归零成本管理.ppt

成本管理是企业管理的永恒主题 企业的生产取决于效益 成本管理水平的不断提高是效益最大化的根源 成本管理的十大问题 成本意识不够成本管理手段单一和表面文章多没有形成系统的成本管理体系定额不准确和调整不及时不注重定尺采购订单合同重数量不重效益工艺技术管理落后物料流转过程不精细不及时管理部门职能虚化不能保持管理成果可持续提升 第一章什么是归零成本管理法 本章提示归零成本管理法关注的核心目标是三个 零 计划用料与工艺材料消耗定额之间的差异为零 计划用料与实际用料之间的差异为零 生产车间的余料为零 彻底改变传统的成本管理思想 用 归零 转变观念 用 归零 建立成本的倒逼机制 一 归零成本管理法 所谓的归零成本管理法 就是企业在经营管理过程中 使用以生产材料使用成本的控制为切入点 并追求材料成本问题的归零 在追求材料成本问题的归零的过程中 带动公司其他方面管理水平的不断改进与提升 从而不断规范企业管理 改善管理制度 完善管理流程 最终提升企业整体综合管理水平 提高企业的核心竞争能力 二 归零成本管理法关注的核心目标的三个 零 计划用料与工艺材料消耗之间的差异为零计划用料与实际用料之间的差异为零生产车间的余料为零 三 归零成本管理体系的总目标 归零成本管理体系的总目标就是持续提升公司的整体管理水平 具体表现为生产物料差异趋于归零 也就是生产现场余料为零 营销 技术 生产 配送 供应 管理目标 体系优化 制度完善 流程固化 员工意识增强 职责明确 流程顺畅 有机运行 管理水平 第一阶段 强力执行 第二阶段 巩固完善 第三阶段 自我提升 总目标 余料为零 四 归零成本管理的核心理念 第一 从计划源头上追求计划用料与工艺材料定额之间的差异为零第二 生产车间在领料时计划用料与实际用料之间的差异为零 即没有溢料第三 在生产过程中追求企业的非正常滞存物料为零 边角废料为零 废品为零等 第四 在产品完工后 追求产生的余料为零 即没有余料归零成本管理法是以生产材料的计划用料量与实际用料量之间的差异为突破口 抓住企业车间生产过程中产生的余料为切入点 基于追求车间产生余料为零的理想目标 依据职能部门和生产车间的本质功能与定位 提出了这种具有自我驱动 企业内部单元相互协作 可促使企业获得持续管理水平提升的系统管理办法 归零成本管理法就是对剩余的物料和边角废料的产生数量与产生原因建立问题分析模型 分析此剩余产生的缘由 以此为主线 追溯产品的技术设计以及销售合同的谈判等 立足于从源头解决问题 并以此带动企业在车间管理 物料配送管理 采购管理 质量管理等各个相关部门在执行或管理上的持续改进机会 推动职能部门的管理工作对于生产车间而言 在将输入的原物转化为产品之后 生产现场应该是从新回归为初始的清零状态 因此 从理论上看 如果一个企业成本管理水平很高 各部门职责履行到位的话 当车间完成生产任务后 除了产品之外 生产现场将只剩下设备 工装和工具 不会由于各种原因而余留下来多余的物料 定额 设计 余料 生产 技术 营销 客户变更 计划 五 归零成本管理法的特性 归零成本管理法的两个特性追求余料归零追求问题归零追求归零的内生机制追求问题的责任落实到人追求改善建议的落实到位问题推导优化改进机制内部制约改进机制的特性定指标 稳步提升机制随着归零成本管理体系的不断运行 归零成本管理法的思想和行为习惯深入人心 归零成本管理的实施水平不断上升 就可以考虑适时调整各个方面的关键指标 将归零成本管理体系运行调整到更高的平台上 使企业组织的优化改进完成阶段的量变到质变的跨越过程 实现企业整齐管理水平持续优化的最终目标 归零成本管理法的两个特性 六 归零成本管理法的优势 可操作性强 归零成本管理法有一套的管理体系文件 它包含了指导体系运行管理制度和流程 记录体系运行运行轨迹所需的表格 管理模型选择 分析方法和模型 对体系运行所相关的部门的考核指标和考核要求以及相应的考核措施等一系列相关文件 符合企业经营实际 归零成本管理法是对企业经营管理实践的总结 归纳和提炼适应企业外部市场 归零成本管理法对当前竞争激烈市场下的各种企业管理形态 企业可能遇到的困难以及必要的对策进行了详细分析具有很强的经济性 归零成本管理法是围绕降低企业产品成本为核心而展开的 因此整个体系的设计即针对如何降低设计成本 采购成本 制造成本 质量成本 用户服务成本 市场开发成本等为重点目标进行过程分析 设定指标 设定工艺流程和规定 管理的系统性强 归零成本管理法一物料管理为切入口 贯穿了整个企业管理要素 从合同评审 计划管理 设计工艺管理 采购控制管理 物流控制管理 