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8D报告培训 体系中心2013 4 22制定 2 团队公约 上课前提醒 上课守时 不迟到早退 不耽误团队的学习时间手机关机或静音热烈参与既来之则安之好记性不如烂笔头 8D基本要领 8D方法培训的主要内容 8D概述 8D Eight Discipline 也可称为TOPS TeamOrientedProblemSolving 即团队导向问题解决方法 8D是福特公司解决问题的标准方法 由8个步骤和一个准备步骤组成 这些步骤用来客观地确定 定义和解决问题并防止相似问题的再次发生 通常是客戶所抱怨的问題要求公司分析 并提出永久解决及改善的方法 对策 衡量 追踪及控制改善成效 例如 人员出勤率93 现象 问题 原因 当我们观察到或发现到时 确认并定义问题WHAT WHEN WHERE WHO WHY HOW HOWMUCH 这现象是否正常 跟标准或目标比较的差异 偏离程度 其差异是否不该存在 请假人数太多 为什么会发生异常 设定改善目标并形成解决方案 如何改善异常 如何控制发生异常的原因 处置 问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施 分析原因WHY 治标 解决问题的手段強化请假制度控制 并跟踪 治本 避免问题再发生 加強员工向心力的方法 8D的本质 问题解决程序 8 课程的目标 8D 解决问题的8个步骤 问题 现象 紧急反应措施 成立8D小组 描述问题 实施并验证临时性纠正措施 确定和验证问题的根本原因 选择和验证永久性纠正措施 实施和确认永久性纠正措施 防止问题再次发生 系统预防性建议 表彰小组和个人的贡献 D0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 8D过程概述 8D过程概述 8D过程概述 8D过程概述 8D过程概述 D0准备8D 问题发生顾客投诉 发生质量事故 生产不良率骤然升高控制图出现异常 变化很大 直方图 排列图 控制图 Cpk分析 D0准备8D D0概述执行紧急反应计划来保护顾客 评审使用标准以确保执行8D是合适的 目标选取 验证 执行和确认紧急反应行动 确定是否需要8D来解决问题 D0准备8D D0准备8D D0准备8D D1成立8D小组 概述 D1过程的中心是建立解决问题和执行纠正行动所需的小组目的 描述成立8D小组的方针描述小组的角色 角色的功能和他们是怎样执行的解释小组操作程序的三个要素描述小组配合的特性为什么要成立8D小组 D1成立8D小组 为8D过程的真正开始 D1的目的是组织一组具有所需职能和能力的人员来解决问题成立8D小组是8D过程的基本部分 极少有一个人具有所有需要的资源 资料和技能来解决一个复杂的问题 另一方面 一组合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能 D1成立8D小组 确定小组成员时应考虑 将人数限制在4 10人 选取具有恰当的技能 知识 资历 权威等的人员 确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加 根据需要变更小组成员 小组角色 8D小组一旦建立 小组成员需要尽可能有效地工作 8D过程依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标 每位小组成员扮演一个角色 每一个角色集中在功能上而不是每一个成员 这可以帮助小组保持集中在过程上和有效工作 并且不会因为个人之间的差异而受牵制 D1成立8D小组 8D小组共有七种角色 领导 角色1 行使职权来执行小组的建议同小组一起评审评估问题表格同小组一起设置目标和任务负责人 角色2 制定会议和小组活动的日程监控按照日程的进展时间管理员 角色3 管理小组的时间给每一个日程分配时间记录负责人的总结抄写员 角色4 在会议中重新叙述和记录小组的决定使小组的决定可见管理小组的文件记录员 角色5 书写和分发会议纪要为小组提供管理支持确保每一个小组成员都有机会做贡献协调员 角色6 集中于小组维护同小组一起工作解决冲突在每个8D阶段提出建议成员 角色7 找出答案执行行动 D1成立8D小组 小组操作程序 除了小组的角色以外 操作程序也帮助小组有效地工作 操作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间的问题 小组协作 在D1阶段成立8D小组的一个主要原因是为了达到协作 协作在整个小组的输出大于输入时发生 在小组系统里 目标是让输出大于输入 协作的小组能够胜过更有技能 具有更多更好资源的竟争者 一个协作的小组应该 具有合适的技术技能的小组能够解决具有最优秀小组成员的小组所不能解决的问题小组的成员相似将更令人愉快 