企业战略联盟运行机制若干问题研究.doc

，、析，：，、，：；厦门大学学位论文原创性声明本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果，均在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究生学术活动规范（试行）。另外，该学位论文为（）课题（组）的研究成果，获得（）课题（组）经费或实验室的资助，在（）实验室完成。（请在以上括号内填写课题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的，可以不作特别声明。）声明人（签名年月厦门大学学位论文著作权使用声明本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送交学位论文（包括纸质版和电子版），允许学位论文进入厦门大学图书馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的标题和摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。本学位论文属于：（）经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文，于年月日解密，解密后适用上述授权。（）不保密，适用上述授权。（请在以上相应括号内打“或填上相应内容。保密学位论文应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦；学保密委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默认为公开学位论文，均适用上述授权。）声明人（：劫求年文月日第一章研究背景和原因第一章研究背景和原因战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为“世纪年代以来最重要的组织创新”。越来越多的公司通过战略联盟的方式参与全球竞争。第一节研究背景蓬勃兴起的战略联盟彼得德鲁克（）在年指出，“工商业正在发生的最伟大的变革，不是以所有权为基础的企业关系的出现，而是以合作伙伴关系为基础的企业关系的加速度发展”。不同的经济时代有不同的战略范式，不仅其内涵不同，企业的战略行为也随之发生一系列相应的变化。工业经济背景下，企业战略的假设前提是：现在的趋势将延续到未来；环境较稳定，未来可预测；企业资源可以流动。在这种假设前提下，经验的连续积累成为企业竞争优势的源泉，局部的创新成为企业竞争力的持续动力，我们称这种战略形态为“线性战略形态。在新经济条件下，企业战略的假设前提发生变化：现在的趋势不一定延伸到未来，未来充满不确定性；环境波动惊人，不仅不连续，而且不可预测；难以流动的差异化或特色资源是企业持续竞争优势的源泉。在这种假设前提下，形成的企业战略称之为“非线性战略”。非线性战略的核心是从全局出发，针对未来，根据组织能力，通过合作和资源共享，实现参与各方共赢的“多赢”战略格局。据美国幸福杂志报道，二十世纪九十年代年以来，美国国内及跨国性战略联盟每年以的速度增长，显示了旺盛的生命力和不可逆转的趋势。仅公司就与美国和海外的各类公司结成了多项战略联盟协议。当然，这并不完全代范式：，概念由科学发展史专家库恩（）所创，包含三层意思，一是指自然科学家群体中共有的一种思考前提：二是指社会科学家群体中普遍遵的信念、价值观等集合体或，同体特有的文化：三是最狭义的，指科学研究者共同体巾创的具体业绩或者说范例。这种“范式”一方面指导学者专家们如何去提出问题，界定问题，如何行动去攻克自己的研究对象；同时又会束缚研究者的思维，将思维引向一个特定的方向或领域，而或多或少地忽视其他一些可能有效的方向或领域。每个管理学派的理论展开都是依据其思维“范式”进行的，明白了各学派的“范式”，可以说就掌握了其理论指南。企业战略联盟运行机制若干问题研究表战略联盟发展的总趋势，发展中国家在参与战略联盟过程中的影响和作用也是不可忽视的。在全球金融危机之下，许多行业慢慢步入“洗牌时期。