动集团营运收入增长显著 达到人民币 2 9 5 3 5 8 亿元 比上年增长2 1 5 盈利能力进一步提升 股东应占利润达到人 民币6 6 0 2 6 亿元 比上年增长2 3 3 1 因此 中国移动的财务运作良性健康 无论在收入和利润上都处于领先的地位 但是面对r 趋激励的市场竞争环境 各竞争对手包括中国电信 中国网通 中国联通在内的各大运营商都提出了成为世界级 世界一流 国际一流的战略目 标 3 g 时代的即将到来 更是为各公司的发展添加几分变数 同时我们还应该看到 我国信息化的水平目前仍处于比较落后的水平 尽管 市场增长速度趋缓 但仍有巨大的发展空间 中国移动经过这几年的市场拼杀 其网络优势 技术优势 服务优势 特别是人才优势己经非常明显 只要我们按 照公司制定的绩效发展战略 层层分解 压力层层传递 层层贯彻落实 就一定 能够在竞争中占据主动权 就一定能够提升企业核心竞争力 二 绩效管理的重要性 进入2 l 世纪以后 随着经济的全球化和信息时代的到来 世界各国企业都 面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争 高素质的人力资源已经成为国家和企 业最重要的战略资源 也是企业获取竞争优势最有力的工具 因此 现代企业对 人力资源管理的重视程度达到了前所未有的水平 为了提高自己的竞争能力和适 应能力 许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径 摘自 中困移动 香港 有限公司2 0 0 6 年年报 某通信公司绩效管理现状研究与改进 随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视 绩效管理逐渐成为一个被 广泛认可的人力资源管理过程 有效的绩效管理体系可以增强企业的竞争力 使 企业获得竞争优势 其关键在于绩效管理如何将企业的战略目标分解到各个业务 单元 并且分解到每个人 以此对每个员工的绩效进行管理 改进和提高 从而 提高企业整体的绩效 企业的生产力和价值随之提高 企业的竞争优势也就由此 而获得 此外 还由于企业在人力资源丌发与管理中任何环节的正常运转都与绩 效管理有着千丝万缕的联系 员工的招聘录用 岗位轮换 职位升迁 薪酬调整 培训进修等 都需要绩效管理活动为其提供翔实的资料和信息 现代人力资源管理的首要问题 就是对企业最重要的资源和最有力的资本一 一人力资源进行管理的问题 其管理核心就是认识人性 尊重人性 激励人性 以达到 以人为本 为人服务 的目标和境界 对员工激励计划 绩效管理系统 和员工参与决策等方面的研究显示 人力资源管理水平与企业的生产力水平之间 有着强烈的正相关关系 在评价企业生产力水平的诸多标准中 员工的工作绩效 是最具有说服力的标准 所以说对于人力资源管理效果进行评价的唯一标准只能 是绩效 人力资源管理是多层次 多角度的复杂的综合性管理体系 实际就是人力资 源的获取 整合 保持 激励 控制调整和丌发利用的一个有机系统 它主要包 括工作分析和职务设计 员工招聘与选拔 绩效管理 薪酬管理 培训和丌发等 子系统 在这一系统中 绩效管理通过将企业战略目标分解到各个业务单元和个 人 并对每个业务单元和员工的工作绩效进行管理 改进和提高 从而提高企业 的整体绩效 获得企业的竞争优势 同时 绩效管理又围绕组织目标 通过持续 丌放的沟通过程 推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 形成组织目标所 预期的利益和产出 1 9 6 0 年 美国经济学家西奥多 舒尔茨开创了人力资本研究的新领域 其中 心论点是 人力资本的投入对经济增长的作用 远比物质资本的增加重要的多 4 0 年后的今天 经济全球化的步伐越来越快 市场竞争同趋激烈 在这种形势 下 一个企业要想取得竞争优势 获得持久的竞争力 必须从根本上 也就是从 员工的能力着手 使人力资本转化为组织资本 必须不断提高其整体效能和绩效 实践证明 提高绩效的有效途径是进行绩效管理 因为 绩效管理是一种提高组 织及员工的绩效和丌发团队及个体的潜能 使组织不断获得成功的管理思想和具 2 刖舌 有战略意义的 整合的管理方法 通过绩效管理 可以帮助企业实现其绩效的持 续发展 促进形成一个更加绩效导向的企业文化 激励员工 