但这不是达到小组协作的基础 最重要的是小组成员相互尊重和信任 建立一个团队 团队成员具备相关产品的知识 有解决问题需要的时间和授予的权限 具有所要求的解决问题和实施纠正措施的技术素质 团队必须有一个指定的带头人 建议由部门主管担任 团队成员由与问题密切相关的技术人员 管理人员 相关的质量工程师组成 质量部负责招集和组织团队的活动 时间管理 D1 成立8D团队 D2描述问题 D2描述问题 问题描述的标准一个有效的问题描述是 具体的 它明确地解释了有什么不对 并从类似的问题中找出不足 可观察的 它描述了问题的可见迹象 可测量的 它描述了 多少 或 多少频度 以定量的术语指明了问题的范围 可控制的 一个可控制的问题是一个可以在6到12个月内解决的问题 如果一个问题太大 它应被分解成几个更小的可控制的问题 25 D2描述问题 例子 我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间具体的 交付流程多花的时间可观察的 从内部报告和顾客反馈可测量的 交付的时间以天来测量可控制的 限制在交付流程中 问题描述的标准 一个有效的问题描述不能1 暗示原因 在问题描述中暗示原因可能误导解决问题 例子 我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间 在零件运送前 可减少文件批准耽搁时间 2 提出改进方案 在不知道原因的情况下 不可能找出某种有效的改进措施 例子 我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间 安装一个计算机化的交付程序来加速处理过程3 给予责备 问题描述中给予责备会减少人们参与解决问题的积极性 而且在不知道问题原因的情况下责备可能是错误的 例子我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间 运输部门需要改进其工作以减少运送零件所花的时间 26 D2描述问题 要想成为一个有效的问题解决者 必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述 在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动 用可量化的术语 如与该问题有关的人员 内容 时间 地点 原因 方式和程度 5W1H 等详细说明内部 外部顾客的问题 5W1H D2描述问题 Why What When Where Who How 5W1H的彻底落实 描述问题的方法 该工具用于帮助明确一些现象 事实或一个具体问题 29 问题分析解决的障碍 1 被眼睛所迷惑 眼见不见得为真 即使眼睛看起来像是 但实际上不一定是 数证据才能提供铁证 30 问题分析解决的障碍 2 用感觉解决问题状况一 主管通知你上周生产状况似乎不是很稳定 质量起伏不定 怀疑一定有什么地方出了问题 请你协助了解一下 由于设备上周才刚大整修过 实在看不出会有什么问题 而且你与领班闲聊时同 领班表示最近设备其实蛮稳定的 没什么特别的感觉 倒是一周前 来了两个新人 目前还在实习中 当时因人手不足 曾由他们单独作业过 于是你心想 果然不出我所料啊 新人毕竟是新人 接着提笔写改善报告给主管 加强新进人员教育训练 31 问题分析解决的障碍 3 凭直觉解决问题状况二 假如你前面的假设为真 在你向主管提出你的调查结果 改善建议后 主管问你是那一位新人的错造成的 你思考了一下 张三报到以来迟到三次 请了两次病假 休息时又常跑去跟女孩子聊天 对领班工作上指导看起来也是爱理不理 李四则各方面均很安静 看起来很沉稳 所以张三的机率最高 不是张三还有谁 除了安原厂教育训练外 另以张三的情况为目标下改善行动 32 问题分析解决的障碍 4 没有差别原则状况三 品管部门反应发现出货产品发生同一缺点一再发生 经品管通知后 与可能造成该异常的两个单位开会讨论 因双方都有造成该问题的可能 不过这个是个小问题 且目前资料看不出明显责任单位 其中一方提议不良责任一人一半结案 33 问题分析解决的障碍 5 骤下对策状况四 本周A生产线的设备频频发生当机 于是组长判断为设备有问题 立即下令停机 要求维修人员马上前来维修 34 问题分析解决的障碍 6 经验的迷思状况五 维护人员反应 近期产品不定期出现了以前未曾看过的 奇怪的异常 请技术部门协助解决 技术部门一看现物 马上想起二年前在某客户处也曾看过类似的缺点 当时是因为设备老化传动结构异常造成的 算算现在这些设备也已近建议使用的年限 质量问题应也是设备老化造成的 所以直接建议客户将传动结构汰换 问题就可以解决了 D3实施并验证临时性纠正措施 D3开发直到永久性纠正计划执行以前使用的临时控制计划 