（工商管理专业论文）对流程规划在企业管理实践中的应用研究.pdf

首都经济贸易大学硕士学位论文 对流程规划在企业管理实践中的应用研究 iii 论文提要论文提要 本论文研究的主要目的是针对目前国内外企业在流程规划管理方面存在的流 程齐备 制度健全但执行难的现状 以及 erp 在某些企业实施失败的原因进行剖析 探讨企业如何规划业务流程 让流程规划真正成为企业进行变革的利器 研究如何帮 助企业利用现代化的信息技术手段对制定的业务流程 规章制度进行固化 真正实现 管理落地 研究方法主要是在目前国内外的理论研究的基础上 充分结合本人实际工作经 验和相关管理案例进行分析和总结 首先 从目前研究理论上阐述流程规划的意义 力求使广大企业管理者充分意识到管理的过程实际上就是企业业务流程规划的过程 以改变传统的 人治 其次 通过对目前国内外企业流程规划现状的分析 引出企 业应该如何规划业务流程以及在该过程中应重点考虑的因素 最后 为保证业务流程 的执行 提出建立一套以流程协作为主线 借助现代化的信息技术手段 实现人本管 理的协同管理系统 本论文在理论方面充分吸收了国内外的最新研究成果 其创新之处在于如何应 用到实践中去 让流程规划去指导实践 实现企业内部的协同以及企业与客户 供应 商以及其他合作伙伴的高度协同 关键词 流程规划 业务流程集成 erp 系统 协同管理 首都经济贸易大学硕士学位论文 对流程规划在企业管理实践中的应用研究 iv abstract this paper analyses researches and focuses on the current status of implementation difficulty about enterprises process flows of designing and management as well as the reasons of failures on erp implementation in some enterprises in china the paper aims to profoundly discuss how to draw up the business process flow to make such management changes a powerful weapon for enterprise modernization and information technology solidification eventually to let the management measures truly manage based on the current international and local methods of theoretical researches and in connection with personal working experiences and practices some relative management cases are fully analyzed and summarized first the management definition of process flow designing is elaborated in pursuit of let enterprise management people fully realize the management flows and management processes this will change the traditional concept of man disposes or man based secondly by analyzing the current local status on enterprise management flows to draw up and clarify the key points and main focuses that need good consideration finally to ensure the implementation of the business process flow the proposition of the paper brings out a set of main guideline by modern it measures for business integrity and coordinated management system theoretically international and domestic research achievements are profoundly referred the unique factor is how to apply these theories into practice in order to integrate highly internal management with customers vendors and partners