顾问式经销商管理【精品讲义】

顾问式经销商管理 中国经销商发展研究中心(DDRC) 潘文富简介 杂志 国资委 起草人 中国经销商发展研究中心 (DDRC) 研究员 上海森潘企业管理咨询有限公司 森潘纺织品贸易 (上海 )有限公司 本课内容说明 30%,经销商经历 10%,企业工作经历 60%,各行业经销商的群体智慧 非专业性说明 ， NO 三个问题 你的特长是什么 ? 在与经销商合作和交往的过程中 , 最让你感到头疼的问题是什么 ? 你认为做销售工作的核心是什么 ? 业务人员的培训为什么 进入商业领域 ,就是在做生意 生意是为了赚钱，赚钱无非巧取豪夺 培训分合法和非法两种 非法告诉你豪夺 ,合法的告诉你巧取 没时间读书 ,培训师代你读书 最终 ,我们靠什么生存和发展 业务培训与特工培训 MF多少 M一次 三 MIN,DR 学生意是要交钱的 工资是干赚的 学着如何打工 ,是不要交钱的 而且还有工资拿 知识就是武器 武器装备决定效率与收益 最终 ,我们是在卖智慧 ,不是在卖产品 两种业务人员 销售型业务人员 销售是什么行为 执行 管理型业务人员 管理是什么行为 资源整合 业务人员的内忧外患 工作为什么越来越难做 ? 面对经销商不听话的压力 1.经销商不愿意配合厂家的市场活动 2.经销商没完没了的伸手要费用 3.经销商对新产品存在抵触情绪 4.经销商不愿意承担市场费用 5.经销商对产品的未来缺乏信心 6.经销商总是抱怨厂家做的不够 7.经销商对业务人员不够信任 8.经销商与厂家业务人员之间沟通不够顺畅 9.常常有第三者跳出来 , 干扰沟通 /谈判 /执行 10.厂家人员强调的重点 , 经销商不以为然 11.厂家业务人员与经销商确认好的方案 , 常常被打乱 12.厂家业务人员的诚恳建议 , 经销商往往听不进去 13. 面对经销商的要费用 没费用 ,这市场怎么做 ? 其他厂家都给 ,为什么你们不给 ? 上次的费用太少啊 ,压根不够用的 ,我自己还贴了不少钱呢 ? 你们给 XXX都那么大的费用支持 ,为啥不能给我些 ? 你看 ,上次费用一投 ,销量马上见涨 ,你们厂家的钱可没白花啊 ,我们再接再厉 ? 你们老总答应说给我支持的 ,你咋说不行呢 ? 兄弟啊 ,这次回去尽量帮我多争取些费用 ,我有数的 这市场最终是你们厂家的 ,投费用也是为你们自己建设市场啊 问题的解决方向只有两个 要么通过智慧 要么通过勇气 若是两个都没有 (M) 讨论一个问题 当前的主要问题是经销商不听话 , 可是 ,经销商为什么不听话 每个组至少给三个以上理由 经销商为什么不好管 ? 六个角度看过来 理解的不对称是一切矛盾的根源 -最根本的角度 人与人之间不可能形成真正意义上的理解 为什么不能理解对方 ? 是因为人与人之间无法互相深入了解 为什么不能深入了解对方 ? 是因为人与人之间的差异 个体的差异 环境 /经历 /价值观 /视角 /文化 /地域的差异 理解万岁的真正含义是什么 ? 经销商为什么不好管 ? - -从经销商角度 1. 个人利益的保护 2. 利益最大化 (厂商之间 ,更多的利益争夺的关系 ) 3. 沟通方式的差异性 4. 对厂家利润的猜疑 5. 对厂家政策均衡性的猜疑 6. 对厂家稳定性及合作关系的担忧 7. 本地生意和外地厂家的区别 8. 谁栽树 ,谁摘果 9. 当前收益与长远收益 10. 厂家业务人员为了什么在工作 11. 厂家业务人员的个人行为与公司行为 12. 厂商关系之鱼水 经销商为什么不好管？ -业务人员自身的角度 1. 