（工商管理专业论文）卡乐电子在中国市场的品牌延伸.pdf

卡乐电子在中国市场的品牌延伸 专业 工商管理硕士 硕士生 邓正凯 指导老师 王海忠教授 摘要 工业品行业的外企进入中国后取得了飞速的发展 但同时也培养了很多本土品 牌的对手 而且这些本土对手在中低端市场取得了大大领先的市场份额 外企发现 要想继续发展 不能仅仅指望市场的自然增长 而是需要与本土品牌在次级市场争 夺份额 将产品线或者品牌往下延伸 本论文以意大利卡乐电子为案例 对商用冷冻设备 冷柜等 极其配套的电子 控制器市场进行分析 找出卡乐电子要在中国实现持续增长的市场机会 通过品牌 延伸推出新产品 进入中档的细分市场 并据此展开关于品牌延伸 营销组合的论 述 关键词 商用冷冻 品牌延伸 营销组合 c a r e le l e c t r o n i cb r a n de x t e n s i o ni nc h i n a m a j o r m a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e z h e n g k a id e n g s u p e r v i s o r p r o f e s s o rh a i z h o n gw a n g a bs t r a c t f o r e i g nb 2 bc o m p a n i e sh a v em a d eb i gd e v e l o p m e n ta n da c h i e v e m e n t si nc h i n a m a r k e td u r i n gp a s t3 0y e a r s h at h i sp e r i o d m a n yl o c a lc o m p e t i t o r sg r e w u pa n dd oe v e n m u c hb e t t e rt h a nt h o s ei n t e m a t i o n a lo n e si nm e d i u ma n dl o we n dm a r k e t t h u s f o r e i g n c o m p a n i e sc o n t i n u et og r o wo n l yi ft h e yc a np e n e t r a t et h el o w e rm a r k e ts e c t i o na n dw i n l o c a lp l a y e r s n o t j u s te x p e c tt h em a r k e t sn a t u r a lg r o w t h b r a n de x t e n s i o ni sac h o i c ea n d a l s oa no p p o r t u n i t yf o rt h e m i nt h i st h e s i s t h ea u t h o rt a k ec a r e le l e c t r o n i cc o m p a n yf r o mi t a l ya sac a s et o r e s e a r c ht h em a r k e to f c o m m e r c i a lr e f r i g e r a t i o ne q u i p m e n t 1 昏e e z e r s e r e a n dt h e r m o s t a t a nk e yp a r to fe q u i p m e n t s t h ea u t h o rm a d em a r k e ta n a l y s i st oi d e n t i f yt h eo p p o r t u n i t yo f c a r e lt oa c h i e v ef u r t h e rg r o w t hi nc h i n am a r k e t l a u n c hn e wp r o d u c t st h r o u g hb r a n d e x t e n s i o n i n t ot h em i d r a n g em a r k e ts e g m e n t s a n da c c o r d i n g l ys t a r t e do nt h eb r a n d e x t e n s i o n m a r k e tm i xd i s c o u r s e k e yw o r d s c o m m e r c i a lr e f r i g e r a t i o n b r a n de x t e n s i o n m a r k e t m i x 图表目录 图目录 图2 1 安索夫的成长份额矩阵 7 图2 2 波特五力模型图 1 3 图3 1 饮料柜的商务模式 1 9 图3 2 各细分市场对控制器关注点的差别 2 1 图3 3 控制器的应用情况 2 5 图3 4 各品牌控制器的价格一品质定位 2 6 图4 1 卡乐集团2 0 0 8 年业务分布 3 3 图4 22 0 0 8 年度卡乐客户构成 3 3 图4 32 0 0 8 年卡乐销售按地区分布 3 4 图4 42 