related meanwhile this also provides some references and guidelines to domestic management consulting companies and management it software providers key words management process designing business flow integrity erp collaborative management 首都经济贸易大学硕士学位论文 对流程规划在企业管理实践中的应用研究 ii 独 创 性 声 明独 创 性 声 明 本人郑重声明 今所呈交的 对流程规划在企业管理实践中的应用研 究 论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的科研成果 尽我 所知 文中除了特别加以标注和致谢的地方外 论文中不包含其他人已经 发表或撰写的内容及科研成果 也不包含为获得首都经济贸易大学或其它 教育机构的学位或证书所使用过的材料 作者签名作者签名 日期 年日期 年 月月 日日 关于论文使用授权的说明 关于论文使用授权的说明 本人完全了解首都经济贸易大学有关保留 使用学位论文的有关规定 即 学校有权保留送交论文的复印件 允许论文被查阅 借阅或网络索引 学校可以公布论文的全部或部分内容 可以采取影印 缩印或其它复制手段 保存论文 保密的论文在解密后应遵守此规定 作者签名 作者签名 导师签名 日期 导师签名 日期 年 年 月 月 日日 首都经济贸易大学硕士学位论文 对流程规划在企业管理实践中的应用研究 第 1 页 共 34 页 1 引 言 1 1 研究背景 1 引 言 1 1 研究背景 目前 随着企业管理者理念的改变 企业管理者已经意识到流程规划管理的重要 性 视流程规划实际为企业变革的过程 并在实际工作中逐步规划企业的各项业务过 程 制定了流程图和相应的管理制度 有的企业甚至聘请专业的管理咨询师 专家为 企业规划调整业务流程 并借鉴同行业相关标准和企业的实际情况制定了一系列的管 理制度和大量的表格 但是 在咨询团队完成咨询后 留给企业的就是看起来非常完 备的厚厚的管理流程 管理制度 文件表格等 企业对此却手足无策 无法找到突破 口 很好的流程 制度流于形式 还有很多企业流程执行起来控制效果非常好 但效 率低下 严重影响了企业的整体运营效率 同时 信息化建设的不断发展 越来越多的企业认识到 erp 的先进性 对 erp 也有了新的认识 看到了成功实施 erp 系统后使企业整合了各项资源 实现了数据共 享 提高了各部门 各岗位人员的工作效率 于是也纷纷引进了 erp 系统 结果很多 企业实施失败 为此付出了惨重的代价 也有些企业实施了 erp 系统 但最后不是 erp 系统为人服务 而成了人为 erp 系统服务 为此增加了很多工作岗位 机构变得 更加臃肿 使企业的运营成本不降反升 于是在业界有了 上 erp 找死 不上 erp 等死 的经典概括 以上情景的出现 是因为管理咨询团队业务能力有限 还是引进的 erp 系统解决 方案 应用技术落伍了 本论文将紧紧围绕流程规划管理和信息化技术建设这两方面 剖析问题所在 并 力求探索解决这一问题的有效途径 分析其原因 既不是管理咨询团队制定的流程不 先进 也不是 erp 本身出了问题 最主要的是企业流程规划不合理 不符合企业管理 现状 而这对能否成功实施起着决定性的作用 erp 系统是凝结行业内普遍的 相对 先进的管理理念的载体 各业务流程是相对标准的 先进的 行业内不同企业的管理 现状 业务规模 管理宽度 人员素质水平等参差不齐 因此 实施 erp 的企业不能 完全套用 erp 本身的业务流程 需要咨询团队和企业的业务管理层根据企业的实际情 况来共同规划企业的业务流程 对于在 erp 系统内实现的业务流程通过系统设置来实 现 对于 erp 系统不能满足的需求就需要以 erp 为核心建立企业的协同管理系统 1 2 研究意义 1 2 研究意义 对于本论文的研究有利于进一步提高企业管理者对流程规划和信息技术的认识 充分意识到它们对于企业改进管理的重要性 企业应该把实施 erp 系统看成是一场企 业管理变革 而不仅仅是上一套管理软件 企业在实施 erp 时首先要做的是流程规划 首都经济贸易大学硕士学位论文 对流程规划在企业管理实践中的应用研究 第 2 页 共 34 页 流程规划决定着企业变革的成败 也是 erp 系统能否成功实施的决定性因素 每个企 业的管理控制措施 管理的精细程度是有很大差异的 这要求企业必须根据目前的规 模 管理现状以及企业的长远发展规划来进行流程规划 既考虑目前的现状又充分考 虑未来的业务发展趋势 对现有业务流程进行重组 同时 也应该利用精益生产的思 想剔除不必要的环节 进一步优化企业的业务流程 避免不必要的重复性劳动 真正 实现人本化管理 本论文主要是探讨如何制定一套合理的业务流程规划 并采取必要的措施来保证 流程的顺利执行才能真正去指导管理实践 提高企业的整体管理水平 保证企业整体 目标的实现 1 3 研究思路 1 3 研究思路 