生产管理 质量管理等一系列企业管理主要要素到定额管理 信息管理 制度管理和标准化管理为主要内容的企业各项基础管理 可操作性强 符合企业经营实际 适应企业外部市场 具有很强的经济性 管理的系统性强 归零成本管理法的优势 具备现实的战略指导价值营造严谨务实的工作作风联系企业管理中存在问题的纽带推动企业管理进步的关键更新企业管理人员的管理观念 七 归零成本管理法的五大积极作用 第二章找出问题背后的 黑手 本章提示归零成本管理法的特点之一就是设定了专门的问题池 以解决体系运行过程中遇到或存在的各种问题 对于发现的问题 在定量判定与定性分析的基础上 充分运用MECE方法进行深入分析 在利用鱼刺图的方式表现出来 如果不归零 就是管理上有问题 只要有问题 就必须找出原因 找到责任人或责任单位 这就是提升管理的抓手 八 归零成本管理法FDAR问题处理机制 归零成本管理法表面看追求的是余料归零 然而其实却是问题归零的过程 也是成本浪费归零的过程 归零成本管理法以问题的发现与改善建议作为工作循环的切入点 一般包括问题发现与反馈 F Find Feedback 问题明确与分配 D Definitude Deployment 问题接受与处理 A Accept Action 问题归零 R Review Report 四个核心的工作环节 问题明确与分配 问题发现与反馈 问题接受与处理 问题归零 FDAR机制循环图 一 MECE分析法 MECE分析法的定义MECE MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive 中文的意思是 相互独立 完全穷尽 也就是对于一个关键的问题池 分析其所有发生的可能时 尽量做到不重叠 不遗漏的分类 而且能够借此有效把握问题的核心 从而提出解决问题的方法 MECE分析法的原则在运用MECE分析法时 将一个整体划分为不同的部分时 必须保证划分后的各部分符合以下要求 1 各部分之间相互独立 MutuallyExclusive 2 所有部分完全穷尽 CollectivelyExhaustive 相互独立 意味着问题的细分在同一纬度上并明确区分 不可重叠 完全穷尽 则意味着分析问题产生的原因 周密 没有遗漏 每个问题产生的原因全部被分析出来 MECE分析法案例 主要原因分析示意图 废品 原材料不合格 工装设备不符合规定 工艺错误 违规操作 设计错误 主要原因分析示意图 采购了不合格产品 入库漏检 库房保管不善 车间私自代用原材料 原材料不合格 材料过保质期 原因追溯示意图 二 鱼刺图分析法 定义也称为因果分析图 用以辨识和处置事故或问题的原因利用鱼刺图分析法进行问题分析的意义在于 1 通过通盘分析 找出造成问题的所有可能原因 而不是只看那些显著的表面原因2 通过结构性思维 分析找出造成问题的根本原因3 始终关注因果 有因有果 有果必有因4 通过有层次 有逻辑的图表方式进行表达 直观 简洁5 问题产生原因明确 解决路径清晰 有利于使用者从整体上进行把握 明确关键环节与着重控制点鱼刺图绘制步骤1 填写鱼头 写出问题 画出主刺2 画出大刺 填写组的原因3 画出中小 填写中小原因 鱼刺图分析模型 例 原材料类余料产生原因分析模型 车间余料 发料计划 车间管理 产品设计 工艺定额 制定 审批不严 制定差错 套裁 余料登记 利用料条 精细化管理 变更 结构优化 工艺优化 定额不准 放量过大 客户要求 设计差错 优化 创新 车间 技术 第三章五个成本管理的模型 本章提示我们在对问题池的分析中 应抓住归零成本管理体系运行中所揭示出来的 对公司当前经营活动影响最大的关键管理问题 采用问题归责的分析思路和方法 进行全面 系统 深入的剖析 层层推演 步步追溯 直至找出问题发生的根源 进而提出改善建议 拟定改进方案 实施改进活动 从而在根本上 源头上 机制上解决类似问题的发生 一 五个成本管理模型具体内容 为了便于在企业生产实践中应用归零成本管理法 我们将办法的基本原理归结为数个典型的基础管理模型 将抽象的归零管理思想转化为具体的行动路径 管理工具和监控指标 问题分析模型 出库物料管理模型 持续管理模型 部门管理模型 车间管理模型 五大模型 二 问题分析模型 问题分析思路归零成本管理法的本质 就是通过对生产运营中收集到的客观数据进行分析 以此发现管理问题 识别改进机会 进而制定改善方案并实施 达到组织自发地持续改进的长期目标 由此可见 组织管理中的问题分析是组织持续改进活动的基础和关键 问题分析的结果将决定组织持续改进的机会和方向 发现问题 