0 0 8 冷冻年度中国电子控制器应用分布 3 9 图5 1 星星2 0 0 9 和2 0 1 0 控制器使用份额对比 4 5 表目录 表2 1 品牌一产品矩阵 6 表3 1 各品类的关注点 2 0 表3 2 各细分市场的主要厂商 2 2 表3 3 卡乐的目标市场方案 2 4 表3 4 卡乐电子的s w o t 分析结果 3 l 表4 1 卡乐前5 位客户控制器应用情况 3 9 表4 2e a z y 和 冰乐 的区别 4 1 v 1 1 研究背景 第1 章绪论 改革开放3 0 年 成就了中国伟大的经济增长和积累 也成就了大大小小的外资 企业在华的快速发展 在各行各业各个细分市场上 都能看到跨国公司的身影 从 发展的阶段上看 消费品先于工业产品进入中国市场 本论文是以工业市场为例 所以以下所有的理论和案例都是以工业品行业b 2 b 市场为例 消费品市场不在本文 的讨论之列 跨国企业在中国3 0 年的发展可以分为三个阶段 第一个阶段 投石问路 在改革开放初期 国际社会对中国的政治经济环境和文化等方面还有太多的未 知和不确定 对未来发展的预期也是持谨慎态度的 所以即使是跨国工业巨头 初 期也不可能大规模的投入中国这块神秘的市场 而是采用保守的试探方法 代理商 形式是很多公司采用的方法 这种方法可以有效的控制成本和风险 另一中形式是 通过原有的区域总部向中国大陆扩张 有些公司已经在亚洲的商业贸易发达地区如 新加坡或者香港成立了亚洲区或者亚太区总部 利用这个地域性的区域总部 开设 中国大陆的代表处来开展中国的业务 这个阶段的主要目的是了解中国市场 建立 这一时期的销售渠道 包括分销商和代表处 为下一步的发展策略做准备 第二个阶段 投资设厂 经过了进入期的试探和了解 跨国公司对中国市场的信心和预期在增强 对中 国改革开放政策的远景充满期待 为了满足日益增长的市场需求 为了减少交易成 本 跨国公司决定增加对中国市场的投入 这些增加包括了销售 生产 后勤等方 面 这个阶段标志性的表现是跨国公司在中国投资工厂的增加 把生产和物流的环 节放在中国 来满足快速供货和降低成本的需求 然而 有些外企并不真正理解中 国的文化 环境 犯了一些错误 甚至以失败告终 而另外一些则在不断修正自己 的过程中走向了成功 第三阶段 以中国市场为本 在第二阶段 跨国公司基本上都定位在各个细分市场的金字塔顶端部分 竞争 对手也是来自于国外市场的跨国公司 随着中国市场的蛋糕越做越大 越来越多的本土竞争对手通过学习 在研发技 术和制造技术上进步很快 从低技术含量的产品往高技术含量的产品发展 跨国公 司们发现中低端市场早已牢牢的被本土的对手占据 甚至在从低端市场往中高端市 场渗透 大多数企业仍明白若要实现真正增长 她们必须进入规模更大的中低端细 分市场 1 1 l 向下走 和中国本土的对手展开直接竞争 要实现 向下走 这个目标 公司必须增加在中国的市场研究和针对性的研发投 入 了解中国市场需求的特点 从而研发出适合中国客户需求的产品 在性能和成 本 以及服务等各个方面满足客户的要求 这就是本土化的需求 在这个阶段的企 业面临的课题是 如何增加中端市场份额而不影响高端市场的利润 一种典型的解 决方法是在中国采用新的营销方法 将高端品牌垂直延伸到中端市场 1 2 研究方法和创新点 工业行业的跨国公司要实现区域细分市场的增长 向下走 是不可避免的方向 如何在和本土中低端品牌的竞争中发挥自身优势 又能够保护既得市场的份额和利 润率 还能保护品牌形象 这是很多外企现在面临的问题 同时也是很多中国企业 在走出去的时候会面临的问题 本论文以卡乐公司在特定的细分市场上的推广为例 针对品牌垂直延伸进行研 究 利用各种文献和市场分析的资料 对行业背景 市场格局 产品技术趋势 客 户需求 竞争动向等方面展开分析 从中整理出卡乐公司要实现向中低端市场的渗 透所要采用的策略 市场格局分析主要采用s t p 市场细分 目标市场 市场定位 和营销组合的 分析方法 找出可以进入的细分市场 选择适合定位的产品 制定有效的营销组合 通过调查发现发掘客户需求 整理出客户的关注因素极其权重 同时比较卡乐和对 手在客户需求满足上面的差别 分析出需要加强和改进的方面 竞争分析主要采用 2 s w o t 波特五力模型等方法 从市场环境到品牌 产品 技术等方面进行比较 找出各自的优势 劣势 机会和威胁 同时对未来的竞争格局加以预测 市场策略 研究主要应用了品牌延伸的方法 特别是垂直品牌延伸 具体包括新品牌和产品在 新的细分市场的定位 对利润损失 销售挤占等风险的规避 发现问题并提出改进 建议 本论文的主要创新点有 1 通过s t p 分析找出潜在的市场机会 通过s w o t 分析 结合自身优劣势 选 择其中最有把握和有利可图的市场机会切入 2 用垂直品牌延伸的方法了进入中端细分市场 避免了母品牌形象下降和公 司利润损失 3 通过品牌元素设计来区分次级品牌和母品牌的目标市场 避免延伸品牌对 母品牌销售的挤占 1 3 研究意义和目的 从高端向中低端延伸 会面临许多的问题 直接通过调整价格进入中低端市场 会损失销售利润 而且会失去一些原有细分市场 稀释品牌价值 结果会变成品牌 下移而不是品牌延伸 通过收购其他品牌也是一个方法 整合新品牌需要耗费大量 的时间和成本 而且和原有品牌之间的定位也需要指定新的策略 平衡的不好会互 相肘掣 而且 