根据现有的研究背景 首先查找相关学术文献 充分了解现阶段国内外在流程规 划管理方面的研究现状 以理论知识为基础 了解其理论背景和技术方法 其次 在 理论研究的基础上 结合本人实际工作经验 阐述流程规划管理的重要意义和在流程 规划管理中的应注意的因素 以帮助企业设计合理的业务流程 最后 通过某企业的 在流程规划和企业信息化建设方面取得的成功的案例进行分析 总结流程规划管理和 现代化信息技术的紧密结合的实践经验 引出本文提出的如何解决流程难以执行这一 难题 1 4 论文结构 1 4 论文结构 本论文共分五部分 其中第一部分为引言 主要介绍本次研究的研究背景 研究 意义和研究思路 第二部分阐述企业流程规划情况的国内外文献综述 提出目前在流 程规划方面存在的问题 第三部分重点论述企业如何解决目前在流程规划方面存在的 问题 探讨企业进行流程规划的合理 有效途径以及流程制定后的落实问题 提出了 解决方案 第四部分以某企业进行流程规划和应用到管理实践的成功案例 进一步论 述流程规划的过程和落实方案 第五部分对该论文的相关论述进行总结 深化主题 并对流程规划在管理实践中的应用进行前景展望 2 企业流程规划情况的国内外文献综述 2 企业流程规划情况的国内外文献综述 国内外对于流程规划管理的研究自美国管理学大师迈克尔 哈默提出了业务流程 理论之后得到了学术界和企业界的广泛关注 越来越多的学术界和企业界的专家 学 者开始对流程规划进行专门的研究和探索 为流程规划在企业管理实践中的应用无疑 起到了很大的推动作用 运营管理 美 理查德 b 蔡斯等在该书中讲述如何建立完善的运营管理体系 首都经济贸易大学硕士学位论文 对流程规划在企业管理实践中的应用研究 第 3 页 共 34 页 就是从流程规划等多角度来分析企业的产品设计 供应链设计等 详细阐述在设计时 需要充分利用流程规划来合理确定工作步骤 以节省工作时间 提高工作效率 流程管理理论设计工具实践 一书 系统介绍了流程管理的理论 方法以及企 业流程管理实践 总结了企业在实施业务流程与变革管理中面临的问题 并结合国内 企业普遍的管理现状 提出了企业流程管理体系的建立思路 成功实施 erp 的规范流程 一书 着重围绕 erp 原理的业务流程和信息集成 突出讲解了业务和信息技术 erp 系统和流程规划的关系 从而讲述了如何成功实施 erp 系统 即 知理 知己 知彼 知用 2 1 理论基础 2 1 理论基础 2 1 1 流程的定义 2 1 1 流程的定义 牛津词典里关于流程的定义 是指一个或一系列连续有规律的行动 这些行动以 确定的方式发生或执行 导致特定结果的实现 国际标准化组织在 iso9001 以及 iso2000 质量管理体系标准中给出的流程定义 一组将输入转化为输出的相互关联 或相互作用的活动 目前对于流程的定义的探讨有很多 但总体而言都具有两个基本点极为重要的特 点 一是企业关注的焦点转移到了企业内在的核心因素上 其次是以控制组织内部和 组织间的 流 为研究重点 流程其实就是 工作流转的过程 的缩写 这些工作需要多个部门 多个岗位的 参与和配合 这些部门 岗位之间会有工作的承接 流转 因此流程也可以说是 跨 部门 跨岗位工作流转的过程 流程是任何企业运作的基础 企业所有的业务都是需要流程来驱动 2 1 2 流程规划的定义 2 1 2 流程规划的定义 流程规划是指对企业所有的业务运作过程进行梳理 优化分类以及整体结构布 局 并对各个运作过程的逻辑关系进行描述的活动 流程规划不仅是描述工作流本身 还应该多层次 多视角 多纬度地展示企业的组织岗位 数据信息 风险控制点等关 键要素与流程之间的关系 通过流程规划 使各部门 各岗位人员明确自己所在整体业务过程中所扮演的角 色以及与上下运作主体之间的关系 有利于企业各部门 各岗位人员之间的分工和协 作 以提高企业整体运营效率 首都经济贸易大学硕士学位论文 对流程规划在企业管理实践中的应用研究 第 4 页 共 34 页 2 1 3 2 1 3 流程图 流程图 企业业务流程应该通过图形化的形式来展现 而不是仅以传统的文档或表格形 式 要使流程的管理要素设定为有明确属性的组件 同时有一个友好的灵活的流程编 制界面 便于在界面上组合 联系 拖动各种组件 以清晰地展现 缩放流程的编制 结果 图 2 1 业务流程图事例 从以上流程图我们可以看出 这是销售业务信息在销售部 物流部 质量检验部 和财务部几个部门的流动 也可以看出 该业务需要多个部门配合才能完成 同时也 有很多控制点 保证业务按照企业既定的方向和标准进行 不仅加强了控制 也有利 于前后衔接部门加强合作 互相牵制 而这些恰恰是流程存在的必要性 如果流程仅 仅通过文字描述来展现 不利于相关业务人员直观清晰了解业务流程 因此 在实际 流程规划时 流程图成为流程规划和描述很好的展现方式 2 2 企业管理者对流程规划管理的认识逐步加强 2 2 企业管理者对流程规划管理的认识逐步加强 2 2 1 传统的 人为控制 已无法满足管理现状 2 2 1 传统的 人为控制 已无法满足管理现状 越来越多的企业管理者认识到传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程 