面对行业冬季来临，企业应在如下三个方面加以强化。第一，对内做好资源整合，以练内功打造实力。第二，对外灵活经营，全方位拓展市场。第三，树立“队友”理念，加强同行合作，以合作促进发展。这其中包括：一要抛弃“同行是冤家的陈腐思想，树立“同行是队友”的正确理念。二要抛弃“群雄混战的错误意识。三要注重沉淀与积累，避免盲目的价格战，保持适当的行业利润空间，促进行业健康全面发展。四要拓展资源共享，追求同行共赢。不同产品结构的企业，通过销售渠道共享，可以互为补充、彼此促进；相同产品结构的企业，通过联合采购，向上游供应商要利润。最后一点，就是要建立战略联盟。如今的金融危机，给企业创造了一个机会，发展企业战略联盟，可以有助于在困难时期进行资源整合，淘汰落后的生产力和技术，实现技术的更新换代，并且借助联盟伙伴的力量共同渡过难关。战略联盟能协调企业的产品结构，避免盲目拓展而引发高代价恶性竞争；共享的售后服务体系，可以提升行业的服务水平；而联合共建国外销售终端，共同开拓国外市场，又能携手打造具有民族特色的品牌。抓住金融危机中显现的机遇，在行业洗牌中正确地对待产业特定时期的经营特点，把握机遇、集中精力换个角度去发展，为企业“创牌、树牌”。第二节问题的提出自从美国总裁简霍普兰德（）和管理学专家罗杰奈格尔（）提出战略联盟的概念以来，战略联盟就在理论界和实业界引起了巨大的反响。世纪年代以来，这种组织形式在西方和日本的企业界得到了迅速发展，引起学者的关注。对战略联盟的研究，主要从以下三个方面展开，首先从经济学的角度，借助于美国公司，即美国数字设备公司，英文：，简称。第一章研究背景和原因企业理论（包括交易费用理论、委托一代理理论、契约理论、激励理论、产权理论、厂商理论、博弈论与信息经济学等）的研究成果，从企业联盟的形成机制、利益分配、联盟的稳定性及对联盟成员的制约机制等方面展开研究；其次是从管理学的角度对联盟的内部管理与协调展开研究，因为联盟中各成员的利益与冲突不能以行政命令的方式加以解决，所以联盟是一种极难管理的组织形式；第三是对与企业联盟相“配套”的社会环境展开研究，包括对可控环境（政府的政策、法规、制度以及有关的“软件”和“硬件等）与不可控环境（如市场和技术的风险、挑战与机遇等）的研究。首先是对一些基本问题的认识并不一致，比如战略联盟的定义和范畴；其次是偏重于从管理学的角度对联盟运用的策略方法的探讨，缺乏运用经济学理论对其形成和运行机制等问题的深层次探讨。在战略联盟的伙伴选择上，已有的文献主要侧重于评估潜在的合作伙伴之间的互补性，关注的问题往往是看联盟伙伴是否对战略联盟具有战略价值，组建的战略联盟是否具有明确的存在理由和清晰的战略目标。这种传统的观点是完全正确的，因为企业之间如果没有相互适应的企业目标或战略就没有理由也没有必要组成战略联盟。但这种观点存在一定的缺陷，战略适应性只是伙伴选择所要考虑的最基本的要素，其他还有一些重要的因素也需要考虑进来。国内关于战略联盟的研究教多注重定性分析，缺乏模型和数据上的实证，所以得出的结论缺乏说服力，并不为实践所验证，只能是理论上的可能性。而有些评估方法指标太过简单，实施方法很繁琐，不利于企业具体的操作，有些则是引进外国成熟的理论分析指标，并没有考虑到是否适合中国企业的实际情况。本文从现有的战略联盟研究文献成果出发，以战略联盟从形成到发展、应用的过程为主线，详细论述了战略联盟的伙伴选择问题和战略联盟的维系问题，并提出相应的模型和应用的经济学理论解释，从而归纳出一个较为完整的企业战略联盟的运行机制，并对此机制中的每一个步骤辅以科学的评价和选择工具，最终为我国企业应用战略联盟这一新型的组织关系提供一些可以借鉴的理论依据和操作方法，减少国内企业战略联盟运用的盲目性。下一章中我们先回顾一下有关战略联盟的相关理论，在此基础上对战略联盟的运行机制进行论述。企业战略联盟运行机制若干问题研究第二章战略联盟有关理论的概述一、企业战略联盟的定义第一节战略联盟的概念战略联盟（）最早是由美国公司总裁简霍兰德和管理学家罗杰奈格尔首先提出的，但之后并没有在理论上对其进行严格的定义。在研究企业组织间合作问题时，使用的概念除战略联盟外，还有“战略伙伴”（美国、欧洲）、“虚拟企业（美、日）、“战略提携（日本）、“强强联合”（中国），这些概念在内涵和外延上还是有一定的差别的。