本土新的竞争对手不会因为收购而减少 建立新品牌同样会话费大 量的成本 而且工业行业传播大多数不是通过广告媒体 而是体验和口碑传播 传 播效率比较低下 在现有的资源配置之下 运用现有品牌的影响力 进行品牌自垂 直延伸是比较可行的方法 品牌延伸成功的案例很多 但失败的例子也比比皆是 如何结合自身的情况 借鉴经验和教训 扬长避短避免失败呢 本文从品牌延伸的内因 外因 进行宏观 的市场分析 以及自身的优劣势分析 找出品牌延伸的切入点 研究合适的品牌元 素 最重要的是 如何规避失败的风险 3 1 4 论文结构 本论文分为6 章 论文结构如图1 1 所示 第一章绪论 介绍论文的研究背景 用到的研究方法 研究的目的的意义 第二章理论综述 整理了论文所采用到的理 论 并结合论文展开综合论述 主要是品牌延伸理论和竞争分析理论 第三章主要 对市场的宏观竞争分析和卡乐自身竞争优劣势展开分析 第四章结合第三章的分析 提出卡乐的品牌延伸 新产品导入的实施 第五章则对品牌延伸进行效果评估 发 现问题并提出改进措施 第六章回顾论文 总结主要结论 并展开启发性思考 l 筻 童 缝诠l 图1 1 论文的结构 4 2 1 品牌的定义 第2 章理论综述 品牌一词来源于古斯堪的纳维亚语 b r a n d r 意为 燃烧 当初被牲畜所有者用 来识别他们的动物 1 2 可见 将品牌作为一种区分不同制造商产品的工具已经有几 个世纪的历史了 美国市场营销协会 a m a 这样定义品牌 品牌 b r a n d 是一个 名称 专有 名词 标记 符号 或是上述元素的组合 用于识别一个销售商或销售商群体的商 品与服务 并且使它们与竞争者的商品与服务区分开来 1 3 1 可见 品牌并不等同于公司标识或者商标 从定义上讲 只要制造商或者销售 商创造了一个新的关于产品的名称 标记或者符号 也就是创造了一个新的品牌 根据美国市场营销协会的定义 创建新品牌的关键在于选择名称 标识 符号 包 装设计或其他有助于识别产品并使其与其他产品区别开来的属性 所有这些形成品 牌识别和使之差异化的维度 被成为品牌元素 产品和品牌是两个密切相关却又有本质区别的概念 产品 p r o d u c t 是指市场 上销售的东西 能让人注意 获取和使用 同时能满足消费者的需求和欲望 产品 可以是有形实体产品或者是无形服务类产品 前者如汽车 食品 衣服等 服务类 产品如银行 保险 航空服务 也有实体和服务兼而有之的产品 如餐馆用餐 产 品还可以是人 例如演员 n b a 球员 足球明星等 或者组织 例如红十字会 地名 例如三亚 甚或思想 等等 而品牌远比产品的含义广泛 品牌具有品牌 元素包含的不同维度 这些维度能用以区别不同产品 满足顾客差异化的需求 有 营销观察家这样表述述品牌和产品的关联 品牌是消费者对于产品属性的感知 感 情的总和 包括品牌名称的内涵及与相关的公司联想 4 1 企业在指定产品和品牌战略时 往往会借助一些工具 其中一个广泛使用的是 品牌一产品矩阵 b r a n d p r o d u c tm a t r i x 9 见表2 1 表2 1 品牌 产品矩阵 资料来源 根据 战略品牌管理 k e v i nl a n ek e l l e r 品牌 产品关系 该矩阵以图表的形式来表现企业销售的产品以及使用的品牌 矩阵的行代表 品牌 产品 关系 b r a n d p r o d u c tr e l a t i o n s h i p s 每一行代表一个品牌线 例如 代 表品牌a 的品牌线中包含a 1 a 2 等若干个单元格 每个单元格表示一个产品 可能 是原始产品 也可能是品类延伸产品 通过品牌下销售的产品的数量和性质 反映 出品牌延伸战略 b r a n de x t e n s i o n 评估品牌延伸是否可行 要看新产品能否提升 现有品牌资产 列代表 产品 品牌 关系 p r o d u c t b r a n dr e l a t i o n s h i p s 每一列就是一个产品品 类的品牌组合 b r a n dp o r t f o l i o 即每个品类产品包含的所有品牌的组合 企业设 计不同的品牌在市场上销售 是为了满足不同细分市场的差异化需求 2 2 品牌延伸的概念 公司的成长离不开2 个因素 新市场的开发和新产品的开发 二者的关系是相辅 相承的 安索夫 a n s o f f 的 产品 市场扩展矩阵 能很好的帮助我们理解产品和市 场的发展关系 1 5 1 安索夫的矩阵为我们提供了一个有益的视角 是依赖现有产品还是开发新产品 是针对现有市场还是开发新市场 根据不同的情况制定不同的增长战略 而且不同 战略之间可以是阶段性的部署 当公司希望持续增长时 扩大现有市场的份额和寻 找新市场是最早考虑到的两个方向 于是市场开发战略和产品开发战略会经常被利 用 有时候现有产品可以拓宽至新的市场 但考虑到产品的生命周期 新产品的导 入通常是公司长期成功的关键 6 现有市场 新市场 现有产品新产品 资料来源 战略品牌管理 k e v i nl a n ek e l l e r 新产品不管是在现有市场销售以扩大市场份额 还是进入新的细分市场 在品 牌战略上不外乎以下三种选择 1 6 1 单独为新产品开发一个新品牌 例如 可口可乐为推出茶饮料而专门开发的 原叶 品牌 以便和可口可乐既有的碳酸饮料区分开来 2 以某种方式使用现有的某个品牌 