已无法应对目前和未来业务的挑战 随着企业规模的逐步扩大 人员的增多 业务的 复杂化 由于管理宽度的影响 需要越来越多的管理人员来实施管理工作 造成了机 构的不断臃肿和成本的持续上升 给企业发展带来巨大的压力 首都经济贸易大学硕士学位论文 对流程规划在企业管理实践中的应用研究 第 5 页 共 34 页 流程规划管理的重要性被越来越多的管理者青睐 只有流程规划管理 才能使企 业内部全部成员在一种无形的控制下按照企业规定发展方向不断前进 郎咸平在凤凰卫视节目中 谈到为什么香港 新加坡的贪腐少 而 其它亚洲国家却贪腐盛行 反不胜反时 就谈到了流程的重要性 它把集权的事情 分解成了非集权的事情 任何一个想要行贿的人 搞定一个人容易 但搞定一个体系 就代价高昂 通过流程来分散控制 避免 一言堂 因此流程的要义之一就是分权 减少单个人判断失误的影响 也减少单个人获得非法之利的机会 利用这点 企业在 规划业务流程时 就变得非常重要 如企业中要想规划采购业务流程 加强对采购部门的控制和管理 有效的措施就 是把采购业务流程化 分解到各个不同的部门 其中只有一个部门可以跟供应商直接 接触 分解后的资格评估工作由质保部门或技术部门负责 价格审定由财务部按照年 初价格标准来进行 数量由计划部根据生产 销售计划和库存情况以及在途订单情况 等各因素进行确定 采购部仅仅实际执行采购行为 采购的货物到厂后由质检部检查 质量 库房验收数量办理入库手续 这样一来 采购部门就会在整个采购流程中处于 其中之一环节 上下之间相互牵制 有利于保证采购物料的质量 降低库存 同时出 现失控的几率就会大大降低 当然流程的环节也不是越多越好 需要在分权和效率之间进行权衡 但更为重要 的原则是 要保证没有任何个人可以控制整个流程 这样才能发挥流程天生具有的强 大作用 即真正实现了变 人为控制 为 流程控制 2 2 2 流程规划过程实际上就是企业管理变革的过程2 2 2 流程规划过程实际上就是企业管理变革的过程 大量企业成功案例 基本都与流程规划管理有关 这也促使企业管理者充分意 识到流程规划管理的重要性 流程规划就是把企业的业务过程进行梳理 找出影响业 务有序运转的环节进行优化 而这一规划过程提高了工作效率 保证了各项业务的正 常开展 实际上就是企业管理的一个变革过程 资料表明 20 世纪 90 年代中期 当时世界 500 强中有 70 以上的企业实施了业务流程优化 并取得了骄人的效果 例如 海尔集团自 1998 年以来 通过业务流程规划管理和国际化战略的 实施 订单响应速度和流程重组效率大幅提高 2002 年海尔共接到 40 万个订单 数量同比大幅 增加 但由于全部实现了网上订货 订单处理的周期从原来的 7 天缩短到目前的 1 个小时 资金 和原材料的周转期从原来的 36 天缩短到 10 天 充分显示了流程规划在企业管理中的作用 首都经济贸易大学硕士学位论文 对流程规划在企业管理实践中的应用研究 第 6 页 共 34 页 2 3 国内外企业在流程规划管理方面存在的问题 2 3 国内外企业在流程规划管理方面存在的问题 2 3 1 有流程 无法执行 流程形同虚设2 3 1 有流程 无法执行 流程形同虚设 大量的研究也发现 在流程规划管理实践中 相当多的企业重视业务流程的规 划 制定了全面的业务流程和管理制度 也有些企业聘请外部的管理咨询专家团队为 企业制定了一系列的流程 规章 但企业却忽视了业务流程的贯彻落实 导致企业的 内部管理中制定的流程大多停留在书面上 但真正被用于实践的很少 企业的流程规 划没有起到指导管理实践的作用 2 3 2 流程与实际运营脱节 2 3 2 流程与实际运营脱节 企业在制定业务流程时往往针对目前的实际情况来考虑业务流程 而没有充分考 虑企业未来的发展趋势 但由于企业内外部环境的不断变化 企业的运营也已随之而 发生改变了 而指导业务规范运营的流程往往还停留在过去的状态 没有及时调整流 程 导致最终的结果是业务人员对流程持怀疑态度 前期规划的业务流程就成了摆设 与实际运营越来越远 2 3 3 流程与流程之间的割裂2 3 3 流程与流程之间的割裂 企业制定的业务流程往往是针对某一个业务单元来进行 忽视了业务流程的集 成 即对于跨部门和跨业务单元的流程不通畅 相互矛盾 由于流程之间的割裂 导 致企业内部存在着更多的扯皮和推诿 于是只好借助大量的会议 更多和更复杂的流 程来试图解决 2 3 4 有流程 但管理僵化 2 3 4 有流程 但管理僵化 流程制定后 难免会出现例外事件 但企业在执行时仍按既定的业务流程来执行 就会导致管理僵化 缺乏灵活性 导致了有流程管理僵化 没有流程管理混乱 即 一 管就死 一放就乱 在效率和效果上难以找到最合理的解决方案 这一点对于大多 数的企业来说一直是个头痛的问题 2 3 5 缺乏流程监管机制2 3 5 缺乏流程监管机制 业务流程的根本是业务 在流程执行中难免存在不按流程执行的员工和部门 企 业又缺乏必要的监管机制 导致在当业务运营出现失误时 责任不清 互相推脱 久 而久之 越来越多的员工和部门不按流程走 首都经济贸易大学硕士学位论文 对流程规划在企业管理实践中的应用研究 第 