啤酒游戏在供应链应用中.doc

中南民族大学工商学院物流与供应链课程实验实训报告实验名称“啤酒游戏”基本原理及其启示实验序号2姓名尤莹09122021班 级09225实验日期2011-3-28指导教师王 勇成 绩一、实验目的和要求实验目的：掌握“啤酒游戏”在供应链应用中的基本原理实验要求：利用网络搜索引擎在网上搜索“啤酒游戏”的相关资料，掌握其基本原理并尝试回答实验报告中所列问题。二、实验内容或步骤实验内容：1、简述“啤酒游戏”的发展背景、由来和游戏目的2. 简要说明“啤酒游戏”的主要操作步骤，包括游戏假设、系统结构、角色设置、游戏规则、时间安排、游戏程序等3. 根据以上对“啤酒游戏”的了解，回答下列问题（1） 什么是牛鞭效应？它是怎么产生的？（2） 游戏过程中是怎样进行需求预测的？有什么值得改进的地方吗？你认为预测水平的提高有助于降低牛鞭效应吗？（3） 造成订单剧烈波动的原因是什么？如何解决或者缓解这种现象？（4） 造成库存（缺货）剧烈波动的原因是什么？如何解决或者缓解这种现象？三、实验结果与分析1、1）“啤酒游戏”的发展背景、由来啤酒游戏，是 1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似大富翁的策略游戏。 Sloan 管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些人甚至早就经手这类的产配销系统业务。然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已！如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素之上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。 2）游戏的目的此游戏是在一个出货时间延迟、信息不足的产销模拟系统中进行的。在该游戏中，由于消费者需求的小幅变动，而通过加乘作用将使整个系统产生很大的危机，首先是大量缺货，整个系统订单不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加，随后制造商扩大生产，达到订货单要求大批交货，但新收到的订货数量却开始剧降。让我们了解具体的采购业务、收发货业务，在一定规则下进行实际业务的模拟；学会定期订货决策模型的运用；在实际中运用预测模型帮助了解不确定的需求等等2、该供应链包括4个环节。从工厂向下游移动，供应链由工厂、批发商、分销商，以及零售商组成。相应地，假设供应链上每一环节依据下游客户向自己下达的订单而向它的上游供应商下达订单，这就需要它管理自己的库存水平。其中的例外就是零售商的需求来自最终顾客，而工厂的生产排程却依据其向上游供应商下达的订单作出。在零售商、批发商、以及分销商之间存在2周的延迟时间，这样，零售商在给定的时间向批发商下达的订单，将在批发商发货后2周才能到货。同样，在特定时间批发商向分销商下达的订单，也将在分销商发货2周才能到货。玩这个游戏时，你扮演供应链4环节中的一个。在模拟的每周时间内，要求你完成接下来的5项任务。重要的是，要按下面列举的顺序完成这些任务，并且供应链每一环节与其他环节同时完成这些任务。（1）传递你的啤酒并且移动发货卡。将发货延迟盒（位于右边，靠紧你的当前库存盒）里面啤酒放到当前库存盒里。接着，将右边另外一个发货延迟盒中的啤酒转移到刚才已清空的发货延迟盒中。（工厂将当前库存延迟盒右边的生产延迟盒里的库存直接转移到当前库存盒里。然后将顶部生产延迟盒的库存转移到底部生产延迟盒。）（2）从你的左上方的盒里面取出来自你下游顾客的订单（零售商阅读来自顾客的订单）。尽可能地满足这些订单，方式是将库存中适当数量的啤酒直接放到左边紧靠你的当前库存盒的发货延迟盒中。超过你当前库存数量的订单变成你当前积压订单数的一部分。需要特别指出的是，这周的发货数量可以由如下公式计算得出：发货数量=本周收到的订单数量+前一周的积压订单数量（3）计算并记录你的本周期末库存积压订单数量。本周发货以后清点你当前库存的数量。如果出现订单积压，它一定是一周周的积累起来的，因为已经作出的订单一定完成发货。本周结束的积压订单数量状态可由如下公式计算得出：本周的积压订单数量=前一周的积压订单数量+收到的订单数量-本周收到的订货量(4)移动你的订单卡。将你的订单从下达订单盒移到收到订单盒中。（5）决定订购多少。（6）重复上面的步骤。3、(1) 牛鞭效应：营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。它是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。 （2）游戏过程中的需求预测：如同在“啤酒实验”中所示，在传统的供应链中，各节点企业总是以其直接下游的需求资讯作为自己需求预测的依据，对未来的掌握度极，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增。假如零售商的历史最高月销量为X件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）X件。批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为Y件，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）Y件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%）Y件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，又加量生产，这样一层一层地增加预订量。值得改进的地方：1.建立信息共享系统；2. 对可定制的产品采用大规模定制生产策略;3.缩短生产提前期;从供应商的角度看，并不是所有销售商（批发商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他们有的是一般销售商，有的是重要销售商，有的是关键销售商，而且关键销售商的比例大约占20%，却实现了80%的销量。因此供应商应根据一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理，如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率；在供应短缺时，可以优先确保关键销售商的订货；供应商还可以通过分级管理策略，在合适时机剔除不合格销售商，维护销售商的统一性和渠道管理的规范性。 预测水平的提高有助于降低牛鞭效应，但是是不会消除这种现象的。 （3）造成订单剧烈波动的原因：在集中型供应链中订单方差以和的方式增加，而在分散型供应链中订单方差以积的方式增加。在分散型供应链中只有零售商知道顾客的需求，这导致比集中型供应链更高的变动性，尤其是当提前期很长时。在集中型供应链中供应链的每个阶段都能获得顾客的需求信息，其订单方差的变动性较小。在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量後再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。 解决：“供应商根据历史资料和当前环境分析，适当削减订货量，同时为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，这样，在不增加成本的前提下，也能够保证订货的满足。（4）造成库存（缺货）剧烈波动的原因：传统的营销一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大。引起库存剧烈波动。解决：1）使用电子数据交换系统（EDI）等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪也是解决“牛鞭效应”的重要方法，如DELL通过InternetIntranet、电话、传真等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传至DELL信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按DELL电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间内准时供货（通常不超过48小时），从而使订货、制造、供应“一站式”完成。2）联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。在供应商管理库存的环境下，销售商的大库存并不需要预付款，不会增加资金周转压力，相反地，大库存还会起到融资作用，提高资本收益率，甚至大库存还能起到制约供应商的作用，因此它实质上加剧了订货需求放大，使供应商的风险异常加大。联合库存管理则是对此进行修正，使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担