原因分析 采取措施 解决问题 管理提升 数据收集信息传递分析方法原因追溯损失评估责任界定纠正预防 三 车间管理模型 车间管理模型图 管理实体 关键工作要素 工作要素性质 保证性要素 贡献性要素 关键工作要素a保证性要素账务管理现场管理 生产对象类 生产条件类 管理手段类质量管理 分析原因 明确责任 废品处理 补充物料 核定损失b贡献性要素余料边角料建议 建议的内容 建议的要求 建议的处理 四 持续改进模型 持续改进模型图持续改进的力量来源第一种力量即企业对提高管理水平的渴望 对当前管理现状中影响企业发展 企业形象或企业活力等方面的桎梏进行打破 进行变革的追求第二种力量即企业自建立开始 发展到目前为止 企业结合自身管理实践而形成的具有自己独特管理特点的管理模式与管理方法第三种力量有要求企业向下滑的趋势 它是企业存在的过程中积累起来的各种不利于企业发展的破坏力量 主要表现为企业的官僚主义 执行力差 制度不健全 流程不顺等 企业 企业当前的管理水平 企业管理的惯性 企业管理的牵引力量 企业管理的支撑力量 第四章归零成本管理的运行体系 本章提示归零成本管理体系是从余料出发 以计划用料为切口 从减少余料产生的角度 追求余料为零的理想目标 围绕这一目标建立了包括核心原理 管理模型 运行机制 管控环节 关键活动 体系考核和实施工具的一整套解决方案在内的科学 有机的管理体系 一 体系的基本结构 归零成本管理的运行体系的基本结构由三个方面构成 即管理职能 关键流程和制度文件 三者之间的关系可以这样理解 管理职能是提前和基础 关键流程是途径和方式 制度文件则是工具和保障 二 体系是如何工作的 归零成本管理体系的运行可以划分为三个基本层面 核心作业层 辅助支撑层和管理维护层核心作业层 是指与公司业务主流程紧密相关的核心作业职能 也是体系中可能的问题多发领域 有助于问题识别的信息发生领域以及主要问题的改善实施领域 具体包括市场和销售 研发和技术 生产计划管理 物料供应和生产车间等职能主体的活动辅助支撑层 是指那些不直接触及公司业务主流程 不是业务主流程的一个环节 而是在间接位置为主流程提供辅助性服务的作业职能管理维护层 是指能够保障体系正常运行并获得持续改进目的的管理活动 包括组织管理 财务管理 质量管理 三 体系的管控过程 核心管控活动1 生产计划管控1 生产计划是一切物料活动的根据2 编制生产计划必须符合客户需求3 生产计划的调整与变更控制2 发料计划管控1 发料计划的编制及作用2 发料计划的管控3 发料计划变更与补充3 现场物料管控车间物料应分为在制品 余料 溢发料 边角废料 4 运行过程控制1 制造部 对生产车间现场物料的分类 标示等进行动态监控2 物资部 严格执行下达的发料计划3 审计部 对物资进行账物一致检查监控4 财务部 账账相实性进行检查监控5 企业管理部 对余料和溢料的原因分析和改善活动进行监督和控制你5 客户变更管控在合同执行过程中 因客户的原因需要对产品要求进行变更时 必须履行与销售合同相一致的处理流程 经过合同评审后执行客户变更6 设计变更管控在合同执行过程中 因发现产品设计错误而需对已经设计完成的产品变革时 必须以正式途径下达变更通知 第五章考核是执行成本控制的动力 本章提示为保证归零成本管理体系的正常运行 建立以鼓励发现问题 注重奖励处理问题和技术及管理创新的考核奖励机制 以达到持续提升企业整体管理水平的目的 一 为什么考核 要使员工在工作上取得较好业绩首先 是激励 激发员工的行为动机 只有激发了员工的行为动机 员工的行动才有主动性和积极性 从而易于创造性地完成工作第二 当员工经努力取得绩效时 达成的绩效成为员工自身的激励 这种自我的满足很容易事员工产生更大动力去投入工作第三 评价 荣誉或报酬的公平与否又会影响人的满意度 满意度又产生新的激励第四 当员工表现不当 有错误行为或没有达到工作目标及要求时 给予适当的 事先告知的惩罚 是员工积极性朝着倡导的正确目标方向转移 二 归零成本管理体系的奖励机制 1 余料产生奖励鼓励生产车间尽可能的节约出余料 以此揭示整个过程中的问题 从而引出后续原因分析和问题改善活动 2 余料使用奖励余料最终还是要被使用 才能提高物料的利用率 但是余料往往表现为尺寸短小这一物料形态 使用会相对麻烦些 3 改善建议奖励为了调动基层部门和人员的积极性 有利于直接抓住问题的本质和根源 公司应采取激励措施 对提出改善建议 实施改善活动的部门和人员给予明确奖励 第六章关键环节的重点监控 本章提示归零成本管理法的运行体系由一连串关键管理活动构成 它们是一个有机的整体 一环