使他们的工作更加 投入 促进员工开发自身的潜能 提高他们的工作满意度 增强团队凝聚力 改 善团队绩效 因此 我们说企业管理实际上就是为了产生和推动绩效而进行的管理 绩效 管理不仅是企业人力资源管理的核心 而且是整个企业管理的核心 它在人力资 源管理系统中占据着核心的地位 起着主导的作用 工作分析和职务设计是绩效 管理的基本依据和必要条件 招聘与选拔是实现绩效管理目标的重要手段 培训 和开发是绩效管理主要目的和重心所在 同时绩效管理又是薪酬体系设计和管理 的决定性因素 三 本文的意义 该通信公司自成为中国移动集团的上市子公司以来 面对同益复杂的竞争形 势 外树形象 内强素质 从企业长远发展考虑 对系统内部的绩效管理 特别 是k p i 关键绩效指标的选定和绩效考评等课题进行了积极的探索和实践 对于激 发员工的积极性与创造性 提高企业经营绩效发挥了积极的作用 然而 该公司 的绩效管理机制还很不完善 还存在一些缺陷 笔者在某咨询公司工作期间 主要负责研究绩效管理方面工作 在工作过程 中 接触到该通信公司绩效管理方面的一些资料 对该公司的绩效管理产生浓厚 的兴趣 因此对其绩效管理现状进行分析研究 本文绩效管理看成企业人力资源管理系统中的一个相对独立的 复杂的 不 断循环发展的子系统来研究 通过绩效管理理论知识的运用 以某通信公司为例 对公司绩效管理的现状进行了诊断和分析 找出了公司在绩效管理工作中存在的 突出问题 作者运用绩效管理的设计原理及实施办法 提出了通过塑造积极的绩 效文化 有效提升绩效管理技能 理顺与完善绩效管理体系 建立高绩效企业文化 第二节本文主要研究的内容与问题 本文主要以该移动通信有限公司绩效管理的现行方法为主要依据 通过对其 员工调查表的分析 以及人员访谈 实地走访 会议研讨和资料分析等各种调研 某通信公l d 绩效管理现状研究与改进 方法获得企业绩效管理现状的相关数据 并运用大量的理论 提出绩效管理的设 计原理 实施方法和改进建议 通过数据整合 主要对以下方面进行诊断分析 l 中高层对绩效管理的意识与认识 2 主管绩效管理能力 3 基层员工绩效管理技能 4 绩效管理体系与实施现状 5 绩效管理体系与公司经营关系 6 绩效管理与员工发展 通过以上的诊断分析 揭示了公司目前绩效管理的现状以及存在问题 并进 一步研究其原因 为强化公司绩效管理水平提供参考和建议 第三节研究的方法与框架 本文的研究方法 本文利用系统论的思想和方法来研究绩效管理问题 系统论是研究系统的一 般模式 结构和规律的学问 它研究各种系统的共同特征 定量地描述其功能 寻求并确立适用于一切系统的原理 原则和模型 是具有逻辑性质的一门科学 系统论的基本思想方法 就是把研究和处理的对象 当作一个系统 分析系统的 结构和功能 研究系统 要素 环境三者的相互关系和变化规律性 本文将绩效管理看成企业人力资源管理系统中的一个相对独立的 复杂的 不断循环发展的子系统来研究 本文将对企业绩效管理系统内部各环节的要素 特别是绩效计划 绩效实施 绩效考评 绩效反馈等过程进行研究 同时还要研 究各环节之间的相互关系问题 在注意理论研究的基础上 本文进一步通过问卷调查法 人员访谈 实地走 访 会议研讨和资料分析等各种调研方法获得企业绩效管理现状的相关数据 本 文在进行广泛的文献搜集和分析的基础上 采用系统性与重点性相结合 实证与 理论相结合 通过对所了解的绩效管理案例的分析 来完成对绩效管理问题的研究 4 刖焉 二 本文的数据与资料来源 1 本文数据来源 在为该公司及下属十余个地市级公司实施绩效管理培训和咨询项目中 笔者 所在公司收集到的相关资料 包括 a 绩效管理执行力问卷调查 b 人员访谈 c 会议研讨 2 文件资料来源 在与中国移动集团以及公司和其他省市移动合作中 笔者所在公司获得的相 关资料 包含 a 某移动通信公司内部支持 年度及月度绩效考核办法 绩效评估表与计划表 部分二级部门考核办法 绩效评分结果 公司组织结构图及员工情况 公司背景资料 b 其他省市移动外部参考 中国移动集团绩效管理全局性资料 其他地市参考性资料 如评估表 考核办法 结果应用等 三 本文的结构 本文的主要内容分为四个部分 第一章主要为相关理论阐述 主要是对绩效管理方面的理论进行综合论述 阐述了绩效管理与企业成败的重要联系 以及应当如何开发设计绩效管理系统 同时关注与绩效管理的过程 