库尔盼（，）将战略联盟定义为跨国公司之间为追求共同的战略目标而签订多种合作安排协议，包括许可证、合资、联盟、合作营销和双方贸易协议等。迈克尔波特（，）在他的竞争优势一书中提出：“联盟是指企业之间进行长期合作，它超越了正常的市场交易但又未达到合并的程度，联盟的方式包括技术许可生产，供应协定，营销协定和合资企业。”蒂斯（，）则从另外一个角度对战略联盟做出较为明确的界定，他认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标，而进行以承诺和信任为特征的合作活动。库尔盼把战略联盟定义为一种协议关系，这种界定过于宽泛不够明确；蒂斯的定义在某种程度上揭示战略联盟的本质，仅指非股权参与的契约安排形式。为此，可以把各种战略联盟定义分为狭义和广义的两类。狭义的观点认为，战略联盟就是两个或两个以上的企业组织在某个时刻以相互合作的方式来实现某一特定目标；广义的观点认为，战略联盟包括合资等股权参与形式在内的任何形式的企业间正式和非正式的协议。本文赞同波特的观点，战略联盟虽然超越一般的交易关系，但并没有达到合并的程度，实际上战略联盟是介于一：），。迈克尔波特：竞争优势，陈小悦译，华夏出版社，。：，第章战略联盟有关理论的概述般市场交易关系和企业一体化之间的中间组织。（如图）市场非正式合作项目正式合作项目合资企业多数股份参与公司无七大一体化程度图：战略联盟定义示意图（图来源：史占中，企业战略联盟，上海财经大学出版社，）该图的右边是公司，它代表生产某一商品（或服务）的所有交易在内部一体化进行的组织形式；图的左边是市场，这是公司只是从事生产某一产品的所有活动中的一部分，其他的活动都依靠外部公司进行。笔者认为，广义的战略联盟定义比较妥当。因此，可以这样定义战略联盟：企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果。二、企业战略联盟的动因各国企业建立战略联盟有许多不同的动因。英国学者马里蒂和斯密里经过调查，提出汽车行业建立联盟的主要原因是为了实现规模经济，降低成本；钢铁行业主要是为了对过剩的生产能力加以控制；计算机行业则主要为了加快技术开发。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，本人认为，企业间建立战略联盟主要有以下几个方面动因：、减少进入市场障碍对于一个政府规定有市场准入限制的市场来说，进入的最好方法就是战略联盟。英国电信公司为进入以国家垄断和管制而闻名的印度电信市场，与印度唯一的史占中：企业战略联盟，上海财经大学出版社，：。企业战略联盟运行机制若干问题研究经营国际电信业务的公司结成联盟，进行从卫星通信、互联网、电子数据交换和电视会议等方面的合作。美国摩托罗拉公司与日本东芝电器公司建立战略联盟，就是为了使自己的产品能更大规模进入日本市场。日本丰田汽车公司和美国通用汽车公司的合资联盟，冲破了美国对日本汽车出的限制要求。、降低成本和风险当前技术发展很快，有时正在研制的技术就已经落伍，巨大的研究成本令单个企业难以承担。另外还可以分散经营面临的政治风险、市场风险等。如波音公司与日本的多家公司结成联盟，共同研制波音客机等。、实现多元化战略目标一些相对规模较小的公司，由于在技术、资金市场营销能力上的有限性，实现其多元化战略常显得力不从心。德国奔驰公司和日本三菱集团的战略联盟不断扩展到汽车、国防、电子、通信等领域，双方还打算进一步在航天领域合作。、争取规模经济，获取规模经济的成本优势如汽车行业中的通用、奔驰，计算机行业中的、奥利维蒂，电子行业中的飞利浦等，都是以独资、合资及其他合作形式组成国际生产网络，零部件在低成本地区生产，产品在靠近市场的地方组装，就近上市。、促进研究与开发通过战略联盟承担巨额的研究开发费用，进行技术优势互补，特别是发展中国家通过联盟学习先进技术。如东芝、和西门子合作开发计算机高级芯片；福特和马自达彼此学会对方不少“绝活等。第二章战略联盟有关理论的概述、避免过度竞争战略联盟有利于形成新的竞争模式，竞争并不排斥合作。加强合作理顺市场层面的竞争，维护竞争秩序，防止过度竞争。