缺乏对经销商老板个人状态的了解 ,50岁后 2. 权利的限制 3. 资源的有限性 4. 谈判回转空间有限 5. 关注的重点不对等 (打款与经管难题 ) 6. 对话地位不对等 (老板与打工者 ) 7. 沟通的技巧 8. 无法有效换位思考 9. 背景与阅历 10. 短线利益与长线发展的矛盾 11. 个人品牌的树立 12. 缺乏对经销商的牵制力 经销商为什么不好管？ -管理者的角度 1. 以为自己的业务人员都是全能型人才 2. 以为业务人员都是老板 3. 认为业务人员就应该具备搞定经销商的能力 4. 以为通过经营权和惩罚就能给经销商压力 5. 认为经销商通过自己产品和品牌发了财 6. 施加给业务人员高压就能解决问题 7. 单场培训可以辅助解决问题 8. 用新产品新利润来刺激经销商 经销商为什么不好管？ -竞争的角度 1. 众厂家的管理政策同质化 2. 管理的结果同质化 3. 互相拆台、攀比、被经销商利用 4. 不断有新厂家出现 5. 不断有新政策出现 6. 终端对经销商的压力增强 7. 新投资方向不断在转移 /干扰视线 经销商为什么不好管？ -研究的角度 经销商一直在研究业务人员 每位经销商都是对付厂家业务人员的专家 而业务人员却没怎么深入研究经销商 而不见得每位业务人员都是研究经销商的专家 经销商们知道如何让业务人员抓狂 经销商们知道如何给业务人员压力 经销商们掌握了大量对付业务人员的方法 业务人员却没研究出来多少能够有效应对经销商的方法 四角关系的矛盾 厂商关系 厂家高层 经销商老板 厂家中基层 经销商业务人员 根本的原因在那里 ? 1、对经销商缺乏足够深入的了解 2、忽视了自己在经销商面前的身份 3、把经销商当成了上级领导或是下级员工 4、在对待经销商工作中存在误区 5、只关注经销商的前台而忽视后台 6、试图直接去改变 /改造经销商 7、以工作的思维对待经销商 8、试图以远期利益来吸引经销商 9、期待着与经销商从战略角度来建设市场 管理经销商的前提 一室不扫，何以扫天下 经销商不是在选产品 ,而是在选人 ! 毕竟 ,经销商根本不缺商品 解决问题的根本指导思想 是什么 创新 (CAI) 因为世界是相对的、 农家饭真的好吃？ 问题的解决思路 1. 充分的了解 (背景、趋势、对象、前台、后台 ) 2. 两套思维模式并行 3. 曲线前进 4. 从单一的产品利益到复合利益 5. 给经销商产品 帮助经销商赚钱 6. 给经销商知识 -帮助经销商省钱 (知识的两个层次 ) 7. 运用经销商管理经销商 8. 给经销商创造超越其想象的利益点 9. 给经销商带来的三重利益 解决问题首先 从了解问题开始 业务人员需要了解些什么 ? 了解 ,是解决问题的第一步 没有足够的了解 ,再多的努力也是枉然 了解经销商 管理经销商的前提就是了解经销商 有充分的了解 ,才有顺畅的沟通 有顺畅的沟通 ,才能有效的合作 定义经销商 什么是经销商 购进商品，再行销售。以销售差价为收入 什么是代理商 不直接进购商品，而是向客户传达商品信息，促成购买，再从卖家或买家处提取佣金 , 以佣金为收入。 了解经销商 从人本质来看待经销商老板 男性 . 35-60岁 . 双中心 . 双重责任与压力 自大与惶恐的并存 生活就是生意 经销商的三种形式 生活化的经营思维 受教育水平与阅历的反比 经验主义导向 学习形式的多样化 经销商自豪的是把一个无名小牌做大 ,而不是做某个大品牌的搬运工 . 