人力资源战略——使雇员的期望与战略一致.doc

人力资源战略使雇员的期望与战略一致摘要 在一个企业当中，使雇员的期望与企业战略方向以及实现这些战略方向所必须的行为保持一致，是企业战略得以实施的条件。本文将从人力资源的角度，围绕塑造雇员期望，指明战略方向，将战略转化为目标和改变文化四个方面阐述企业如何使雇员的期望与战略一致。塑造雇员期望要求管理者让雇员为实施企业战略所必需进行的变革作好准备；指明战略方向能够满足雇员对方向感和目的性的需求；将战略转化为目标为管理企业中的组织、人员以及绩效提供了依据；管理人员还必须直接影响将组织结合在一起的价值观、信念以及规则人们生活于其中的文化。 美詹姆斯W沃克著，吴雯芳译，人力资源战略，中国人民大学出版社。关键词 人力资源战略 雇员期望1 前言企业战略要得以实施，离不开雇员的努力。雇员因着对组织的期望付出努力，因此企业战略方向与雇员期望方向应统一一致，进而实施企业战略。若雇员缺乏管理者的激励或对企业战略的肯定，则会导致企业战略的失败。雇员的期望与企业战略不一致，不但会降低工作效率，进而影响企业绩效，甚至会使离职率升高。要影响雇员期望，管理者可以通过以下四个手段：塑造雇员期望，指明战略方向，将战略转化为目标，以及改变文化。 美詹姆斯W沃克著，吴雯芳译，人力资源战略，中国人民大学出版社。2 塑造雇员期望詹姆斯W沃克认为，管理者帮助雇员认识变革的必要性，理解必须进行的变革 ，评价和接受变革的意义，并且采取必要的行动的做法，能够影响雇员的期望。当企业的目标被雇员接受，那么雇员就会在心理上对企业的目标产生承诺，从而对期望产生影响。2.1 实施变革在制定企业战略并实施变革的时候，人力资源战略应当做哪些配合工作来促使企业目标的完成？组织行为学家弗雷德鲁森斯认为，增加新的目标也许会打破心理契约中现有的关于现状的观念，导致抵制计划。实施变革的各个步骤都会引起雇员的疑问，对这些各种各样的疑问，管理者必须给予充分的解答。雇员往往会提出“为什么我们应当改变？”“计划是什么？”“它对我会有什么影响？”之类的问题 美詹姆斯W沃克著，吴雯芳译，人力资源战略，中国人民大学出版社，第82页。，如果管理者能够对雇员的种种疑问进行充分的解答，雇员则会明确实施变革的意义，以及自己将在变革当中担任什么样的角色，履行什么样的职责。从另一个角度来说，也可以说是重构了雇员与企业原有的心理契约。2.2 管理杠杆管理人员有三个杠杆能使雇员期望与企业战略一致：就战略方向进行交流；将战略转换为绩效目标；广泛的管理行动重构企业文化 美詹姆斯W沃克著，吴雯芳译，人力资源战略，中国人民大学出版社，第84页。围绕企业战略的方向与雇员进行交流，管理者能够了解雇员的想法和意愿，在这个过程中双方加强沟通交流，使雇员在更深层次认识企业战略。绩效目标能够对雇员的期望产生影响，将战略转换为绩效目标能够有效对雇员的期望实施影响。元分析研究发现，相比于常规的、宽泛的目标如“尽你的全力”，有难度而又具体的任务目标能产生更高水平的绩效。 Adapted from Anthony J. Mento, Robert P. Steel, and Ronald J. Karren, “A Meta-Analytic Study of the Effects of Goal Setting on Task Performance: 1966-1984,” Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol.39, 1987, pp.52-53在企业实施战略方向转移之前，雇员已获得一套价值观和信念，但这套价值观和信念在新的企业战略中是不适用的，要使雇员的期望与企业战略一致，管理者还需要从企业文化着手。管理者帮助雇员重建他们的价值观和信念，使之与企业战略相容，雇员就会承认它并且愿意为之付出努力。因此，重构企业文化对雇员的期望有着重大影响。3 指明战略方向在迅速变化的企业环境当中，雇员喜欢有方向感和目的性。一个内容和意图都清晰明了的战略能满足这种需求。这种战略本身可以提供有关企业使命、愿景以及未来重点的信息。它本来就具有教育作用。而且，更重要的是，它能使人兴奋，制造出热情，给组织以活力。 美詹姆斯W沃克著，吴雯芳译，人力资源战略，中国人民大学出版社，第85页。 指明战略方向首先要求管理者处理好沟通障碍。无论在什么样的企业战略方向中，雇员都关心他们将会付出什么以及得到哪些回报。那些要求达到更好的绩效却无法对其人力资本给予相应回报的组织，将面对越来越多的消极反应和抵触。 美弗雷德鲁森斯著，王垒，姚翔，童佳瑾译，组织行为学，人民邮电出版社第11版，第368页。