如彩电行业的价格联盟；航空公司结盟合作经营某些航线等等。三、企业战略联盟的主要类型、迈克尔波特（）的两分法迈克尔波特在其论著竞争优势中把战略联盟分为两种形式：纵向联盟和横向联盟。此后哈默尔（）和普拉哈拉德（）也作类似的划分：垂直联盟和水平联盟。他们认为垂直（纵向）联盟是指在生产经营活动的价值链中承担不同环节的公司之间的联盟，由从事互补性活动的厂商组成，如生产厂商同供应商或销售商的联盟；水平联盟是指价值链中承担相同环节的公司之间的联盟，由从事竞争性活动或类似活动的厂商组成的联盟。这种分类过于笼统不足以涵盖各种复杂多样的战略联盟。实际上，这种分类还包括兼具横向联盟和纵向联盟双重性质的混合联盟。、戴维福克纳（）三维模型戴维福克纳（）根据合作范围、股权和合伙人数量三个指标，对战略联盟做出的分类。如图所示，三维分别是集复杂、合资合作及两方多方。具体包括集中型战略联盟与复杂型战略联盟、合资型战略联盟与合作型战略联盟、双伙伴战略联盟与财团型战略联盟。他提出应根据联盟实际情况，做出适当的选择。史占中：企业战略联盟，上海财经大学出版社，：。史占中：企业战略联盟，上海财经大学出版社，：。史占中：企业战略联盟，上海财经大学出版社，：。企业战略联盟运行机制若干问题研究复杂集中。弧一合资合作多方图：戴维福克纳三维模型图（图来源：史占中，企业战略联盟，上海财经大学出版社，）、伯纳德赛蒙因（）的五分法伯纳德赛蒙因根据股权参与和合伙人的数量这两个标准，提出五种主要的战略联盟形式：非正式合作、契约性协议、合资、股权参与、国际联合。如图所示。（）非正式合作合作伙伴之间并不签订具有约束力的协议，双方以技术研讨、信息交流、人员互换等进行某种松散程度的合作。（）契约性协议合作伙伴之间达成某种有一定约束力的正式协议，双方在合作领域根据有关协议联合行动，如联合，联合制造、联合营销等。（）合资合资伙伴共同出资组建新的独立企业，双方在此基础上风险共担、收益共享。（）股权参与合作伙伴之间相互持有一定股权，从而使双方利益紧密联系在一起，在保持自身独立利益的同时，双方实行优势互补。（）国际联合第二章战略联盟有关理论的概述这种形式在制药、通讯和航天等高科技行业较为常见，合作各方主要为了分担“高、精、尖”技术开发所带来的巨大风险和高额成本，并聚合各自核心专长攻克技术难关。无股无权有有非正式合作国际联合契约性协议合资股权参与图：赛蒙因战略联盟形式（图来源：史占中，企业战略联盟，上海财经大学出版社，）、美国组织分类根据战略联盟在开发、生产、供给和销售各个价值链不同阶级的合作内容进行了详细分类（如表）表：美国组织战略联盟分类表阶段联盟内容、许可证协议、交换许可证合同研究开发阶段、技术交换战略联盟、技术人员交流计划、共同研究开发、以获得技术为目的的投资、（委托定制）供给生产制造阶段、辅助制造合同战略联盟、零部件标准协定、产品的组装及检验协定销售阶级战略联盟、销售代理协定、产品规格的调整全面性的战略联盟、联合分担风险（表来源：史占中。企业战略联盟，上海财经大学出版社，）史占中：企业战略联盟，上海财经大学出版社，：。企业战略联盟运行机制若干问题研究、本文的分类根据中国战略联盟近年来的实践和发展，笔者认为，重要的划分是根据联盟成员之间参与程度分为股权式战略联盟和契约式战略联盟。（见表）（）股权式战略联盟主要是指涉及股权参与的合作形成。又分为创建实体型战略联盟和相互持股型战略联盟。合资企业是其中最常见的一种类型。（）契约式战略联盟主要是指借助契约建立的、不涉及股权参与的合伙形式，其形式多样化，包括创建实体型（如中外合作企业）和虚拟合作型（以联合研究开发和联合市场行为最为普遍，常见的形式包括：技术性协议、研究开发合作协议、生产营销协议、产业协调协议。表：战略联盟的方式类别形式特点合资生产和经营，项目分属联盟成员的局部功能，创建新股权式创建实体型的实体，母公司有相对独立性。联盟联盟成员双向长期地持有彼此的部分股份。没有创建新的相互持股型实体。联盟各方创建新的实体，但不涉及资本、股权及比例分配，创建实体型通过契约处理各项事务。技术性协议在联盟间交换技术资料，一个弱的合伙者可以通过学习以契约式虚增强竞争力。