例如 美的推出小家电时还是沿用美的品 牌 金利来涉足运动休闲男装时 以 金利来运动休闲 g l o d l i o ns p o r t c a s u a l 来定位其都市运动休闲品牌 3 将新品牌与一个现有品牌结合使用 例如苹果公司最近推出的平板电脑是将 i p a d 与苹果结合使用 并与之前的系列产品i m a c i b o o k i p o d i p h o n e 形成家族品 牌系列 如果采用方式2 或者3 即利用已有品牌推广新产品 这种方法就叫做品牌延伸 如果采用方式3 即新品牌与现有品牌结合使用 则现有品牌成为母品牌 p a r e n t b r a n d 延伸品牌成为子品牌 s u b b r a n d 品牌延伸大致有两种情况 刀 1 产品线延伸 将母品牌应用于新产品 针对母品牌所在品类的新的细分市场 产品线延伸通常是增加了品牌的不同成分 不同功效或者大小 例如 洗衣粉品牌 奥妙 o m o 仍应用于新的产品洗衣液 2 品类延伸 将母品牌应用于一个新的产品品类 例如 奢侈钢笔品牌万宝龙 m o n t b l a n c 就先后将母品牌应用于皮具 腕表系列新的产品品类 7 2 3 品牌延伸的优缺点 对于品牌延伸的优点 可以归结为两大点 嘲 1 增加新产品的可接受性 2 为母品牌或公司整体提供反馈利益 增加新产品的可接受性 顾名思义 就是让新投放市场的产品更易于被客户所 接受 新产品的推出往往机会与风险并存 如何在最短时间 耗费最低成本的被最 多的客户接受 无疑是新产品推广的最大课题 增加新产品的可接受性 可以分解为以下八个方面来阐述 1 9 1 提升品牌形象 对于知名品牌 客户对其品质已经形成了长期预期 这种 良好的预期会让客户对其延伸的品牌做出类比的推断 也就提升了新产品的品牌形 象 2 减少消费者的风险感知 一项研究表明 对新产品试销进行预测的最重要 的因素 是它与之名家族品牌的关联程度 p o 消费者认为 选择知名品牌 有助于 降低风险 即使这些公司在这些产品领域属于新进入者 但其拥有推出高品质产品 的声誉 3 1增加分销和试销的可能性 基于与上一条类似的道理 零售商 或者分销 商 在选择新产品的品牌时候会根据品牌声誉来筛选 通常认为好的品牌意味着好 的品质 能降低风险 于是 分销商更愿意推广这些品牌的产品 4 提高促销费用的使用效率 因为品牌已经存在 在推广新产品时 就不需 要建立品牌 只需要宣传品产品本身即可 所以在品牌导入阶段的营销传播活动中 比建立新品牌要大大减少促销费用 5 降低产品导入及后续营销活动成本 当一个品牌与众多产品相关时 家族 品牌作为一个整体 其广告投入的效用会更高 例如 格力中央空调的广告同时会 促进其家用空调的声誉 二者产生 晕轮效应 而不需要分别针对两种产品投入营 销推广的费用 在导入和后续营销活动中的成本会相应降低 注释 晕轮效应 英文t h eh a l oe f f e c t 又称 光环效应 属于心理学范畴 晕轮效应指 人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的 然后再从这个判断推论出认知对象的其 8 他品质的现象 6 避免创建新品牌的成本 创建新品牌需要投入巨额的成本 而且还不一定 能成功 利用品牌延伸无疑会节省这部分的成本 7 提高包装和标签的使用效率 品牌延伸往往是为了进入新的细分市场而建 立 在产品的包装和标签上可以采用类似甚至完全相同的 所以会大大降低生产成 本 提高包装和标签的使用效率 本案例中的新产品也是采用了相同的包装盒和类 似的标签设计 8 满足消费者的多样化需求 当消费者希望转换一种产品时 如果先用品牌 能提供满足消费者新的需求的产品 则消费者不需要转换品牌 这还能提高顾客的 品牌忠诚度 例如某东风本田思域的车主想换一部s u v 时 他可能会优先考虑同是 东风本田的c r v 这样就能在自己熟悉的4 s 店办理购置以及日后的使用和维护保 养 如果东风本田没有提供s u v 这个车种 客户可能就会转向其他品牌了 除了可以增加新产品的接受程度 品牌延伸的第二个优点是为母品牌提供反馈 利益 其表现方式可以归纳为以下五点 1 1 1 明确品牌含义 品牌延伸有助于向客户阐明其品牌含义 界定其参与的市 场类型 经过2 0 0 3 年非典 广大消费者认识了 威露士 洗手液 当威露士推出沐浴 露时 消费者自然的接受了其 消毒 的功能阐述 2 提升母品牌形象 通过品牌延伸 可以加强现有品牌联想 并增加新的品 牌联想 从而提升母品牌形象 3 吸引新顾客 扩大市场覆盖面 通过品牌向上或者向下延伸 从而进入之 前无法进入或者占有率很低的细分市场 同时又不影响原有市场份额 这是品牌延 伸一个很直观的利益反馈功能 4 激活品牌 有时候延伸品牌的成功会反过来激活原有品牌 5 为后续延伸做铺垫 当一个品牌通过延伸进入一个新的细分市场并获得成 功时 他就有机会继续想别的市场延伸 然而 尽管品牌延伸有许多优点 但并不是所有用品牌延伸的新产品推出都能 成功 相反 失败的例子比比皆是 即使是可口可乐这样的行业巨头也有过 茶研工 房 的失败 可见 品牌延伸同样存在不少缺点 总结起来 品牌延伸的缺点包括以 9 下七个方面 1 1 2 1 1 可能使顾客感到困惑或遭受挫折 过多的产品会让顾客在选择时感到无 可适从 李医生 