7 页 共 34 页 2 3 6 流程繁多 层次不清 2 3 6 流程繁多 层次不清 许多企业制定了大量的业务流程 但没有对流程进行体系化的分层和分级管理 业务执行人员无所使从 无法保证企业目标的实现 3 流程规划改进管理实践的设计方案 3 1 企业流程规划的意义 3 流程规划改进管理实践的设计方案 3 1 企业流程规划的意义 3 1 1 有利于保证企业整体目标的实现 3 1 1 有利于保证企业整体目标的实现 企业管理的根本任务就是治理混乱 维持秩序 使企业按照既定的目标去运转 真正去实现这一任务 就需要以流程为主线 把企业内各部门 各岗位人员紧密地联 系在一起 步调一致 协同合作 业务流程是业务活动中统一 规范 和相互关联的 运作模式 企业流程管理是企业管理水平的体现 它决定着企业经营工作 管理工作 及业务工作的质量 不断优化业务流程 加强企业流程的规划管理 是企业高效率运 行 持续 稳步 健康发展的保证 流程管理的实质是改变过去传统的职能控制为业 务流程控制 即变人为控制为制度控制 提升企业管理水平 精益生产的创始人 j 沃麦克在谈到对丰田汽车公司的印象时说 同丰田公司 各管理层接触后发现 他们时时刻刻研究的是流程 流程 流程 他们有 确切 描述流程的能力 分析流程的能力和改进流程的能力 他们是卓越的流程经理 所有 生活中的价值都是某一流程的结果 丰田公司在流程规划时 对现有业务流程进行 了认真的调查分析 从而进一步优化企业流程 使企业更好地运转 更好地满足用户 的需求 使丰田汽车公司在竞争激烈的市场环境中立于不败之地 再如 天津丰田公 司到保定供应商提货时 日方负责供应的高管亲自出马 从天津丰田厂出发 每到一 个环节 出入厂门 进入高速 一直到提货完成 办完所有手续 把货物拉到天津 工厂等 都做好详细记录 经过分析 提出缩短提货时间的改进措施 就是说 确定 采购运输提前期是通过流程分析确定的 只有对原流程进行分析 发现中间不合理的 环节并进行改进才能制定出高效 可行的业务流程 可以说 所有管理中的问题都是 某一种流程的结果 流程规划管理中 不仅要强调业务流程的改进 最重要的是要选择企业的目标与 塑造企业文化以及人才的选用与安排 组织的规划设计 流程规划管理的实践应用在 于系统地对流程进行回馈 流程的不断持续改进以及对运行新流程风险的评估 企业运营过程中经常出现的实际问题往往是前后衔接不当和处理时间滞后的问 题 分析原因就是 各业务部门相互独立 信息不对称 可能每个部门 每个岗位都 做得很出色 但由于活动是连续的 不间断的 需要前后环节配合紧密 如在部门衔 首都经济贸易大学硕士学位论文 对流程规划在企业管理实践中的应用研究 第 8 页 共 34 页 接时出现偏差都会影响整体目标的实现 业务流程规划就是要从总体上规定某项业务 的具体操作过程 即起点在哪里 由哪个岗位来完成 要求在什么条件下完成 对下 一步操作会产生什么样的影响等等 要靠流程来保证涉及该流程的多个部门和多个人 员配合密切 认真按时完成每个环节 来保证企业业务的正常运转 合理有效的业务流程有利于保证全体员工向着企业规定的方向形成合力 使企 业全体员工共同为实现企业的目标而努力 3 1 2 规划合理可行的业务流程 能降低企业整体运营成本 3 1 2 规划合理可行的业务流程 能降低企业整体运营成本 在企业实际运营过程中 不断降低成本是企业永久的追求 尤其是在产品市场趋 于稳定的情况下 企业增加利润的途径就在于不断降低成本 但是在实际业务中也难 免存在各种各样的浪费 流程规划管理就是要不断地去精简业务流程 利用精益生产 的思想 去除流程中不增值 不必要的环节 以提高工作效率 降低运营成本 企业 运营中非常容易出现的浪费 具体来说有如下几种 1 缺陷造成的浪费 主要体现在管理工作缺陷 为杜绝这种浪费 就要在运营工作中 保持每一个环节准确无误并具有高度的灵敏性 加强全面质量管理 加强过程监督 杜绝浪费或把浪费控制在最低限度 要保证每个环节顺利地在规定时间内保质保量地 完成工作任务 离不开规划完善的业务流程 2 低效工作造成的浪费 工作低效往往是因为缺乏监管机制 但不能靠 人盯人 的管理模式 在现代企业运营中 要利用流程管理 使前后环节形成无形的监管体制 就很容易发现效率低下的环节 从而采取措施使之优化 减少浪费 3 等待造成的浪费 实际工作中需要各部门人员之间的相互协作 由此就必然存在 一个工作先后次序的问题 往往在衔接阶段会出现后续环节等待前序的情况 这无形 中造成了时间上的浪费 真正去解决衔接不当的问题 关键还是要理顺业务流程 在 业务流程中规定每一个环节完成的时间要求 以避免或减少等待的时间 从而提高整 体运作效率 降低运营成本 4 管理上的浪费 这是看不见的浪费 减少这种浪费最重要的是公司要有良好的 信息流动 无论流动是水平的还是垂直的 即优化企业业务流程 使信息流动通常 企业在实际运营过程中 就要针对如上经常出现的各种浪费 制定合理的业务 流程来避免或减少浪费 降低整体运营成本 也就是说常说的要 向管理要效益 在二十世纪 70 80 年代 日本的制造业在进行转型升级的过程中 受到了世界经 济危机的冲击 当时 