拟研究开发合分享现有的技术设备和生产能力，把各种优势加入联盟，联盟作协议共同开发新产品。合作生产营销协合作生产不同的零部件，通过协议规定合作项目、完成时议间。型产业协调协建立全面协作与分工的产业联盟体系，多产生于高科技产议业中。（表来源：史占中，企业战略联盟，上海财经大学出版社，）四、企业战略联盟的特征前文提到，战略联盟是介于一般市场交易关系和企业体化之间的中间组织，它有其自身的特征，主要与卡特尔和企业集团相区别（见表）：第二章战略联盟有关理论的概述表：战略联盟和卡特尔、企业集团的区别战略联盟卡特尔企业集团在价值链相同或不同环节或者互为竞争的企业（同参与者不同行业的企业（竞争或互补关为买方或卖方）系）。目的共担风险，分担成本，分享利益。分享利益垂直一体化联合开发，合作营销，合作生产，方式合资营销。协定价格、限制产量建立母公司，一体化经营，法人治理结构新产品、新市场或者新行业。目标保持现状寻求发展成长率。（长期）很少较高不限制，甚至鼓励竞争。市场竞争限制竞争限制竞争结合程度半松散半紧密松散紧密（表来源：史占中，企业战略联盟，上海财经大学出版社，）第二节企业战略联盟的理论回顾一、战略联盟的解释理论传统的企业扩张方式一般是一种所有权关系的扩张，如兼并、收购或创建新企业等，形成深层一体化，以加强对价值链中所有环节的控制。而战略联盟则是针对选定的项目，按照优势互补的原则，共享各自价值链上某些优势环节，克服彼此的薄弱环节，以形成更大的竞争优势，谋取更大的市场份额。因此，越来越多的跨国公司采取战略联盟方式，而不再仅仅致力于传统的企业扩张方式。企业之所以钟情于选择战略联盟的方式，主要是基于以下几个层面：（）价值链理论的解释“价值链的术语由波特教授首先提出，他认为企业是一个综合设计、生产、”史占中：企业战略联盟，上海财经大学出版社，。原话是：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了个创造价值的动态过程，即价值链。企战略联盟运行机制若干问题研究销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。企业的价值系统具体包括供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道和买方价值链等。“价值链”各环节之间相互联系、相互影响，一个环节的运行质量直接影响着其他环节的成本和效益。价值链的各环节所需要的生产要素各不相同。产品开发环节需要受到高等教育、具有专业技术和创新精神的科技人员，宽松自由的组织环境，以及鼓励创新、提倡独立思考的企业文化。产品的装配环节则需要大批普通工人和严格的劳动纪律、全面的质量管理和成本控制。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势。在价值链的某些环节上，一个企业拥有优势，而在其余的环节上，则其他企业可能拥有优势。为达到“双赢”的协同效应，彼此在各自的关键成功因素价值链的优势环节上展开合作，谋求整体收益的最大化，这是企业建立战略联盟的原动力。因此处于不同价值链上的企业，会寻找一些优势互补型的战略伙伴。由于企业所处的价值链环节不同，所寻找的战略伙伴也各不相同，因此一个企业往往会和多个企业组成战略联盟。不同环节的企业通过结为联盟伙伴关系，可以促使联盟企业聚合自身的核心专长集中于某一环节，从而获取专业化经济效果，而相互之间的联盟合作又可在整个价值链上实现一体化经济。这样优势叠加所产生的经济效益之和会大于原来的整体，即“，产生比原先更大的经济效益。（）社会网络理论的解释社会网络理论认为，生产力来自互联，而非来自节点，因此具有网络型组织的企业，对于增加企业组织的活力和形成企业之间的价值链联结起着很大的作用。网络理论并不要求形成严格的层级结构，而是将组织的各部分松散地结合起来，这样有利于保持组织的灵活性，能够较好地适应因产品和技术周期缩短、竞争激烈所导致的市场动态发展要求。网络结构在协作群体企业的共同防御和相互配合中发挥着重要作用。网络组织既有利于提高各成员企业的自律性，又有利于在相互协调、共同运作的基础上促进彼此的交流，而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能力。