临时性措施将问题的影响同内部和外部的顾客隔开 但是临时性措施必须被验证 为什么要开发临时性措施临时性措施帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度 开发临时性措施时 有时间让8D小组找到问题的根本原因保护消费者免受问题的影响从时间 质量和成本方面来控制问题 D3实施并验证临时性纠正措施 关键要点 评价紧急响应措施 找出和选择最佳 临时抑制措施 决策 实施 并作好记录 验证 DOE PPM分析 控制图等 应急处理 产品 物料处理成品 消费者处 客户处 在途 待出货 库存 半成品 在制 未制 已制 物料 产线 库存 在途 供方处 替代方案 为使内部和外部的顾客都不受到该问题的影响 确定和实施临时性的纠正措施 将问题的影响与任何内部 外部客户隔离 直到永久性纠正措施执行 并对临时性的纠正措施 临时性措施 有效性进行验证 临时性措施是针对问题而不是针对根本原因 D3 实施并验证临时性纠正措施 D4确定和验证问题的根本原因 D4确定和验证问题的根本原因 D4确定和验证问题的根本原因 D4确定和验证问题的根本原因 42 D4确定和验证问题的根本原因 就问题的描述和收集到的资料进行比较分析 分析有何差异和改变 识别可能的原因 测验每一个原因 以找出最可能的原因 予以确认 通过对问题的说明和数据测试来验证根本原因 确定可采用的其他纠正措施来消除根本原因 用问题解决过程和工作表验证问题的根本原因 鱼骨图 检查表 散布图 D4确定和验证问题的根本原因 头脑风暴法规则 快速思考 轮流发言 暂时没有想法可跳过此轮 数量重于质量 所有想法都记录下来 平等与相互尊重 不对别人的观点进行评价 在别人的观点上进一步开发新点子 欢迎各种离奇的想法 方法一 头脑风暴法 D4确定和验证问题的根本原因 方法二 因果分析图 鱼骨图 画出一条水平线 箭头指向结果 问题 头脑风暴并记下所有可能的原因把所有可能的原因分成合适的组把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列确认整个图表完整并符合逻辑选出最可能的原因以进一步分析 丰田汽车公司曾举了一个例子来找出停机的真正原因生产线上的机器总是停转 虽然修过多次但仍不见好转 于是 就有了以下的问答 问 为什么机器停了 答 因为超过了负荷 保险丝就断了 问 为什么超负荷呢 答 因为轴承的润滑不够 问 为什么润滑不够 答 因为润滑泵吸不上油来 问 为什么吸不上油来 答 因为油泵轴磨损 松动了 问 为什么磨损了呢 再答 因为没有安装过滤器 混进了铁屑等杂质 经过连续五次不停地问 为什么 才找到问题的真正原因和解决的方法 在油泵轴上安装过滤器 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题 我们很可能只是换根保险丝草草了事 真正的问题还是没有解决 方法三 5W分析法一种根本系统解决问题的办法 D4确定和验证问题的根本原因 D4确定和验证问题的根本原因 将工作按作业流程分解成各具体业务了解每一步骤是怎样执行的逐个检查各阶段的相关因素 如材料 人员 方法等确认错误和瓶颈在那里发生 方法四 工作流程分析法 D5选择 验证永久性纠正措施 D5选择 验证永久性纠正措施 作出决定的过程有七个步骤描述结果列出作决定的标准决定想得到的东西的相关重要性确定选择将选择和作决定的标准比较分析风险作出最好的选择 D5选择 验证永久性纠正措施 D5选择 验证永久性纠正措施 D5选择 验证永久性纠正措施 D5选择 验证永久性纠正措施 验证永久性纠正措施在执行永久性纠正措施前需要验证它能工作 验证过程和D3中验证临时性纠正措施的过程一样可以通过下面的方式验证永久性纠正措施进行试验和演示 如离线生产运行 将新的行动和相似的证明过的行动比较 在发布前评审新设计文件 通过生产前的测试方案 定量的确定所选择的纠正措施能够解决客户的问题 且不会产生其他不希望发生的副作用 如有必要 根据对危险性评价来确定应急措施 D5 选择和验证纠正措施 D6执行和确认永久性措施 D6执行和确认永久性措施 确定并实施最佳永久性纠正措施 选择正在进行的控制活动来确保根本原因的消除 一旦在生产中应用该措施 就要监督其长期效果 如有必要实施应急措施 D6执行和确认永久性措施 D7防止问题再次发生 D7防止问题再次发生 重新审查 修改PFMEA 重新审查 修改控制计划 职责描述 目视标准样件 首件样品 技术规范 图纸 预防维护计划 其他类似产品 工艺的纠正措施 实施预防措施 防止缺陷重复发生 修改现有的管理系统 操作系统 工作惯例与规程 以防止这一问题和所有类似问题的重复发生 质量手册程序文件工作指引 D7防止问题再次发生 D8表彰小组和个人的贡献 概述表彰小组和个人的贡献并庆祝目标描述表彰的理论解释关闭过程