日本的企业刚刚经历过经济高速发展带来的快速增长 在经济 危机的冲击下 多数企业也面临着需求下滑 出口受阻 产能过剩 运营成本上升等 各种压力 大量企业倒闭亏损 由于丰田汽车公司长期坚持提升增值服务能力 减少 不增值活动与环节 减少各种浪费的理念和方针 并长期坚持从目标 系统 员工能 首都经济贸易大学硕士学位论文 对流程规划在企业管理实践中的应用研究 第 9 页 共 34 页 力与文化习惯上落实无止境改善 无止境的创新 这个做法是当时多数日本企业欠缺 的 而恰恰是这个 减少浪费 的做法为丰田汽车公司提供了经济低速发展时期生存 和盈利的核心竞争力 3 1 3 有利于保证企业内部控制措施的实现 3 1 3 有利于保证企业内部控制措施的实现 企业为了完成既定的目标 在运营过程中必然要制定各种内部控制措施 要实现 这些控制措施就需要完善的业务流程 据 ids 公司调查后认为 业务流程规划已经成 为企业首选的控制工具 企业内部的业务流程类似贯穿于人体的神经系统 对业务流 程的规划和管理 可以显著提高企业的竞争力和市场生存能力 帮助企业在竞争中快 速应对市场 随着产品的日益同质化 企业已经很难在性能 质量 价格上形成差异 化竞争优势 企业表面上是产品与产品的竞争 实际上是产品背后一系列流程之间的 竞争 企业竞争的实质就是流程制胜 通过流程提高工作效率 进行全面质量管理 控制产品的质量 3 2 流程规划的原则 3 2 流程规划的原则 3 2 1 流程的可操作性 必要性 3 2 1 流程的可操作性 必要性 越来越多的企业认识到了流程规划管理的重要性 把流程规划看成了企业改革 的利器 这些企业领导的观念相对以前发生了重大变化 甚至不惜花重金聘请管理咨 询公司为企业把脉 进行流程规划和调整 最后 咨询公司为企业方方面面的业务规 划了详尽的业务流程提交管理层 企业管理人员对这些流程也非常认可 做到了每 项工作都有工作流 每个业务环节都有对应的管理制度以及考核制度 还配套有相关 的审批表格 把他们视为改革企业的法宝 但在具体执行时 发现很多流程实施起来 确实很合理 也加强了内部控制措施 但效率低下 执行不严格 最后越来越多的流 程 制度流于形式 这些现象屡见不鲜 因此 我们制定流程时 可行性 可操作性 应该成为我们考虑的重点 同时要通过信息化手段来固化这些业务流程 保证严格实 施 流程管理是为了解决非流程化管理中出现问题的 如果当前工作中没有问题 那 么 引入流程是没有必要的 或者必要性并不是十分明显的 意识到问题的存在 是 流程必要性的一个重要因素 但是 流程是否是解决问题的一个有效的和经济的途 径 这就是制定流程时应重点考虑的第二个因素了 流程的制定与执行 监督以及反 馈都是有很高的成本的 在问题出现初期 实施流程的成本会大于问题带来的伤害 此时 运用流程管理可能就不是很经济 但是 如果事事走流程 则这些人的很大一 部分精力可能会被牵扯其中 给项目带来的消耗更为严重 所以 对于流程必要性的 首都经济贸易大学硕士学位论文 对流程规划在企业管理实践中的应用研究 第 10 页 共 34 页 评估很重要 只有当问题的解决必须应用流程来解决 并且能够接受因为流程的引入 而带来的流程制定成本和执行成本的时候 流程的制定才会变得必要起来 流程的制 定和推广是需要时间的 所以 在必要性评价的时候 不仅要看当前阶段的必要性 更重要的是 还要看可预见的将来的必要性 3 2 2 先抓关键流程 先易后难 渐次突破 3 2 2 先抓关键流程 先易后难 渐次突破 企业流程管理的对象是业务流程 在一个企业中 总是存在着多条完成不同任务 的流程 流程管理不能全线出击 必须首先分析全部业务流程 对于影响效率 成本 价值增加的关键流程 优先考虑 先易后难 有计划有步骤地开展流程的规划和执行 而如何确定这样的环节是比较麻烦的 在具体分析时 必须考虑如下问题 这项流程 是否已经成为企业发展的瓶颈 这项流程重建后能否解决企业面临的危机 这项流程 重建成功的概率有多大 这项流程重建失败的后果有多严重 在权衡流程制定和执行 带来的收益和风险后进行决策 先解决关键的业务流程 对于流程的改变对企业现状 造成很大影响的 可以考虑在条件成熟后逐步实施 3 2 3 在流程规划时要十分重视人的因素 重塑企业文化 3 2 3 在流程规划时要十分重视人的因素 重塑企业文化 从某种意义上讲 流程管理 造 的就是企业文化 流程管理改变的不仅仅是操 作流程 而是人们早已习惯的思维方式和工作方法 在流程管理实施过程中 一个较 难克服的困难就是现代化的管理理念与员工现有思想的冲突 人们常常忽视这一点 过多地注重流程设计和组织设计 人的观念的改变是流程规划付诸实施的思想保证 这也是科学的管理思想 企业流程的规划设计 必然使得企业组织结构有所改变 部门的功能也会随着流 程的变化进行相应的调整 员工的工作内容与技能亦会随之而变 可谓 牵一发而动 全身 同时企业文化 价值观等也需要随之配合进行重新培育和建立 建立新的企 业文化 必须依赖于员工工作习惯的改变 习惯的改变也代表每位员工的信念 行为 与价值观的改变 然后才可能按照规划的业务流程来进行工作 其实所有这些都是企 业管理力求改进的内容 流程规划管理实际上是分配权力 