第一章战略联盟有关理论的概述战略联盟是连接市场与企业的中介，发挥着“组织化市场”的功能。传统的市场机制往往根据竞争者之间的相互关系来分配资源，而传统的组织则是根据企业组织管理的目标来配置资源，两者都不能使资源的获取成本降至最低。而战略联盟通过对联盟内部的资源进行有效组织，实现要素的共享，从而保证从投入到产出全过程的“节约”。当这种多主体和多组织相结合的战略联盟形式跨越行业界限时，战略联盟的出现有可能改变竞争的性质，产生更为复杂而难以预见的多行业综合竞争，这意味着企业必须从工业化时代的预测系统走向网络化时代的学习系统。（）交易成本理沦的解释交易成本理论由亚当斯密开创，再由科斯和张五常等人完善，该理论认为交易成本包括市场搜寻的成本、谈判的成本、拟定合同和监督合同执行的成本，它是市场机制运行的“摩擦力”。在交易成本经济学中，交易成本概念总是和市场失灵联系在一起，即市场中存在不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为等。这些因素的存在，迫使企业试图以内部组织替代外部市场，以行政安排替代市场交易来配置资源，进而提高交易的确定性，从而降低交易成本。战略联盟具有稳定交易关系和便于监督的特点，作为一新的制度安排，它顺应了企业节约市场交易费用的需要，能够自主地解决市场的内部化问题。尤其在高技术领域和中间产品市场上，为满足高技术领域的保密性要求，克服中间产品市场的不完全，战略联盟是一种理性的选择。战略联盟的组织者把市场交易费用也作为一种资源来考虑，他们通过建立较为稳固的合作伙伴关系，从稳定双方交易中着手，将其在一定程度上限制在联盟内部，不仅让一些没有必要发生的采购、谈判甚至运输等等费用减少，还降低了履约风险。战略联盟的建立还将促使联盟伙伴的“组织学习”，从而提高双方对不确定性交易成本（）又称交易费用，最早由美国经济学家罗纳德科斯提出。他在企业的性质一文中认为交易成本是“通过价格机制组织生产的，最明显的成本，就是所有发现相对价格的成本”、“市场上发生的每一笔交易的谈判和签约的费用”及利用价格存在的其他方面的成本。所谓交易成本就是在一定的社会关系中，人们自愿交往、彼此合作达成交易所支付的成本，也即人和人的关系成本。它与一般的生产成本（人与自然界关系成本）是对应概念。从本质上说，有人类交往互换活动，就会有交易成本，它是人类社会生活中一个不可分割的组成部分。交易成本理论是由诺贝尔经济学奖得主科斯（，）所提出，交易成本理论的根本论点在于对企业的本质加以解释。由于经济体系中企业的专业分工与市场价格机制之运作，产生了专业分工的现象；但是使用市场的价格机能的成本相对偏高，而形成企业机制，它是人类追求经济效率所形成的组织体。由于交易成本泛指所有为促成交易发生而形成的成本，因此很难进行明确的界定与列举，不同的交易往往就涉及不同种类的交易成本。企业战略联盟运行机制若干问题研究环境的认知能力，减少因交易主体的“有限理性而产生的种种交易费用。同时战略联盟往往会降低成员问的信息不对称，通过长时期的合作，使双方知根知底，因此也降低了交易费用。（）战略管理理论的解释以迈克波特为代表的竞争战略学派认为企业经营战略的关键是确定企业的竞争优势，企业的竞争能力由几种力量共同决定，具体包括：新进入厂商的威胁、供应者厂商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力、替代品的威胁等四类（如图）。销售者之间的竞争来自企业争夺有理市场地位和竞争优势图：波特的五力分析模型（图来源：智库百科，）由此企业可以形成三种企业战略：成本领先、别具一格和集中一点。战略联盟可以从这三个方面提高企业的竞争优势，如来自战略联盟规模经济的降低成本；战略联盟内部分工与协作的深化，提高了产品的差别化（别具一格）；细分市场则能够促进需求增长等。随着技术和产品寿命周期的不断缩短、市场竞争的日趋激烈，决定了谁掌握了时间的主动权，谁就掌握了市场的主动权。速度是企业成功的关键因素之一。在高第二章战略联盟有关理论的概述科技行业，速度往往是决定性的因素。