不仅强调达成绩效结果 更要通过目标 辅导 评 价和反馈等环节 重视达成结果的过程 从而促进绩效管理的有效实施 5 某通信公司绩效管理现状研究与改进 第二章是通过笔者掌握的资料进行综合分析 在简要介绍公司的背景材料的 基础上 从多个角度和不同方面 对公司绩效管理现状进行详细的分析 并在此 基础上对其存在问题及原因进行总结 第三章则结合第一章的理论阐述和第二章对公司绩效管理现状及问题的分 析 并结合笔者所在公司对绩效管理提升的研究成果 提出了通过塑造积极的绩 效文化 有效提升绩效管理技能 理顺与完善绩效管理体系 建立高绩效企业文 化的提升建议 第四章是全文的总结部分 对全文进行概括总结 6 第一章相关理论阐述 第一章相关理论阐述 在一般意义上 绩效 p e r f o r m a n c e 可以理解为一定时期企业员工个人工作 成绩表现 业绩 成效 效果 团队运作效率和整体业绩效益的总称 具体体现 为 工作效率 工作任务完成的质与量 工作效益 它具有多因性 多维性 动 态性等特点2 从组织角度看 企业绩效可以划分为员工个人绩效 团队绩效和总体绩效三 个层次 个人绩效指员工个人的工作表现和成绩 包括两方面内容 一是员工工 作结果 即 任务绩效 二是员工为完成某项工作而表现出来的行为 素质等 即 周边绩效 个人绩效的取得除与外在工作条件和环境有关外 主要取决于 个人努力程度 个人能力与素质 个人对组织战略和期望意图的感悟和理解以及 对奖酬公平性的感知等四个方面因素的影响 团队绩效则是基于团队成员合作而 产生的绩效 即员工在分工合作基础上形成的整体大于部分之和的绩效效应 除 了与个人绩效有关的因素相关外 它还受企业工作方式 组织结构以及相应的人 力资源战略管理模式的影响 总体绩效是企业在生存和发展过程中所要达成的组 织目标的表现 它是学习创新 内部运作 客户和财务目标的四维综合体 学者们从不同角度解释绩效管理 一般认为 绩效管理是一个过程 包括计 划 衡量 分析 改进和控制 它覆盖了企业的战略 文化 人员职责 管理方 式 工作过程 工作产出 绩效目标 考核指标和衡量标准 它应建立在管理人 员和员工持续不断沟通的基础上 其目的是实现组织的远景规划和战略目标 绩 效管理具有以下特点 系统性一绩效管理是一个完整的体系 绩效考核伴绩效管理 做绩效考核 表共做绩效管理 在进行绩效管理时不能省略极为重要的目标制定 沟通管理等 过程 忽略绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能 将使企业绩效管理水平处 于低层次 目标性一绩效管理的起点是公司战略与方向 它强调围绕公司战略的目标 管理 并以此进行各子体系的业务流程设计 以使公司长期利益和短期利益相结 合 具体而言就是通过在各个层级的目标分解 确定各部门和员工的阶段性目标 为完成公司战略必须做什么 怎么做 负责人是谁 谁生产 2 陈维政 余凯成 程文义 人力资源管理 高等教育 版社 2 0 0 2 1 2 7 某通信公司绩效管理现状研究弓改进 强调沟通一沟通在绩效管理中起着不可或缺的作用 一方面可使员工明确 为实现公司未来目标所承担的责任和义务 更清楚地认识到其绩效差距及产生原 因 另一方面公司则能就此了解员工工作的现实情况 以及为完成未来工作计划 与绩效目标需要哪些协助 绩效考核结果是公司与员工沟通的基础 两重性一绩效管理是一把 双刃剑 发展合理的绩效管理体系和机制 j 下确设立考核目标 并使考核结果和程序公丌化 透明化 将能最大程度强化正 效应 同时 由于人力资源管理受到社会政治 经济 法律环境 人才状况 组 织文化 组织战略 生产技术和管理的影响 又会使绩效管理弱化 如何来应对企业绩效管理实践中面临的种种挑战和失误 我们需要以科学的 绩效管理论和方法为指导 掌握其方法的精髓和实质 对于不同组织的发展状况 组织文化 氛围 结构和管理风格的不同 在建立绩效管理系统时 决不能生搬 硬套 不能想当然的认为适合其他组织的绩效管理系统也一定适合自己的组织 而应根据自己公司对工作绩效的界定以及组织现有管理系统 结构的状态和性 质 丌发与设计适合自己组织的行之有效的绩效管理系统 在本章 主要是对绩效管理方面的理论进行综合论述 阐述了绩效管理与企 业成败的重要联系 以及应当如何丌发设计绩效管理系统 同时关注与绩效管理 的过程 