实现分权管理 也就是用 业务流程规划管理来进行企业变革 3 3 流程规划时应注意的问题 3 3 流程规划时应注意的问题 3 3 1 要适合企业现状 又要具有前瞻性 3 3 1 要适合企业现状 又要具有前瞻性 企业制定的业务流程首先是能满足目前的实际需要 以保证现有业务能顺利进 行 否则再好的业务流程也不能给企业带来任何收益 要具体考虑企业的规模大小 首都经济贸易大学硕士学位论文 对流程规划在企业管理实践中的应用研究 第 11 页 共 34 页 目前企业的基础管理现状 员工整体素质等诸因素 对于中小规模的企业 基础管理 较差 员工整体素质较低的企业 不能急于求成 立足实际 面对现实 设计流程时 其根本点是要简练但不失控制 我们不能规划一套为了加强控制而因此而增加岗位 对此付出更多人力成本的业务流程 对于管理水平较高 规模较大的企业 由于工作 分工较细 需要解决的关键问题是避免相互扯皮 推诿 保证部门之间协作有序 使 他们信息通畅 流程体系的建立 从设定范围 现状描述 要素分析 问题诊断 流程优化 流 程切换 流程运作直到持续改进 这是一个循环往复 螺旋上升的过程 由于业务的 发展变化 使得流程不断完善 不断优化 规划的业务流程 因此要求规划流程时要 尽可能地考虑未来的发展趋势 规划的业务流程要在相对时间段内保持不变 因为规 划流程比较容易 但关键在落实 要真正贯彻落实下去 离不开人的因素 对于朝令 夕改的业务流程会使执行人手足无措 难以应付 因此 在规划业务流程时 一定要 具有前瞻性 有些企业 erp 上线之后很多问题不仅未得到有效解决而且更复杂化了 问题在 于在引入 erp 系统前 一些企业的业务流程仍然采用过去的作业模式 穿新鞋走老 路 造成实施难以顺利进行 过于先进的业务流程 会因为企业规模和管理水平的原 因导致流程实施难度加大 从而增加了运营成本 出现这种情况的原因是很多的 但 最主要的就是流程不合理 不能在导入流程后 提高业务人员的工作效率 尤其是管 理咨询公司协助企业制定的业务流程 往往是参照同行业的标准来制定的 忽视了企 业的现状 3 3 2 对现有流程进行优化 剔除不必要的流程 3 3 2 对现有流程进行优化 剔除不必要的流程 对一个正在运营的企业 业务流程不论是否合理 都是客观存在的 其中有增 值的流程 也有无效的流程 流程规划就是要不断发现和剔除企业存在的不增值的 业务流程 剔除或减少非增值流程 如作业活动等待时间 不必要的运输 重复 的活动 跨部门的协调等 通过对以上活动的剔除和优化 可以大幅度降低组织 的运营成本 提高流程效率 从而提升对内外部客户的反应速度 流程任务的自动 化 企业可以对脏 累 险以及乏味的工作或流程及数据的采集与传输等工作实施 系统改造 实现此类流程或任务的自动化操作 这样不但大大减少流程差错机会 提升流程效率 同时还可以达到降低人工成本的目的 在具体进行流程规划和优化时 要利用 精益生产 的管理思想 运用精益管 理的技术和工具 不断消除流程中的浪费和非增值的行为 持续改善 实现价值最 大化和增强企业竞争力 在运用 精益生产 管理理念规划业务流程时 首先是调 查现有业务流程 并以流程图的形式表示出来 与相关业务人员进行讨论 并注明 首都经济贸易大学硕士学位论文 对流程规划在企业管理实践中的应用研究 第 12 页 共 34 页 每一个节点需要的工作时间 我们就可以很直观地看出完成整个流程所需要的时 间 然后 在此基础上我们就需要考虑流程图中每个节点存在的必要性 即为什么 如此设置 去掉该节点带来的风险是什么 如果去掉这一节点带来的风险 企业可 以控制 或者增加该节点所付出的成本与去掉带来的风险相比较而言 所付出的成 本要大些 就需要流程制定者考虑省去这一节点 以缩短流程所需要的时间 提高 整体业务过程的工作效率 如某一企业商品采购业务流程 该企业主体产品均为国外采购 采购周期基本 在 4 6 周 当然 该流程是在企业未完全使用 erp 系统中的 mrp 前提下的采购流程 在流程优化前 对于每一采购申请均需要业务人员所属的部门经理来审批 采购部 才能实施采购行为 经过 精益 分析后发现 企业采购业务 80 以上是存在销售 合同的 仅有 20 以下的采购属于根据销售预测进行的库存采购 针对这种情况 企业流程分析团队和业务人员经过讨论 决定修订为如下业务流程 即对于有销售 订单且库存不能满足需要的采购 不需要任何人员审批 由计划员根据销售合同直 接创建采购申请 由采购部实施采购 对于根据销售预测建立的采购申请 仍然需 要业务部门经理审批 以防止增加库存 给企业带来较大的资金压力 同时 也考 虑到了风险 即计划员可能会将没有销售合同的订货按照销售合同订货来处理 但 这种情况下不会占很大比重 可以通过加强计划员的培训和责任考核来避免或降低 这种风险 通过以上流程优化 节省了业务经理审批的工作量 同时缩短了商品采 购周期 可以更好地满足客户的需求和加快市场反应速度 增强了企业竞争力 当然 如果该企业管理水平高 基础数据维护好 完全可以由 erp 系统运行 mrp 产生采购建议 采购部直接根据 mrp 建议来创建采购订单 将大大节省相关岗位的 工作量 