大中小型经销商分别考虑的重点在那里 中国私营经销商的三大特性 (TS市场、总代、裸价 ) 经销商担心什么 (环境 /前台 /后台 ) 转经销商管理课件 经销商内部管理 ,2007-20版 了解厂家为什么要找经销商 降低经营成本 借用资源 加快资金回笼 规避经营风险 弥补制造商对当地市场的不熟悉 经销商是厂家的第一消费者 了解厂商之间的主要矛盾 厂家重心下移 收缩经销商的经销区域或渠道 经销商通过增加产品线的方式来解决 增加过多的产品线却又产生无法精细化操作的问题 与厂家对经销商所要求的精细化操作的发展方向产生矛盾 了解经销商占有率 占用率的组成 产品 经销商 终端 用户 /消费者 经销商占有率 终端占有率 市场占有率 了解业务人员的价值所在 商业领域没有在技术上解决不了的问题 成本 ,是衡量我们工作价值的核心所在 所有的解决方案都分有成本和无成本的 少花钱 ,多办事 ,或是不花钱也办事 我们是来解决问题的 ,不是仅仅来发现问题 了解基本的经销商开发方式 团队式开发方案 开发投资型经销商 软传播的开发方案 定向式刊物联系 经销商开发的前期工作 功能化区分经销商 了解厂家的基本经销商规划 确定市场方向与特点 确定终端 确定渠道形式 确定已方当前配置资源及储备资源状况 确定区域开发的先后 功能化经销商设计 样板经销商设计 了解标准化经销商管理体系 为什么要进行标准化 常规的等级划分 细化考核标准 强化对员工的过程考核 基本三要素 : 当前状态 与厂家的对接 发展动态 标准化经销商指标 软指标 硬指标 老板教育 车辆 从业历史 人员总数 企业文化 专职人员 合作态度 合作历史 市场投入 下线客户 厂家对接 销量递增 反映速度 稳定销量 服务意识 竞品合作 内部管理 配送体系 了解经销商的配合度 什么是经销商的配合度 双配合度 如何检测 (个人偏好度排序 ) 注意要点 进一步的检测方式 了解传统的经销商管理模式 评奖 增加销售返利 增加市场投入 增强对经销商的服务 所解决不了的问题 : 经销商的忠诚度 经销商的执行力 经销商变本加厉的要支持要费用 自己的业务人员也开始要支持要费用 以产品利益为主 产品 新产品 畅销产品 独家产品 更多产品 服务 拜访 退换货 配送 会议 旅游 厂家 经销商 政策 价格 返利 促销品 人员支持 活动 常规经销商管理模式 厂家对经销商的管理手段同化 ， 为经销商提供的主要是产品 、 政策 、 服务 ，没有差异性 ， 很容易被竞争对手模仿 ， 缺乏可持续发展的可能 ， 结果致使各厂家渠道竞争的结果是不断提高价码 ， 给经销商更多的政策 、 利润空间 ， 厂家费用不断上升 。 了解经销商为什么总是要支持 对厂家生产利润的猜疑 对厂家政策均衡性的怀疑 为其他要求做铺垫 转移厂家人员视线 推卸市场问题的责任 无成本化 还要了解经销商的什么 身体疾病 老板本人及家人生日 发家历史 仇恨对象 感恩对象 发家及事业道路上的重要转折点 吃过的苦 享过的福 相对应的措施 健康建议 ,关心身体 生日祝贺 ,来自于分公司的小礼物 一起鄙视老板的仇人 一起承认老板的恩人 初步了解之后 再来分析厂家业务代表与经销商 之间的误区 厂家业务人员的误区所在 试图直接改变经销商老板 认为自己是产品 /经营专家 认为自己是来管理经销商的 把生活和生意分开 试图告诉经销商“正确的”管理方法 用全国战略来看待地方生意 认为学历可以取代经验 只关注自家产品的销售 ,不管经销商的后台问题 只看经销商的当前问题 ,不管经销商的未来 换个角度考虑一下 这样的经销商你能接受吗 ? 很烦人 ,能力水平不高 ,但是 ,销量总是超额完成 ,高档产品也卖的很好 ,活动也很配合 很听话