不仅强调达成绩效结果 更要通过目标 辅导 评价和反馈等环节 重 视达成结果的过程 从而促进绩效管理的有效实施 第一节绩效管理体系 一 绩效管理与企业价值链的关系 企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心 它包括三个最基本的部分 价值创造 价值评价和价值分配3 价值创造是研究企业价值的来源 要解决的 是谁创造了企业价值的问题 企业的价值创造出来以后 如何在众多的价值创造 要素之间进行价值的客观分配成为关键问题 要客观的分配价值 必须对价值创 造者的贡献度进行准确的评价 从现代人力资源管理的角度来说 就是要建立一 个按照业绩 能力分配企业的机制 建立一个科学的评价系统 3 赵曙明 中国企业集团人力资源管理研究战略研究 南京火学f i 版社 2 0 0 3 2 8 第一章相关理论削述 二 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 对企业而言 要建立一套客观 公正 科学的绩效评价系统 必须以企业绩 效文化为核心 构建一套以素质模型为核心的潜能评价体系和以任职资格标准为 核心的职业化行为评价体系 以战略为导向的k p i 为核心的绩效考核体系 以经 营检讨以及中期述职报告为核心的绩效改进体系 以提高管理者人力资源管理责 任为中心的绩效管理循环五大体系组成的价值评价系统1 如图i 一1 所示 图卜i 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 这五个体系并不是孤立运行的 而是相互交错 协同作用的 以素质模型为核心的潜能评价体系 解决合适的人到合适的岗位问题 以任职资格为核心的毋i 业化行为评价体系 解决员工是否按照规范标准工作 进行评价的问题 以战略为导向的k p i 为核心的绩效考核体系的作用是为员工的约束机制 一是发挥战略导向的牵引作用 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系 是个je 享学习 分析 问题 采取行动 持续改进绩效的过程 以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效符理循环体系就是存企业形 成一个有利的制度保障体系 促使全体管理者承担人力资源管理的责任 4 赵曙明蝴艘瞀g w 估 商等教育出版扎2 0 0 47 9 某通信公司绩效管理现状研究与改进 三 绩效管理体系在整个人力资源管理系统中的作用和地位 基于能力的人力资源管理系统是由任职资格体系 绩效管理体系 潜能评价 开发体系 薪酬管理体系 培训开发体系和人力资源规划六个业务板块构成5 如 图卜2 所示 嚣学 爿r l 的绒放祷理簿j j i v 1 lil m 1 楚 f l j 场 业绩 驯1 譬黔心悔j a分坛分类的 夕 隧冉的薪麟锗卿体 k 经职资格体 怒 汐 錾 技l 俯边嚏的游1 1 培训j r 技i l 妲乍 能滞价j l 缎体系 厂 7 滩观期 i 跛i l 吣 坠 刁 缍l 髟 杉t 掏设麓 职凌彤 栉划分 i 潜能评价体系 熬躺 馁j l 资格幸拳系 一l 一 纛能 缀存 邕jl 舱游 的彳r 顾 锹巾髓秘廷淀 勾依 敞掘 撤制 l l c 毒 量f 瓷格 靛 宅 i 绩教湘州蕾系等级 壤深 确 厩纷 荔嘲 1r 1r 院训f i 缝乐l l j 钐欲 盘避 筋剜依戥 籍自瓠二年瑚熔鬈 1 1 0 j 扛删 垮 激勋列 菊 图1 2 绩效管理体系的作用和地位 5 饶征等 以k p i 为核心的绩效管理 中国人民人学i i 版社 2 0 0 2 1 0 第一章相关理论阐述 绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和关键的作用 必须建立以任职资格 为基础 变单项奖罚为基于k p i 的全面绩效评价体系 再通过薪酬制度 岗位轮 换制度 培训教育制度 资格晋升制度等体现对员工的激励 不断提升员工的能 力和工作绩效 第二节绩效管理系统的开发与设计 一 识别关键参与者 绩效管理是涉及组织方方面面的一种管理思想 最终会影响到整个组织的文 化 氛围和管理风格 关系到每一个员工的切身利益 必须严格的选择绩效管理 系统开发与设计的参与人员 默尔曼 m o h r m