这要引起管理者的注意，如果雇员对企业战略涉及到雇员本身的重要问题概念模糊不清不出，那么管理者很难让雇员的期望与企业战略相一致。管理者应当对雇员指明企业战略方向，并告知雇员需要了解清楚的问题，才能够让企业战略适应雇员的真实想法和愿望。其次，企业战略的使命需要被清晰的表达。使命应当引人注目，能唤起一种与个人兴趣相联系的刻骨铭心的感情。管理者还应当向雇员表述企业的愿景，给那些难以想象未来从而害怕未来的人们以相当清晰的概念。 美詹姆斯W沃克著，吴雯芳译，人力资源战略，中国人民大学出版社，第86页。此外，想要使得雇员相信自己的期望有迹可寻，企业的价值观和信念也能助管理者一臂之力。企业的价值观和信念潜移默化的影响着雇员的行为规则和组织当中的气氛。管理者想方设法加深雇员对企业战略方向的理解，以及让雇员参加战略沟通，也是将战略方向具体化的重要措施。4 将战略转化为目标比起含糊的表述，将企业战略具体化为可测评的目标能够更有力的影响雇员的期望。杰姬乔丹是一家州立人力服务机构的地区经理，此机构为听力受损者提供工作培训和康复计划。她的职责包括开发特殊项目以及监管顾问。杰姬碰到的一个麻烦与项目主管凯瑟琳有关，她是针对听力受损者的特殊项目的三年联邦计划负责人之一。凯瑟琳对此项目的资金和目标负有直接的责任，提供这笔赞助的联邦机构要求这笔三年的款项依据“明确的进展状况”进行分配。杰姬与凯瑟琳的矛盾就与这个限制性条款有直接关系。她不断要求凯瑟琳为这个赞助计划制定出一些具体的目标，她希望这些目标是具体的、可见的和可测的。而凯瑟琳给杰姬的目标总是模糊的、不可测的套话。这样，杰姬就不停地要求更大的明确性，但是凯瑟琳的回应总是说：正在做的工作本身就是非常有意义的，而且占据了她所有的时间。抽出精力制定一些具体的目标只会使赞助计划的目的落空。杰姬最终不得不放弃努力，她不再督促凯瑟琳。一年以后，联邦政府终止了这笔赞助金计划，因为这个计划缺乏“明确的进展”。 美弗雷德鲁森斯著，王垒，姚翔，童佳瑾译，组织行为学，人民邮电出版社第11版，第373页。人不能笼统地做事。因此，必须将总体战略转化为对组织中各层次单位、群体、团队以及个人的工作绩效期望。 美詹姆斯W沃克著，吴雯芳译，人力资源战略，中国人民大学出版社，第86页。5 改变文化管理人员必须改变组织机构、工作涉及、人员配备与开发，绩效制度与奖励，所有以同步方式影响期望乃至行为的东西。管理人员还必须直接影响将组织结合在一起的价值观、信念以及规则人们生活于其中的文化。5.1 隐含的文化与明确的文化文化是一种有力的竞争武器。在人们分享共同的价值观和信念，依据共同的行为准则生活的情况下，他们可以取得杰出的成果。迪斯尼公司、苹果计算机公司、IBM公司以及其他具有鲜明企业文化的企业认为自己在实施企业战略方面具有明显的优势。 美詹姆斯W沃克著，吴雯芳译，人力资源战略，中国人民大学出版社，第94页。雇员在企业当中，感受到企业文化的熏陶，这种熏陶是在不知不觉之中产生的。有些企业文化可能会融入到雇员工作的细节，甚至是言行举止。企业文化还规范雇员的工作，这种规范在雇员中间加以传递并且逐渐强化。至此，雇员对企业文化所蕴含的价值观从心理和行为上产生认同感。这些文化将会以雇员以及企业当中的其他成员组成的集体对外界体现出来的形象出现。无论是隐含的文化，还是明确的文化都能够对企业产生巨大的影响。因此，管理者可以通过在企业战略方向进行调整时改变企业的文化，来塑造雇员的期望，使其与企业战略达成一致。5.2 管理文化变革当IBM的老托马斯沃森接管CTR公司的时候，它是一个制造计算器、录音器材以及指标已的小公司。通过他支配型的人格以及他对公司所做的改变，沃森创立了推动IBM成为世界上最大和最好的公司的一种文化。但是，20世纪年代初期，当计算机市场从大型计算机转型到个人电脑时，IBM的问题仍然是它过时的文化。在沃森和他的儿子之后，IBM的领导者们制作了一些微小的改变和修正，这些改变和修正只对公司起了很小的影响，最终导致公司陷入困境。但最近几年，在路易斯郭士纳的领导下，IBM开始了一项改变公司上上下下的大胆新战略。郭士纳先生认为，“削减成本是不能挽救IBM的，除非它彻底改变其做生意的方式。”IBM的这一文化变革成为了一个杰出的转折点。 美弗雷德鲁森斯著，王垒，姚翔，童佳瑾译，组织行为学，人民邮电出版社第11版，第76页。管理文化变革是人力资源战略的重要内容。它推动企业内部雇员价值信念的变化，并且改变或重构期望。管理者通过使用这一有力武器，塑造雇员的期望，使其与企业战略一致。6 总结人力资源战略在使雇员的期望与企业战略一致当中发生作用，是通过使得雇员的期望与企业战略所蕴含的变革、目