为此，企业必须借助战略联盟的资源共享效应，尽可能将研究开发、生产和服务的周期压缩到最低限度，从而以比竞争对手快半拍的优势在激烈的市场竞争中立于不败之地。（）资源依附学说企业资源学说认为企业资源在各个不同的企业间是不均匀分布的，不同的企业可能拥有完全异质的资源，通过建立联盟可以取得互补效应，而同质资源则可相互共享，依据这种理论建立的企业间的合作应该是具有较强的竞争实力，或者说，比两个势单力薄的单个企业的竞争实力要强的多。这样企业不但可以实现较好的效益，也可以实现较高的资源的配置效率。（）竞争合作与寻求经济租金从亚当斯密以来到近代，人们一直对“零和博弈式的竞争怀着信心。企业间的合作被认将会降低市场竞争，并可能导致串谋和市场垄断，从而威胁到消费者的利益和长期压抑创新的企业家精神。但是在经济全球化及现代科技的发展驱动下的全球竞争环境，已创造出一种新型的合作竞争关系。合作与竞争之间并不是根本对立和冲突的，以共同的目标利益结成的企业群体在内部构成了一种联盟关系，在一定的合作基础上与外部的企业或者企业群体展开竞争。实际上，企业之间的合作与竞争都只是一种手段或者土具，口的在于寻求经济租金（寻租），从而为企业带来收益或竞争优势。这里的寻租（）的意义与传统的寻租概念有所不同，（）将经济寻租定义为寻求资源和发寻租（），租，即租金。也就是利润、利益、好处。寻租，即对经济利益的追求。指通过一些非生产性的行为对利益的寻求。寻租有多种定义，布坎南等人认为“寻求租金一词是要描述这样一种制度背景化的行为：在那里，个人竭尽使价值最大化造成了社会浪费，而没有形成社会剩余。”他们把寻租描述为人们凭借政府保护进行的寻求财富转移而造成的浪费资源的活动，即一个人在寻租，说明了这个人在某事上进行了投资，被投资的这种事情实际上没有提高，甚至降低了牛产率，但却确实给投资者带来了一种特殊的地位或垄断权利而提高了投资者的收入，租金也就是由此所得的收入。因此，柯兰得尔中给寻租下的定义是为了争夺人为的财富转移而浪费资源的活动。而克鲁格则认为寻租是为了取得许可证和配额以获得额外收益而进行的疏通活动。常见的寻租行为有：，政府的特许权、政府规定，关税与进出口的配额、政府采购企业战略联盟运行机制若干问题研究展能力，以使组织能发展、选择和实施价值增值和获取超出正常的经济回报的战略。（）根据企业是合作还是竞争朝向而界定出四种不同的寻租行为（见图），即垄断寻租、竞争寻租、合作寻租和折衷寻租行为。他们认为，折衷寻租将比单向的合作或者竞争产生更高的知识发展、经济和市场增长以及更为快速的技术进步。企业在不同的市场结构下可能会采取一种或者几种（混合）战略寻租行为。合作寻租行为使企业通过将相互补偿性的战略资源、技能和能力合并而寻求互惠发展。企业之间的相互补偿性可以产生协同收益，受到合作利益的驱动，企业间会倾向集中于长期的目标而进行合作。合高作朝向低合作寻租行为折衷寻租行为垄断寻租行为竞争寻租行为低竞争朝向高图：合作和寻租行为（图来源：申小林，企业家寻租行为及特征分析，中国工业经济，（）（）组织学习与全球性市场和网络化组织不同，学习型企业带给我们的是一种观念上的改变。根据企业生命周期理论，企业在初创时期是充满活力的，但随着企业的成长和发展，一些消极因素如经验主义、保守主义等滋长，企业创新水平下降，员工裙带关系加重。如果企业不去鼓励员工进行不断的学习、革新，企业就会走向衰退，直至灭亡。美国麻省理工学院的圣吉（）提出了“学型组织”的理沦，指出学习是企业成功的关键。所谓学习型企业是指企业内部形成的一种机制，鼓励员工把每次活动作为一种第章战略联盟有关理论的概述探讨、学习的过程，并在此过程中逐渐形成与之相关的企业文化。贯穿于企业生命周期的学习观念，使企业可以针对外部的挑战和机会，根据自己拥有的资源和技能，通过计划周密的学习过程来弥补企业自身的不足，从而建立独特的核心专一长而形成竞争优势。战略联盟为企业的学习提供了一个窗口，而获取知识形态的核心能力正是知识经济时代企业联盟的主要动机之一。由于世界上创造的潜藏性知识越来越多，企业只是依靠自己的资源投入来获取所需的知识技能将日趋困难，一是需要较长的时间积累，二是要耗费较多的资源，有时甚至无法实现。从经济学角度来讲，联盟是获取新的知识技术的较好的和可行的方式。