a n 1 9 8 9 等人指出 设计绩效管理 系统的一个重要原则是 让使用该系统的人参与设计 因此 开发与设计绩效 管理系统时 应该采用参与的办法6 首先 组织的自接管理人员和员工是绩效管理系统的直接使用者 他们的参 与和投入是提高绩效管理效果的重要保障 其次 高层管理者是设计 实施和管理绩效管理系统的关键 绩效管理系统 中必须体现高层管理者所确定的 组织的战略方向和管理哲学 谢尔德 s h e a r d 1 9 9 2 主张建立一个 由组织各部门的高层 经验丰富的管理者组成的团队 他们的任务是充当 人事筹划团队 负责监督整个开发与设计过程的进行 再者 在绩效管理系统开发与设计的过程中 人事和人力资源管理人员和专 家可以发挥重要的促进作用 他们会对整个开发与设计过程提供支持 协调和具 体指导 二 诊断组织现状 对组织文化 组织气氛 管理风格和绩效管理现状进行诊断 是开发与设计 绩效管理系统的非常关键的一步 因为 只有了解清楚将来运行整个绩效管理系 统的组织背景 找出组织目前绩效管理中的优缺点 才能有针对性的设计与组织 相匹配的绩效管理系统 6 赵曙明 绩效管理 j 评估 高等教育j f 版社 2 0 0 4 7 l l 某通信公i d 绩效管理现状研究 0 改进 汉迪 h e n d r y 1 9 9 7 指出 诊断组织现状时 应该着重分析以下七个主要因素7 原因 为什么要重新评价绩效管理系统或薪酬体系 目标 我们的战略是什么 谁来实施这些目标 如何衡量绩效 环境 我们处在业务发展的哪个阶段 我们置身其中的文化是如何影响我们 对绩效及其结果评价的态度 系统 为了支持绩效或者业务目标的实现 我们应该做哪些事情来改善员工 的知识 能力和动机 设计 我们如何界定报酬 奖励 如何衡量标准适当 如何与员工沟通绩效 报酬或者反馈 结果 对行为有何影响 成功的标准是什么 监测 采用了什么样的绩效回顾过程 三 建立以k pl 为核心的绩效管理体系 完整的绩效管理体系由两大部分组成 即k p i 确定阶段和个人绩效循环阶段 8 如图1 3 所示 图1 3 绩效管理体系构成 7 赵曙明 绩效管理与评估 高等教育 l j 版社 2 0 0 4 7 8 饶征等 以k p i 为核心的绩效管理 中困人民人学j i j 版社 2 0 0 2 1 2 第一章相关理论阐述 在k p i 确定阶段 企业首先应当根据其战略检视企业内部环境 确定企业年 度经营重点 选择相应的k p i 指标进行监控 部门在明确的企业战略和经营重点 的指导下 对部门经营状况进行审视 制定部门的相关策略目标 形成k p i 部门目标明确以后 即进入个人绩效管理循环阶段 最终形成绩效管理的封 闭循环 以实现员工和组织绩效的不断提升 l 建立战略导向的企业k p i 体系 k p i 中文为 关键绩效指标 是基于企业经营管理绩效的系统考核评估 体系9 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生可操作的战术指标 是宏 观决策执行效果的监测指针 k p i 是衡量企业战略实施效果的关键指标 其目的是建立一种机制 将企业 战略转化为内部过程的活动 以不断增强企业核心竞争力和持续取得更高效益 使考核体系不仅成为激励约束手段 更成为战略实施工具 建立企业k p i 体系通常有以下三种方式 a 依据部门承担责任的不同建立k p i 体系 主要强调部门从本身承担责任 的角度 对企业的目标进行分解 进而形成评价指标 这种方式突出了部门的参 与 但有可能导致企业战略稀释的情况发生 指标可能更多的是突出了部门管理 责任的体现 而忽略了对于流程责任的体现 b 依据职业种类 工作性质的不同建立k p i 体系 是各职业种类按照组织 制定的每一项目标 提出专门的响应措施 这种设置指标的方式增加了部门的管 理难度 有可能出现忽视部门管理责任的现象 c 依据平衡记分卡建立k p i 体系 其核心思想是通过财务 客户 内部运 营过程 学习发展四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改 进以及战略实施一战略修j 下的目标 依据平衡记分卡建立的企业k p i 体系兼顾了 对结果和过程的关注 9 付哑和 许玉林 绩效考核与绩效管理 电子工业 l j 版社 2 0 0 3 1 