最初推出祛痘的洗面奶和配套的消毒水 然而后期陆续开发多个 延伸品类 反而给消费者的选择带来困惑 不知道究竟那款产品适合自己 2 可能遭到分销商 客户 的抵制 品类增多 必然有畅销和滞销的 而 且增加品类必然会增加分销商的库存和库存管理成本 基于这两个因素 分销商可 能会选择畅销品类多做库存 而舍弃滞销的产品 这样品牌延伸的功能也就无从体 现了 3 可能失败并伤害到母品牌的形象 失败是品牌延伸最坏的结果 但更坏 的这种失败还会伤害到母品牌的形象 因为延伸品牌的失败会对母品牌产生不利的 联想 4 可能成功但挤占了母品牌的销售 这是品牌延伸必须面对的课题 特别 是从高往低垂直延伸的时候 因为新产品功能类似但价格更便宜 所以可能会有一 些原来高端产品的用户转而购买更便宜的新产品 从而造成了母品牌的销售损失 5 可能成功但削弱了品类的认同或者稀释母品牌的含义 如果品牌延伸的 品类过分偏离母品牌的品类 则会削弱已经形成的品牌联想 稀释母品牌的含义 6 可能成功但伤害到母品牌形象 如果品牌延伸的属性或联想与母品牌发 生冲突 即使延伸品牌成功 也可能会伤害到母品牌形象 7 可能错过开发新品牌的机会 如果每个新的品类都已品牌延伸的方式 则很多品牌可能就会错过其诞生的机会 2 4 垂直品牌延伸 在中国市场上 中低档市场往往是占了大多数的比率 所以 国外企业要想在 中国市场实现增长 不仅仅是销售额的增长 更是市场份额的增长 既要吸引高 端客户 也必须要吸引中低端的客户群 也就是说 国外企业在中国应该考虑垂直 品牌延伸 为不同需求的客户提供不同的产品 垂直品牌延伸是指向上延伸至高端细分市场 或者向下延伸到价值敏感的中低 l o 端细分市场 在工业行业 进入中国的国外品牌开始基本上都是定位于高端市场 所以本文中指探讨向下的垂直延伸 垂直品牌延伸是吸引新的客户群的常用办法 由于母品牌充当 具有庇护作用的背书人 因此还是能将品牌联想转移到新品牌那 田 1 3 t o 垂直品牌延伸能覆盖更多的细分市场 但也存在缺陷和风险 向低价位延伸时 可能会超过客户对品牌的价格预期范围 从而使客户感到困惑和失望 客户还可能 对向下延伸的产品产生劣等质量和减少服务的消极联想 这些会损害到母品牌的形 象 当品牌向下延伸的时候 最大的风险和顾虑在于延伸品牌会抢走母品牌的销售 一部分母品牌的既有客户会转向价格更低的新产品 人们大都愿意购买名牌中的低 价产品 觉得这是性价比最高的选择 所以 如何防范母品牌客户流失和销售损失 是执行品牌延伸策略是必须重点考虑的命题 2 5 相关的分析工具 本文在进行品牌延伸策略的分析时着重对外部环境和竞争态势进行了解析 运 用了一些分析工具 包括以下几点 2 5 1s t p 法则 s t p 法则是整个营销建设的基础 s t p 法则对各自的市场进行了细分 并选择了 自己的目标市场 传达出各自不同的定位 它包括三要素 市场细分 m a r k e t s e g m e n t a t i o n 目标市场 m a r k e tt a r g e t i n g 市场定位 m a r k e tp o s i t i o n i n g 市场细分 m a r k e tp o s i t i o n i n g 的概念是美国市场学家温德尔 史密斯 w e n d e l l r s m i t h 于1 9 5 6 年提出来的 是企业根据消费者需求的不同 把整个市场划分成不 同的消费者群的过程 其客观基础是消费者需求的异质性 进行市场细分的主要依 据是异质市场中需求一致的顾客群 实质就是在异质市场中求同质 市场细分的目 标是为了聚合 即在需求不同的市场中把需求相同的消费者聚合到一起 对工业品 市场进行细分 可以帮助企业做好三方面的事情 做市场分析 从而更好地了解整 个市场 选择关键市场 也就是选择与企业能力最失陪的细分市场 进行营销管理 即指定营销战略 计划和项目 以便满足不同细分市场的需求 获得利润并取得独 特的竞争优势 h 目标市场 m a r k e tt a r g e t i n g 的概念在著名的市场营销学者麦卡锡看来 就是 应当把消费者看作一个特定的群体 称为目标市场 通过市场细分 有利于明确目 标市场 通过市场营销策略的应用 有利于满足目标市场的需要 即 目标市场就 是通过市场细分后 企业准备以相应的产品和服务满足其需要的一个或几个子市场 选择目标市场一般运用下列三种策略 一 无差别性市场策略 无差别性市场策略是指面对细分化的市场 企业看重 各子市场之间在需求方面的共性而不注重它们的个性 不是把一个或若干个子市场 作为目标市场 而是把各子市场重新集合成一个整体市场 并把它作为自己的目标 市场 企业向整体市场提供标准化的产品 采取单一的营销组合 并通过强有力的 促销吸引尽可能多的购买者 二 差别性市场策略 差别性市场策略 是指面对已经细分的市场 企业选择 两个或者两个以上的子市场作为市场目标 分别对每个子市场提供针对性的产品和 服务以及相应的销售措施 企业根据子市场的特点 分别制定产品策略 价格策略 渠道策略以及促销策略并予以实施 三 集中性市场策略 集中性市场策略是指企业不是面向整体市场 也不是把 力量分散使用于若干个细分市场 而只选择一个或少数几个细分市场作为目标市场 三种目标市场策略各有利弊 无差异化市场策略可以增强消费者对产品的印象 也会使管理工作变得简单而有效率 