职能部门的价值在于贡献而非专业.doc

职能部门的价值在于贡献而非专业企业当中，很多人经常遇到一个共同的困惑，那就是做管理的不受重视，企业当中除了研发、营销、生产以外，其他的部门普遍会体会到这种苦恼。定工资的时候，业务部门普遍高于职能部门，开会讨论的时候，大家关注的重视经常停留在业务上，对管理只是一带而过。明明自己很专业，做出制度流程标准的逻辑性结构性也无懈可击，可以拿出来炫耀一番，但是，为什么自己的专业价值得不到老板的认同，得不到业务部门的支持？就从大家最熟悉的人力资源部门说起吧，学术界给人力资源部的定位战略合作伙伴、行政专家、变革推动者、员工的代言人，地位不能说不高，都到了战略层面了，够高了吧？实际运作中又是如何呢？答案恐怕大家都知道，实际运作中，人力资源管理的业务经常被事务性的工作淹没，签署劳动合同、计算工资、管理员工档案、办理人事手续，总之，大家做来做去，甚至很多职能部门的人员连战略的门都没有摸到，始终在这些琐碎的细节中苦恼。当然，随着理论的发展，人力资源部门的业务也逐渐有所起色。比如说绩效考核，从最开始的制表、发表、收表，到现在开始关注绩效与业务的结合，开始关注绩效与战略的关联。这些工作大多都是在咨询顾问的介入下完成的，第三力量的介入推动了人力资源角色的转变。那么，为什么职能部门不能被公司重视？公司难道没有注意到这些部门的价值吗？笔者以为，之所以职能部门没有得到重视，恐怕原因只有一个，就是这些部门只顾自己的专业性，而未能从公司整体的业务链条上思考问题，提出有价值的解决方案，帮助业务部门解决问题，提供价值。为什么这么说？理由有三：第一、职能部门经常从职能本身看问题，而忽略企业发展需要他们做什么还是说绩效，很多人认为所谓做绩效，就是把考核表格设计得漂亮，就是要通过考核约束员工的行为。他们并未通过职能本身看背后的运作机理？企业为什么要做绩效？难道就是为了约束员工，对员工进行处罚？可能有些企业会这么看，但是我想大多数企业都不会这么想。之所以企业提出绩效体系建设的需求，原因在于，绩效是一个把公司战略和员工行为结合得很紧密的工具。通过绩效体系的建设，企业可以进一步梳理清晰未来的战略目标，可以进一步分解成可以执行的行动计划，可以对行动计划进行优先顺序的排序，找出关键点，进行重点关键，同时可以形成具体的衡量指标和标准，便于企业定期不定期对经营进行检讨，从而找出偏离战略方向的关键点，制定解决方案，形成自我改进的良性循环。同时，之所以做绩效还有一个很重要的原因，员工需要激励。激励来自哪里？是不断提高的薪资待遇吗？是，但不完全。尤其是对于知识型员工，现金之类的外在薪酬只是一部分，除了金钱的激励之外，他们还对一个东西有迫切的追其，那就是工作的意义。如果企业不能对员工回答他们继续工作下去的意义是什么？员工会做出自己的选择，到另外的组织里寻找意义。意义来自于哪里？来自于通过自己的努力，为公司的发展提供价值贡献？那么，怎么为公司提供价值贡献？这些贡献的源头来自于哪里？来自于公司目标，来自于公司发展对员工的要求，这就是绩效目标的分解。也就是说，绩效考核同时承担了帮助员工提升自己的责任。因此，作为职能部门的人力资源部门，你们的价值在于帮助业务部门的员工找到他们在公司工作的意义，帮助他们明确工作目标并进行恰当的反馈和衡量，帮助员工不断朝更高的目标迈进，找到更大意义。第二、职能部门关注约束性问题忽略发展性问题通常，职能部门的设立的出发点是约束控制，比如质检部门控制产品质量，财务部门控制财务风险，降低费用比率，人力资源部门控制人工成本，行政部门约束员工行为，由来已久的控制主导的定位，使得他们在为业务部门服务的时候，经常做不到位，不能想在业务部门前面，也很难做到按业务部门要求提供适当的服务。比如，某制造企业的市场部门需要参加一个展会，市场人员走得匆忙，需要提前到场做准备工作，出发的时候，一些宣传资料还没有印刷完成，而过了一天，资料印刷出来了，这时候离开会时间还差两天了，需要把资料邮寄到会场，出于成本考虑，行政人员在邮寄的时候，并没有选择最快的航空快递，而是普通快递，结果有邮件在路上出了问题，耽误了送达时间，直到展会快结束了，材料才姗姗来迟，这时候资料已经没有什么价值了。这就是典型的控制性思维，为了控制成本，耽误了前线的业务工作，给公司造成损失，这应该算是因小失大吧？实际上，战略性思维是每个职能部门的员工都要具备的。职能部门要思考，为了公司的目标，我们是否可以改变一些做法？即便这些做法眼前看起来大逆不道，但是战略要求我们这样做，我们是否可以做出一些改变，想一些办法，做到业务部门的标准，帮助业务部门漂亮地完成工作。也许，你这次这样做了之后，这个眼前看起来大逆不道的做法就成了习惯和惯例，当连续这样做几次之后，你再琢磨琢磨，自己的境界是不是有了很大的提升？层面是不是更高一些了，和战略与业务是不是更接近了？那些业务部门是否更加喜欢我们，更愿意听取我们的建议了？第三，职能喜欢闭门造车，忽视与业务部门的沟通，客户导向意识缺乏。当公司要求业务部门做一个制度流程的时候，职能部门第一步想到不是走出去，问问业务部门要什么，他们的问题是什么，为什么发生这些问题，这些问题应该怎么解决会更好？为了更好地解决这个问题，自己需要做什么？他们不会这么做，而是一头扎进文件堆，到处找资料，然后就开始埋头苦干，整出一个文件就下发执行。这样的做法显然是要遭到抵制的，因为你不了解你的客户需要什么，你不知道你的解决方案里哪些是有效的，哪些根本就是垃圾。当然，针对你们的这些做法，你们的客户，业务部门也早已经养成了勉励能