而更深层的意义在于，以学习为中心建立的战略联盟不是被动地适应化境，而是主动去创造环境，未来发展的空间会更大。同时，以知识的持续创新为目标建立的联盟，能适时地调整联盟内部成员的关系，促进不同价值观、知识和文化的融合，使之成为组织革新的重要推动力。通过战略联盟获取新知识，并将其与自身的核心能力相融合，以实现战略合作的升华，这将是提高企业竞争力的关键所在。很多成功的战略联盟实践都反映出学习过程给联盟带来的竞争优势，多数联盟也把组织学习工作放在优先的位置。罗弗本田联盟就是很好的例子。罗弗采纳了本田连续学习的企业文化，甚至建立了一家专门的学习公司，以确保学习的有效和深入；并与伙伴公司进行信息沟通和交流，定期评估自己的学习效果，并确定下一步的学习目标。二、战略联盟的伙伴选择理论战略联盟伙伴一词来源于英文中的“”，意指：在一项活动或一个涉及共同利益的领域内与另一入或其他人联合或有联系的人，尤指企业的合伙人。在战略联盟中，联盟伙伴将战略联盟看作自身的延伸，联盟伙伴之间拥有平等互利的关系，联盟双方为了共同的目标而结合在一起，双方都竭尽所能为联盟做出贡献，相互信任，形成了一种长期稳固的关系。简单地说，战略联盟伙伴就是指参与联盟活动，共享收益、共担风险的组织或企业的集合体。牛津现代高级英汉双解词典，商务印书馆、牛津大学出版社，。企业战略联盟运行机制若干问题研究（一）国外相关研究文献综述传统认为合作伙伴之间应要具有战略适应性，企业在与潜在的合作伙伴组建战略联盟时特别关注的一个问题就是：战略联盟是否具有良好的战略适应性以提高自身在完成企业目标上的业绩。对于这个问题，战略联盟的伙伴选择传统上侧重于评估潜在的合作伙伴之间的互补性。这种评估主要分为三个层次：第一，潜在的合作伙伴是否对联盟具有战略价值；第二，对联盟本身进行分析，该联盟是否具有明确的存在理由和清晰的战略目标；第三，各合作伙伴加入联盟的原因是什么？它们加入联盟是为了长期目标还是短期目标？约翰库仑（）认为，合作伙伴之间一定要具有战略适应性，企业在与潜在的合作伙伴组建战略联盟时特别关注的一个问题就是：它是否具有良好的战略适应性以提高我在完成企业目标上的成绩？，。（）四人对之间的联盟进行了研究，发现在伙伴关系中有三个重要的因素在影响着伙伴的行为，使伙伴以最大的努力去支持联盟的实施，这三个因素分别是：（）信任。信任基于对伙伴目的和行为的积极预期。在信任的有关要素中，联盟伙伴的忠诚对联盟最为重要，沟通和竞争次之。（）关系承诺。关系承诺中最重要的是高层领导者的行为（包括投资于资源、人际关系的意愿），其次是联盟结果和对于共享目标联盟成员所做的贡献。（）兼容性。兼容性反映了伙伴之间目标的互补性，以及运营哲学和公司文化的相似性。兼容性由四个因素构成：公司规模和地位、目标和价值观、政策和流程、人际关系。针对联盟对象的选择问题，米切尔罗伯特（）曾提出如下原则：约翰库仑：多国管理：战略要径，机械工业出版社，。，；），第一章战略联盟有关理论的概述一是不要为了仅仅弥补自身的某些不足而结盟，否则从一开始就陷入被动的依赖关系中；二是不要与试图通过结盟弥补自身弱点的企业结盟，联盟的基础是各方都应有特定优势。罗伯特的观点集中强调了联盟各成员优势相长，良性互动的内在要求。英国战略管理专家戴维福克纳（）认为，战略联盟保持成功合作的关键因素是选择正确的合作伙伴，这要考虑两个基本因素：（）合作伙伴之间的战略协同（）；（）合作伙伴之间的文化融合（）。根据这两个基本要素，福克纳提出了一个包括战略和文化因素的二维模型（即联盟伙伴战略与文化的组合矩阵）。当联盟伙伴的战略和文化处于高度一致性时联盟伙伴的选择方案为最优；当联盟伙伴间在战略和文化上的一致性偏低时，联盟成功的机会很小，因为战略上的巨大差异使联盟无法在经营环境中获取竞争优势，而且公司之问的文化冲突还很严重；当联盟伙伴在文化上相容，而战略上不一致时，联盟本身的经营活动也难以有效；当联盟伙伴间战略上高度一致，而文化兼容性偏低时，这类联盟取得成功的希望仍很大，因为基于共同的战略目标，联盟双方将共同努力，尽量减少潜在的文化冲突。美国学者尼尔瑞克曼（）教授在对众多联盟伙伴的合作关系研究后分析认为：每一个合作伙伴关系都有其独特的成功因素，这