但在有些细分市场中会因为个性化需求的满足 能力有限而市区竞争力 差别性市场策略能很好的满足和覆盖不同的细分市场 但 运营成本较高 集中性市场策略的优点是可以用有限的资源 集中力量迅速进入和 占领某一特定细分市场 生产和营销的集中性 使企业经营成本降低 但该策略风 险较大 如果目标市场突然变化 如价格猛跌或突然出现强有力的竞争者 企业就 可能陷入困境 选择目标市场时 必须考虑企业面临的各种因素和条件 如企业规 模和原料的供应 产品类似性 市场类似性 产品寿命周期 竞争的目标市场等 市场定位 m a r k e t p o s i t i o n i n g 是2 0 世纪7 0 年代由美国学者阿尔 赖斯提出的一 个重要营销学概念 所谓市场定位就是企业根据目标市场上同类产品竞争状况 针 1 2 对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度 为本企业产品塑造强有力的 与众 不同的鲜明个性 并将其形象生动地传递给顾客 求得顾客认同 市场定位的实质 是使本企业与其他企业严格区分开来 使顾客明显感觉和认识到这种差别 从而在 顾客心目中占有特殊的位置 菲利浦 科特勒对定位也推崇之至 他曾说 定位决定 了营销中的4 p 是营销战略中最为关键的步骤 2 5 2 波特五力模型 波特五力模型是由迈克尔 波特 p o r t e r 提出的 该理论认为行业中存在决定 竞争规模和成都的五个力量 这五个力量分别是供应商的议价能力 购买者的议价 能力 新进入者的威胁 替代品的威胁 同业竞争者的竞争程度 这五个力量综合 起来影响这行业或产业的吸引力 该模型是用来分析企业所处行业竞争程度和特征 的一种有效的分析工具 通过分析行业的吸引力 帮助企业抓住外部环境中出现的 机会 并且保护自身以免受到竞争者和其他威胁的影响 从而更好的制定战略 波 特五力模型的结构如图2 2 所示 图2 2 波特五力模型图 资料来源 根据波特五力模型整理 1 3 1 供应商讨价还价的能力 企业的生产运作离不开供应商的支持 供应商的能力体现在其对原材料价格的 控制上 如果企业不能通过供应商的管理和自身的价格结构来消化成本的增加 则 它的的利润会因为供应商的提价而降低 处于十分被动的地位 对于b 2 b 的电子产品来说 原材料所占的成本并不高 其产品拥有软件 核心技 术等自身的附加价值 所以 虽然在供应商方面看来 其讨价还价能力很高 但对 于卡乐这样的公司来说 这中力量带来的压力并不很高 完全能通过自身实力消化 2 购买者讨价还价价的能力 企业总是在追求利润最大化 所以对于b 2 b 行业的公司而言 客户也是企业 它 希望能用更低的价格购买到更好的质量和服务 以增强它在同业竞争中的优势 而 对于卖方而言 显然也希望用更高的价格卖出更多的产品 这是买卖双方的一个矛 盾 购买者的讨价还价能力 取决于它的采购量 它在卖方所占的销售份额 它是 否有其他合格的供应商并且转换成本很低 在商用制冷控制器行业来说 虽然有足够的供应商可供客户选择和转换 供应 商之间的竞争也很激烈 但购买者也受制于转换成本的因素 其一 转换需要技术 研发部门的测试认可 涉及到整个公司不同部门之间的协调工作 有很多的技术文 件需要更改 需要做测试 其二 购买者自己的客户可能已经熟悉了这种控制器 或者指定了这种控制器 那么转换会给它的客户带来困惑 可能因此流失客户 所以 在这个行业来说 购买者的讨价还价能力因为供应商之间的竞争而显得 比较强 但涉及到某些特定的市场或者客户 这种能力就不是很高 3 新进入者的威胁 有资料表明 企业要关注新的竞争对手通常很难 l l s 但是新进入者总是会给行 业内的现有企业带来威胁 因为它的进入会增加真个行业的总产出 这让客户有了 更强的议价能力 显然新进入者会抢占现有企业的市场份额 而且 新进入者拥有 丰富的资源并且希望在短时间内占领更大的市场份额 在价格和促销策略上往往很 有侵略性 某个既定行业内是否会有新进入者取决于两个因素 进入障碍的高低 对行业 1 4 内现有企业应对措施的预期估计 前者包括技术和市场的因素 如果市场不足够大 或者需要投入相当高的资源来研发 则进入障碍高 后者 如果现有企业有足够的 空间来应对新进入者的价格竞争 或者与客户的合作关系很紧密 则新进入者难以 会成功 在商用控制器行业 市场容量有限 进入障碍较高 所以新进入者的威胁不大 4 替代品的威胁 替代品是指那些来自不同行业的产品 但这些产品在功能上能满足本行业的产 品所发挥的作用 替代品的威胁只有当替代品的价格低于现有的产品 而且转换成 本很低的时候才会成为威胁 作为制冷设备的控制器 本身就是替代旧的方案和产品而来的 旧方案采用毛 细管式的温度开关配合化霜定时器来控制冷柜的温度和化霜 存在精度差 成本高 安装调试复杂的缺点 所以电子式控制器就成了替代方案 按照替代品威胁的两个二 条件 即成本低 转换成本低 目前还没有来自其他行业的替代品方案出现 5 行业中现有企业的竞争 同行业对手之间的竞争是必然的 企业都是为了追求市场份额和利润 而当一 个企业收到挑战或者面临改善市场地位的机会 激烈的竞争就不可避免 但是另一方面 同一行业的企业很少有完全相同的 他们在资源和能力方面各f 有不同 并努力使自己与竞争者不同 1 1 6 j 所以 企业都会突显自己的差异点 寄望 避开和对手最直接最血腥的价格竞争 