家族企业“权杖”交接的浅思 .DOC

企业研究论文-家族企业“权杖”交接的浅思 摘要：目前，中国的民营经济已成为国家和地方的经济新增长点和技术创新的主要载体，而随之而来的民企家的“权杖”交接问题也愈变得更加严峻，本文力求从当前存在的三大误区入手提出“权杖”交接的对策。 关键词：家族企业误区接班人对策 一、引子 （一）局部问题。2003年1月22日，山西海鑫钢铁集团董事长兼总经理李海仓在山西省闻喜县遭枪击身亡。2003年8月17日，甘肃长青置业有限公司法定代表人、董事长兰州富豪刘恩谦遭遇枪杀。2003年9月7日，有河南首富之称的黄河旋风公司控股股东、河南黄河实业集团股份有限公司董事长乔金岭突然去世。 （二）整体现象。我国从上个世纪70年代开始创业的第一批企业家，就算当时都是20多岁的小伙子，时至今日，平均年龄也应在5060岁之间。“权杖”交接问题对他们来说已经变得越来越严峻。 二、“权杖”交接存在的误区 今年以来，几位民营企业家的猝死，让人们对民企接班人问题非常关注。在民营企业“权杖”交接过程中一般存在三个误区。 （一）是“卯粮寅吃”。为了解决企业一时人手紧的问题，或者感到自身精力不够，有的企业家不惜让子女放弃继续深造的机会，甚至中断学业，到企业里帮忙。这样选定的接班人，虽然在知识和眼界方面比父辈强，但也非常有限。 （二）是“拔苗助长”。子女一上来就委以重任。但是他们首先没有经过几十年的摸爬滚打，缺乏父辈的社会阅历和社会关系。同时他们面对的也不再是父辈创业时的几百、几千块钱，而是上亿，甚至十几亿的资产。这样的接班必然为企业埋下巨大的潜在风险。 （三）是“子承父业”。在很多家族式民营企业中，企业主总是觉得还是儿子可靠，应当把产业父传子、子传孙。这种情形只有在一种状况下成立，那就是这个儿子确实是最优秀也最合适这个位子，但这不是规则。谁又能保证，儿子的儿子一定是优秀的呢？没有择优录取，只看一时一世，是目光短浅的表现。 一个典型的案例就是美国王安公司的兴衰史。王安公司原本实力雄厚，1984年营业额高达33亿美元，雇有248万名员工。受中国传统文化影响，王安本人对家族外的美国高层主管缺乏信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司的大权交给自己的儿子，而本应接掌权力的美国经理却遭到冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。三、“权杖”交接的对策 （一）加强“子女”培养 目前，中国民营企业主对子女的培养重视程度越来越高。据广东出国留学机构介绍,广东省每年的留学生出国留学费用在100亿美元左右,在这个数字的背后不仅仅有父母的“望子成龙”之心,其中,很大一部分则是一些家族企业业主为了培养企业“接班人”,让子女学习欧美先进的企业管理制度,从而让自己的企业代代相传。 古语说得好，百年树人。民营企业的接班人培养越早着手越好，而且必得二三十年不间断的，方见效果。 李嘉诚在两个儿子八九岁的时候，就专设小椅子，让他们列席公司的董事会。大学毕业之后再送他们到美国深造。为了培养儿子的艰苦精神，从不给他们零花钱。每逢星期日，李泽楷就跑到高尔夫球场当球童挣日常的零用。学成归来，李嘉诚先把他们派到加拿大的分公司磨练一番，回港后再一步一步升上去。直到1997年之后，兄弟二人才大显身手。哥哥李泽钜一手策划长实、和黄的重组，使市值猛增260多亿港币。弟弟李泽楷则与新加坡巨富争夺香港电讯一举成功。从此，李氏兄弟开始叱咤香江。 （二）建立培养人才的机制 无论是家族企业还是非家族企业，关键是建立培养人才的机制。在财富全球500强排行榜上，家族企业占据了将近1/3的席位。福特、强生、凯悦、摩托罗拉、Nordstrom、菲利浦莫里斯、沃尔玛、迪斯尼这些被称为“梦幻企业”的公司，不仅源自家族，而且至今也由公司创始家族成员控制。他们能够保持长青，主要在于其完善的对人才（包括家族继承人）的培训机制。人力培养不是一朝一夕的事，企业内如果没有一套完整的教育训练计划，到时候去哪里找适当的人才？ 根据一项国际管理人才的调查显示，当战后婴儿潮出生的领导人开始退休之后，许多企业都将出现领导人的接班危机，因为过往的企业改造与组织扁平化发展，使中层主管人数锐减，自然让可培训的中阶主管人数变少。 所以，不少国际大公司已开始制定企业领导人培训计划，希望透过有系统的评估量表与培训方针，培育人才，毕竟要数量充足，才有办法去“选”贤，否则就失去了让专业接班的实质意义了。 （三）摒弃“家本位”思想,学会从企业外部选拔接班人 中国加入WTO后,随着经济全球化、竞争国际化，企业的经营环境变化更快,竞争日趋激烈,要求企业要有更强的创新能力和应变能力,一个企业处于强烈的变革中时,眼睛不光要盯着内部,还要盯着外界,充分利用国内国际人力资源市场，寻求领导变革的新力量。 对于接班人采用的是“空降兵”的民营企业可以效仿美国公司普遍实行控制权与管理权合一与分离交替的的领导结构形式。在这种形式下,往往先是董事长、首席执行官和总经理三位一体;然后由于年龄或其他原因,保留董事长(首席执行官)而将总经理传递给接班人;新任总经理能胜任,则进而将董事长传递给他,不胜任的话则重新选择总经理。这种合一与分离交替的方式,有可能成为那些不能在家族内部选择合适接班人的大公司可供选择的方式,由于这种方式在选择不当的情况下可以再选择,不至于造成无可挽救的后果。 （四）用企业文化取代家族文化，突破“英雄主义”瓶颈 在中国民营企业成长过程中，企业家个人因素起了很重要的作用。很多中国民营企业都是在创业者手中像变魔术似地发展壮大，企业家的个人名望甚至要大于企业的名气。 在“权杖”交接时便出现了“英雄主义”瓶颈，创业者一旦离开企业便会导致人心涣散、业绩下降，出现新任执政者无法控制大局，甚至随之倒闭。 因此，用企业文化取代家族文化是非常必要的。企业文化强调，如果企业中的每个人都认为企业目标是正确的，接受它并为实现它而努力感到自豪和骄傲的话，那就为企业目标的实现提供了可能。家族文化则强调的是在家族宗法或血缘关系的前提下，每个家庭成员都应为家族的目标或利益而努力。 形成具有非血缘性、非聚居性和开放性的企业文化后才能保证优秀的接班人保持公司战略的连续性和一致性，才能继续在竞争中立于不败之地。诸如现在的微软没有了比尔盖茨也能照样发展，有竞争力的企业一定有企业发展的动力，而企业凭什么来凝聚人心的问题，就是企业文化的问题，解决不好这个问题，企业就会败下阵来，当然也无法走得太远。当民营企业家在“权杖”交接前就已经形成了良好的企业文化，那么接班人就能更好的继承和发扬光大。 今天私人资本发展到一定程度，在一定意义上说，就很难再由私人或者靠个人英雄主义来发展、去经营。如果他一定这么做，就一定会丧失竞争力，发展不起来，乃至被淘汰。社会的进步同生产经营的社会化不可分割。 因此，随着市场环境的完善,中国家族企业应该突破家业不传外人的局限,在努力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,适当引进家族以外的人才,并让他们在公平竞争的条件下能