3 某通信公司绩效管理现状研究 卜改进 2 分析 选择企业当期需要重点关注的k p i 指标 由于指标很多 范围很广 在k p i 体系建立以后 需要进一步分析和选择 以确定当前需要关注的k p i 指标 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业 中领先的 最有名望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较 分析这些 基准企业的绩效形成原因 在此基础上建立本企业可持续发展的关键绩效指标及 绩效改进的最优策略的程序与方法 成功关键要点分析 就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么 并对企业 成功的关键要点进行重点监控 通过寻找企业成功的关键 层层分解从而选择考 核的k p i 基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素 提炼出导致成功的关键业绩模块 又称 k p i 维度 再把业绩模块层层分解为 关键要素 再将要素细分为各项指标 即k p i 策略目标分解法选择k p i 即企业战略目标确定后 通过业务价值树分析 对战略方案和计划进行评估 并按照它们对企业价值创造的贡献大小排序 分别 建立企业的价值体系 并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素 进 而确定关键的岗位和部门 关键驱动因素分析 一是进行关键驱动因素的敏感性分析 找出对企业整体 价值最有影 向的几个财务指标 一是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务 价值驱动因素连接起来 通常人们借用平衡记分卡的实现 通过建立策略目标分 解来建立这种联系 第三节绩效管理的过程 当前企业中存在的主要问题是将绩效管理简单的理解为绩效考核 事实上 绩效考核绝不等于绩效管理 而只是绩效管理循环中的一个环节 绩效管理是一 个循环过程 它不仅强调达成绩效结果 更要通过目标 辅导 评价和反馈等环 节 重视达成结果的过程 因此 要实现企业的经营计划与管理目标 必须建立 1 4 第一章相关理论阐述 一个以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理体系m 如图卜4 所示 一 绩效计划 图1 4 绩效管理循环 作为绩效管理的起点 计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节 在绩效 计划阶段管理者和员工经过充分的沟通 明确为了实现组织的经营计划与管理目 标 员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度 也就是明确 员工的绩效目标 约定成功的标准1 1 如图1 5 所示 l 企业长期战略巨标i j l 企业年底经营重点u 1 i 一 九 i 部门巨标l jl 押门目标ui 部门目标 j l 员工个人 一竺兰 工作计划 图卜5 绩效目标的设定 饶征等 以k p i 为核心的绩效管理 中国人民人学 版社 2 0 0 2 1 饶缸等 以k p 为核心的绩效管理 中国人民人学 版 2 0 0 2 1 5 某通信公司绩效管理现状研究与改进 绩效目标的设立是公司目标 期望和要求的压力传递过程 同时也是牵引工 作前进的关键 通过绩效目标的牵引使得企业 部门和员工向一个方向努力 形 成合力共同完成企业的战略目标 员工的绩效目标源于工作计划 该计划应根据公司内部的经营状况 市场竞 争状况 公司内部财务状况而不断调整 因此 我们不要试图寻找几项不变的指 标就能够对所有员工或对一个员工在不同的考核期内的绩效进行评价 绩效目标的内容一般包括两类指标 一类足针对k p 的绩效指标 也称结果 指标 一般是对员工在一定时期完成的阶段性目标的要求 以定量指标为主 另 一类指标是行为指标 是员工在完成目标过程中的行为表现必须达到的标准 或 者在完成目标的过程中规范工作程序的要求等 指标的设计和评价标准的确定通 常以任职资格中的行为标准为依据 绩效目标的设计程序主要包括以下四个环节 企业制定经营重点 并以k p i 或经营计划的形式发布 