将客户的目光转向其他有竞争优势的地方 例如质量 创意 服务等方面 在现实的市场环境中 每个行业的企业都会面临这五种力量构成的威胁 只不 过不同的企业会有每个力量的强弱差异 具体到个体 需要关注每个方面的威胁 并预先做好准备 对每个突发的变动作出反应 实际上 关于五力模型的实践运用一直存在争论 该模型作为一种理论思考工 具的价值高于作为一种实战操作的工具 现实的市场环境是变化的 每个威胁的力 量也是变化的 运用五力模型对行业进行分析 可以找出行业的吸引力 他是否具 有长期发展的潜力 是否能获得足够的投资回报 至于企业之间的竞争分析 运用 s w o t 分析模型能更直观的看出企业的竞争优势在哪里 不足的地方在哪里 继而 1 5 找到自己的机会 防范潜在的威胁 2 5 3s w o t 分析模型 对公司的优势 s t r e n g t h s 劣势 w e a k n e s s 机会 o p p o r t u n i t i e s 威胁 t h r e a t s 的全面评估成为s w o t 分析法 s w o t 分析法最早由美国旧金山大学的管理学教授 韦里克提出 后经麦肯锡咨询公司在企业咨询中推广应用 是一种能够较客观而准 确地分析和研究一个单位现实情况的方法 s w o t 分析法包含监察外部和内部两方 面的营销环境 外部环境分析关注机会与威胁 o t 内部环境分析关注优势与劣 势 s w 机会 o p p o r t u n i t y 是指能帮助企业获得竞争优势的总体环境条件 威胁 t h r e a t 是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件 1 1 7 机会 威胁 分析是用于识别竞争 环境中的机会和潜在的威胁 是企业外部环境的动态的观察和发展方向的预测 销 售经理要有明辨其中明显或者隐藏的机会和威胁 通常来说 营销机会 m a r k e t i n g o p p o r t u n i t y 或叫市场机遇 有三个来源 1 8 第一是某种产品的供应短缺 这种机 会来源很显而易见 所以不需要什么营销技巧 第二是使用新的或者更好的方法放 客户销售现有的产品 这就需要比较多的营销技巧 例如s p i n 提问法 s i t u a t i o n p r o b l e m i m p l i c a t i o n n e e dp a y o f f f a b 利益销售法 f e a t u r e a d v a n t a g e b e n i f i t 等等 第三是向客户提供新的产品 本文研究的品牌延伸就属于第三种机会 来源 识别环境中的有吸引力是一回事 拥有在机会中取得成功所必需的竞争能力是 另一回事 1 9 把握机会和抵御威胁考察的是企业的竞争能力 在于企业拥有优势并 能运用优势 每个企业都要定期的 体检 检查自己的优势和劣势 并运用优势 设法减少劣势 关于优势与劣势 有两种意见 一种是以 木桶原理 为主调的 一 个木桶能装多少税不是取决于长板 而是最短的那块板 即要补齐短板 纠正劣势 另一种就是充分发挥公司的优势 在已拥有优势的机会中 去获取利益的最大化 其实 这两中意见没有对错 只有适用的场合区别 如果公司的营销机会来自于市 场需求增长 或者只需要改进销售技巧的 那么优势最大化即可 如果市场机会来 自于新的产品 可能就需要纠正劣势 1 6 通过s w o t 分析 可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会 的地方 s w o t 分析也有其局限性 如使用者对企业关键因素分析仅凭借少量的合 理性推测而缺乏事实支撑 或对企业改变现状的动态性分析过多集中于现有的状况 和资源的分析 2 6 本章小结 本章根据论文所要研究的主题 整理了所要用到的理论 分析方法与工具 并 结合实际市场对其进行分析评论 理论方面主要在市场和市场延伸 包括具体的知 识点分解 优缺点分析 分析方法和工具包括 分析行业市场格局的s t p 法则 市 场细分 目标市场一市场定位 分析宏观竞争环境的波特五力模型 分析内部优劣 势和外部市场机会的s w o t 模型分析 以下各章节将围绕主题运用这些理论和方法来进行详细的研究论述 1 7 第3 章商用冷冻市场细分和控制器竞争分析 制冷大类包括空调和冷冻 空调满足人们提供室内环境的舒适性需求 冷冻通 过低温的方式为人们提供食品或其他物品的保鲜并延长储存时间 商用冷冻是相对 于家用冷冻而定义的 家用冷冻产品比较单一 主要聚焦于冰箱 酒柜等制冷类家 电 商用冷冻则面向商用的用途 产品设计更加多样化 满足不同的应用需求 产 品的设计容量比家用更大 产品更注重性能和耐用性 而非外观 商用冷冻产品范 围包括超市冷柜 饮料柜 厨房冰箱 医疗冷柜 冷库等等非家用用途的冷藏冷冻 设备 主要针对的行业有连锁超市及便利店 酒店及餐饮业 食品加工储藏 医疗 等等 这类产品通常也统称为商用冷柜 或者简称为冷柜 温度控制器 t h e r m o s t a t 以下简称为控制器 是商用冷冻设备的关键零部件 之一 其工作原理是 利用温度传感器采集的温度信号 包括冷柜温度和蒸发器翅 片温度 经过控制器内的微电脑和预设的控制程序 控制冷柜的制冷和化霜 还 包括灯光等个性化控制需求 