部门制定部门目标并将任务分解到员工 员工依据部门目标分解的个人任务 制定工作计划 员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致 形成绩效目标 设定了绩效目标之后 就要确定评价绩效目标达成的标准 没有明确标准的 目标不是真币意义上的绩效目标 因为它们无法衡量 通常我们要求标准的设定 必须符合s m a r t 原则1 2 即 s 一具体的 s p e c i f i c 一目标是否具体 m 一可衡量的 m e a s u r a b l e 一目标是否可以衡量 a 一可达到的 a t t a i n a b l e 一目标能否达到 r 一相关的 r e l e v a n t 一目标与工作是否紧密相关 t 一基于时间的 t i m eb a s e d 一目标有无明确的时间要求 其次 对标准的设定要区分出层次 要明确完成什么样的程度是合格水平 完成什么样的程度是优秀水平 合格标准是指对某个被评价对象来讲 期望达到 的一般水平或者对多个承担同一指标的人来说 这种标准是每个被评价对象经过 努力都能够达到的水平 如果低于合格标准 说明被评价者的绩效没有达到基本 的要求 合格标准的作用主要就是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的 要求 当员工的绩效水平高于合格标准 就可以根据高出的程度和评价制度的需 2 付讵和 许禾林 绩效考核 j 绩效管理 电子t 业 5 版 2 0 0 3 1 6 第一章相关理论阐述 要 划分出良好或优秀的水平 同样 如果评价的结果是多数人都处于优秀水平 则说明标准有问题 需要进行调整 另外 在制定绩效标准的过程中 一定要注意与员工的沟通 双方共同来确定完成 二 绩效辅导 一 坝双制开 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节 也是绩效管理循环中耗 时最长 最关键的一个环节 其好坏直接影响着绩效管理的成败 绩效辅导阶段 的主要工作有持续不断的绩效沟通 收集数据形成考核依据等等 实际上 绩效 沟通贯穿于绩效管理的整个过程 且在不同阶段沟通的重点有所不同 在计划阶段 沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标和努力标准达成一致 在绩效辅导阶段 沟通的目的主要有二 一是员工汇报工作进展或就工作中 遇到的障碍向主管求助 寻求帮助和解决办法 另一就是主管对员工的工作与目 标计划之f n j 出现的偏差进行及时纠乖 在评价阶段 沟通的重点则是合理 公正和全面的评价 有效的绩效沟通多 数是采用例会制度和定期汇报制度 作为补充 经理和员工的直接面谈或电话沟 通等其他非正式的沟通方式也十分必要 在绩效辅导阶段 主管在与员工保持绩效沟通和辅导的同时 还有一项重要 的工作就是进行数据的收集和记录 为下一个阶段公正的评价员工的绩效水平提 供依据 绩效结果作为员工努力工作之后的一种报酬 公正而客观的评价非常重要 为了保证评价的 f 确性 主管必须注重数据的收集工作 其主要作法包括m 生产记录法 对于生产 加工 销售 运输 服务的数量 质量 成本等 按规定填写原始记录和统计 定期抽查法 定期抽查生产 加工 服务的数量 质量 用以评定期间内的 工作清况 项目评定法 采用问卷调查形式 指定专人对员工逐项评定 关键事件记录法 就是对员工特别突出或异常失误的情况进行记录 关键事 件的记录有利于主管对下属的突出业绩进行及时的激励 对下属存在的问题进行 及时的反馈和纠偏 3 于秀芝 人力资源管理 第一版经济管理 l 版社 2 0 0 3 1 7 某通信公司绩效管理现状研究 j 改进 减分搜查法 按职位要求规定应遵守的项目 定出违反规定扣分方法 定期 进行登记 主管应特别注意数据记录和收集的重点一定要以绩效为核心 以事实为 依据 同时除了本人平时注意跟踪员工工作进展外 要注意让相关人员提供数据 三 绩效考核 有很多企业管理者认为绩效管理就是绩效考核 但事实上绩效考核只是绩效 管理循环中的一个环节 在绩效考核阶段 管理者要依据绩效计划阶段所确定的 标准和辅导阶段所收集的数据来对员工在考核期内的绩效进行评价 常见的评价方式如表2 1 所示 表1 1 评价方式 泞价办 l 受如容惋瞧谥甄 l 1 轴 躔法 势础定将强l 的1 佟刚氽北笏j 懿物i 样 f 列确 踢j j l 足芬 醵 钎 绀i 聚 黝泣 别定的 佟拆凇栩嬲许燃评然结聚对影响结聚的堋索置 照 碱宠凝i q t 绒泼及绞 毅述评价泣以i 中i t t 籀述疑l 业绒瀚t 移缺乏绞4 的轴 准 竣表溯评泼用环准虢袭进j 于考饮邋常爝 砖彤ll 的满 评价 叛统汁分辨观 乃斫 能力穰l j 蕴j 蟛r i 进 i 靼进i 爹综合分褥 行评价 每 i 许定记球馒 l 锋 j 缋敛砰定通j 芬饮i 钡l l 徊际罐工住虢大 表 进 罐l l 谮价和明确 1 作l q 铎较揄 记 交 够的协况 戈键 努p i 记 袁弹价法将铀l 1 i 列0 常的好镌f 麓阡价依搬怒缓个 坏 i 于为i d 采f 来 蟹核期 艇4 i 慰近 进行综合评价l 蹙孵 i l 的丧脱 l 椿佟理法 m b o l 静静l 卜塌j 川磐 l 杯的甾垅 泓测疆 制定洋宝i i i 的 f 测璇和貉挖 的 并受时问拧制的 li 啄 结沦j 二 j 础诤 辎i 1 秘 删 势 j 于经 缓麸车孛分纛jf 崦常j f 嚣 l 的绝z 幺结 l 多冬l t d j f n j 小j 叁分奶 对考 复结聚聚渊螋为小扛司的拍次 务i q 汔性 或抒被考段抒进 r 台分依 箨妒l 獒 艇q 比较泣将镪 忙醚l 按照所适喇7 l l 作阳顾性较标准礁襁 l 的i 乎价蛭豢1 ij e 饶捣的强 之矧逍行比 融j 进 于 酗埘比较 较t 1 分 总掰分皴岛 的叩勾绒败磁优 资料来源 赵曙明 绩效管理与评估 高等教育i l j 版社 2 0 0 4 7 4 赵曙i l l 绩效管理 j 评估 高等教育出版社 2 0 0 4 7 1 8 第一章相关理论阐述 以上评价方法在具体操作过程中往往不是单纯的使用其中任何一种 而是几 种方式混合在一起使用 主要是根据员工具体的工作特征和工作性质 以及企业 的文化氛围和管理思想等来决定 任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的 没有最好的绩效评价工具 只有最适合本企业实际的工具 简单实用或复杂科学 严厉或宽松 非正式的考核方式或系统性的考核方式 不同规模 不同文化 不 同阶段的公司要选用不同的方式 有效的绩效评价 依靠两方面的因素 一是评价制度要合理 这就要求评估 标准清晰 尽量少用含混不清的词语 要保证重要的评价指标没有遗漏 评价标 准与工作绩效紧密相关 评价的过程公j 下有效 二是评价人要有评估技巧 并能 保持绩效面谈的准确性 后者甚至比前者更重要 四 绩效考核结果反馈与面谈 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平 提高员工的技 能水平 这一目的能否实现 最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用 其过程是 绩效面谈的准备一面谈过程一确定绩效提出改进计划 1 绩效面谈的准备主要包括 主管要明确面谈需要达到的目标 目的是要就考核达成一致 而不是训斥的 机会 认识下属在工作中的缺点 肯定优点 拟定出某些缺点的改进计划和下期 工作要项和绩效标准 主管其他准备 决定最佳的时问 场所 资料 计划开场 谈话以及结束的 方式 下属准备 收集考核相关资料 做好自我评估的工作 把面谈的内容先准备好 2 面谈过程主要包括 面谈形式 主管应当诱导下属讲出对自身的真实看法 不宜采取批评的方法 双方以平等的方式进行讨论面谈目标 面谈时要避免没有目的的漫谈 整个面谈 以最终达成绩效评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标 1 9 某通信公司绩效管理现状研究 j 改进 面谈要点 面谈谈的是工作业绩 与人格问题无关 注意是未来要做的事 不是曾经做过的事 3 确定绩效提出改进计划包括 确定考核结果 双方就考核结果达成一致 并签字确认 提出改进计划 就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论 提出相 应改进计划 改进计划 改进计划是具体的行动来改进下属的工作 包括做什么 谁来做 和何时做等 改进计划要求具有实际性 时间性 具体