如果说压缩机是制冷系统的心脏 则控制器是制冷系 统的大脑 3 1 商用冷冻市场细分 工业品行业品牌的定位 需要在基于不同细分市场上采购中心的构成和职能的 差异 在工业品细分市场中进行详尽的分析 在子细分市场中的品牌定位必须适应 其独特的需求 重要的还是要建立一致的公司品牌定位 2 0 1 从商用冷冻设备的上游 供应商的视觉来关注和研究这个市场 主要从两个方面来进行市场细分 产品品类 产品特性 3 1 1 按产品品类细分 按产品品类细分可以把商用冷冻产品分为超市冷柜 饮料柜 厨房冰箱 医疗 1 8 冷柜 冷库 超市冷柜用于在超级市场储存 展示和售卖冷冻冷藏食品 按照外观分为岛柜 和风幕柜 前者是盒子形 项上敞开方便顾客选购食物 后者是高身 分几层货架 冷气从顶部吹下形成风幕 按照温度可以分为冷藏柜和低温冷冻柜 前者用于储藏 熟食或者奶制品 后者用于储存肉类或者生的面制点心 通常一个超市会有几十个 到1 0 0 多个不等的冷柜 采用集中供冷的方式 所以超市会关注管理的便利性和智能 化 要求每个设备都具备通讯功能 能连接进入集中监控管理系统 在中国 超市 冷柜主要的制造商有大连三洋 s a n y o 海尔开利 h a i e r 年i c a r f i e r 的合资企业 位于青岛 洛阳哈斯曼 美国h a s s m a n 在洛阳的合资公司 北京二商福岛 日 本f u k o s h i m a 上海双鹿中野 日本n a k a n o 的合资公司 青岛艾普塔 意大利 e p t a 的合资公司 饮料柜用于储藏 展示和售卖冷饮 采用玻璃门设计 以便顾客看到柜内商品 储存温度在零上3 7 摄氏度 饮料柜的商务模式不同与其他产品 饮料公司在整个 供应链中处于支配地位 饮料公司向冷柜制造商采购冷柜 然后已自己资产的形式 免费给用户使用 条件是该冷柜仅限于展示和销售本公司产品 如图3 1 所示 冷柜 的技术指标有可口可乐公司制定 甚至产品设计也由可口可乐公司参与 百佳超市 里带有可口可乐标识的冷柜资产所有权仍属于可口可乐公司 冷柜的维修保养也由 可口可乐负责 按照饮料公司的要求生产 免费为用户提供饮料柜 冷柜制造商 饮料柜 销售给饮料公司 饮科公司 用千售卖本公司的饮料 用户 饮料公司拥有设备产权7 如 海信容声 如 百事可乐如 百佳超市 并负责维修保养 图3 1 饮料柜的商务模式 资料来源 作者根据卡乐公司市场资料整理 基于这种模式 由于所有的饮料公司都给用户提供免费的冷柜 冷柜其实成为 饮料公司抢占零售终端的一个工具 如何在零售终端占据更多的份额 除了市场营 销的拉动 饮料公司还考虑到了如何降低用户的使用成本 冷柜虽然是免费送给用 1 9 户使用 但电费还需要用户支付 所以冷柜的节能性成为饮料公司的重点考虑因素 目前可口可乐和百事可乐公司在其全球冷柜产品都有提出了2 5 3 0 的节能要求 相 对与传统产品 饮料柜的主要制造商有海尔 海信容声 原科龙 大连三洋 s a n y o 上海三电 s a n d e n 广州飞格乐思 f r i g o g l a s s 来自希腊 中山佳一 青岛德 维莱 佛山哈士奇 h u s k y 来自英国 其中 百事可乐的供应商以海信容声为 主 三洋 三电和飞格乐思为辅 可口可乐的供应商包括海尔 三电 飞格乐思 三洋 佳一 德维莱 哈士奇的产品全部出口 厨房冰箱是指餐饮行业的厨房中用的冷藏冷冻冰箱 由于餐馆酒店厨房的环境 比较恶劣 湿度大 油烟多 所以厨房冰箱比较关注耐用性和易于清洁 同时 由 于竞争的加剧 制造成本也越来越压缩 中国是世界上主要的厨房冰箱制造基地 约有4 0 的产能用于出口 厨房冰箱主要的制造商有广东星星 杭州银都 莱州宏 泰 滨州天虹 中山劲力 上海芙蓉 东莞百利 医疗冷柜是一个相对较小的市场 产品用于药品 育苗的储藏 但要求较高 除了品质可靠 温度控制要精确n 0 1 摄氏度 有的要求超低温 零下4 0 多度 主 要的制造商有海尔医疗 中科美菱 冷库是比较大型的冷冻设备 主要用于大批量食品的储藏 用于食品加工厂 物流 配送中心 餐饮业和超市的仓储等 冷库市场属于工程市场 比较零散 根据公司市场部对客户的调查 发现不同品类的客户对于温控器的关注点不同 如下表所示 按照l 5 分评分 表3 1 各品类的关注点 品类 关注羔 超市冷柜饮料柜厨房冰箱医疗柜冷库 成本 345l2 可靠性 24353 寿命 34342 精确性 34352 节能 4 5213 易于操作 ll 4 14 通讯 5lll3 资料来源 作者根据卡乐公司市场资料整理 根据表3 1 生成雷达图 如图3 2 可以方便的看出各个细分市场关注点的差别 成本 易于操作 臣垂匦垂三丑噩匠二亟垂互二亘垂三珥 图3 2 各细分市场对控制器关注点的差别 资料来源 作者根据卡乐公司市场资料整理 厨房冰箱关注成本和易操作性 超市冷柜最关注通讯功能和节能表现 饮料柜 最关注节能 医疗柜最关注可靠性和精确性 冷库的关注易操作性 这些调查结果 将有助于 乐公司针对不同应用提供差异化的产品和解决方案 厨房冰箱客户需要 更便宜的产品 超市冷柜需要带有通讯功能的控制器 饮料柜则寻求节能表现好的 产品 医疗柜需要精确性高的 对传感器和控制器显示的小数点位数提出了要求 冷库则要求较少 便宜和易操作为丰 3 1 2 按产品特性细分 商用冷冻设备按产品特性可以分为高档 中档 低档 每一个