大大缩短采购周期 但在企业实际运营中要逐步改进 逐步完善 条件成 熟时 erp 是真正能为企业带来效益的 反之 如果操之过急 在基础数据混乱 管理落后的情况下 贸然使用 mrp 建议 企业会付出沉重的代价 导致库存猛增 客户需求得不到快速响应 势必会使企业陷入困境 3 3 3 业务流程应取得业务人员的认同 达到思想的统一 3 3 3 业务流程应取得业务人员的认同 达到思想的统一 企业资源中 人力是最重要的资源 人不仅是流程的制定者 也是流程的执行者 流程规划不是某个人或某个部门的事情 是个系统工程 在这个过程中不能忽略人的 重要性 流程是企业运作的基础 它不仅是一个业务活动过程 还具有企业文化 个 人习惯等特色 需要全员参与 在流程的规划管理和执行过程中 要充分调查业务人 员的需求 力求制定的业务流程首先保证能满足目前的业务需求 取得业务人员的认 同 规划的业务流程应该充分征求业务部门的意见 一个流程的制定 执行 对于工作会产生深远的影响 所以 制定过程中 被规 首都经济贸易大学硕士学位论文 对流程规划在企业管理实践中的应用研究 第 13 页 共 34 页 范工作相关的人员的参与是必须的 只有在各与流程相关人员都参与并且充分表达了 自己的意见的基础上 制定出来的流程的有效性才能够得到保证 流程制定的第一步 就是由流程规划小组的成员进行详尽的观察与调研 了解现有人员的工作情况 并做 详细的记录 在必要的时候 可以采访现场工作人员 取得现场工作人员对于目前业 务流程的真实反馈 在得到了现场工作实际情况之后 流程规划小组的成员将其中的 资料进行归类汇总 并寻找企业内部各个业务过程的专家骨干 也就是一线经验丰富 的工作人员进行讨论分析 找出其中需要改善的地方 在现场调研与专家骨干意见的 基础之上 形成新的流程规划征求意见稿 在此征求意见稿中 应包括现有工作情况 的描述 现有流程的缺点以及对现有业务带来的风险评估 同时提出改进措施 以及 新的业务流程对于现有各岗位职责的变化 汇报对象等的影响 在征求意见稿形成之 后 再组织此流程相关的所有的人员进行评审 评审的形式可以是会议形式 小组讨 论 或者个人意见报告等 在汇总各业务岗位人员的意见基础上 流程规划小组根据 提出的意见和建议经过分析后确定可行的 就要对征求意见稿进行必要的修改和调 整 形成流程的正式文本 流程发布是流程管理的一个非常重要的环节 一个正式的 发布通知是必须的 它应该由公司领导签发 以加强流程的权威性 流程发布之后 必须组织所有的相关人员进行新流程的培训 并要求全体相关业务人员积极落实 同时 流程规划过程中可能会触及各个级别的员工的切身利益 开始时 企业员 工产生不理解和不安心态 是正常现象 在企业高层领导的带领下 流程规划和管理 团队可以通过组织系统的培训与广泛的沟通 说明公司发展的远景目标 说明流程规 划的重要性 有效地消除员工的抵触心理 对于那些不能接受这些改革理念 默守陈 规的岗位和人员 企业有必要利用行政手段 进行岗位调整 以保证每个流程涉及到 的人员能接受新的理念和管理方法 3 3 4 流程规划要逐步推进 不要力求做到一步到位 3 3 4 流程规划要逐步推进 不要力求做到一步到位 根据成功实施 erp 企业的管理经验 对于新的业务流程调整 新的 erp 系统的实 施过程中 总会有些员工不能理解和接受 这属于正常现象 这需要流程制定者和实 施团队认真做好沟通和培训工作 考虑到流程规划的激烈程度 在刚开始条件不成熟 时可以先选择部分流程 关键的主体流程进行 同时保证业务能正常运行 在这一前 提下 采取的原则就是保主体业务流程 轻控制 先实施 erp 等企业员工对此有了 一定的适应能力之后 在进行全面的流程规划 逐步加大控制力度 具体原因如下 1 流程通过系统固化下来后 有时并不是很灵活 缺乏弹性 对于某些事情的 处理还会增加成本 企业中不少员工就会抱怨 原来进行流程管理的初衷就是为了增 加效率 降低成本 现在流程通过系统确立了 反而降低了效率 增加了成本 事 实上 在流程管理体系建立的初期 由于流程系统的磨合和调整 确实会出现上述问 首都经济贸易大学硕士学位论文 对流程规划在企业管理实践中的应用研究 第 14 页 共 34 页 题 长期来看 流程管理的运行还是会增加效率并且十分经济的 企业管理者更重要 的要着眼于未来的发展 用发展的眼光来看待这个问题 2 新建立的流程在企业推行的时候 会直接触及到方方面面的利益 如有些岗位 会觉得自己的权利受到很大限制 有些岗位会觉得自己有下岗的危险 有些人会觉得 这个东西推行 自己极不方便 总而言之 遇到的阻力会比较大 流程调整初期 确实会直接触及企业中原有的组织结构 岗位设置以及依附于岗位上的责权利 流程 规划对于原有组织设计中不合理成分的挖掘和感知是其本身赋予的职能 受到一定的 阻力是理所当然的 但是 无论是从企业整体的角度 还是从那些受到触动的岗位 员工的角度来看 组织设计中原有的不合理成分并不时因为流程规划的存在而造成 的 事实上这些问题原先就已存在 且长期影响着企业的合理 高效的运转 甚至最 终成为企业组织逐渐衰亡的 癌细胞 通过流程规划 不但可以及早的发现这些 癌 变 甚至可以通过对组织体系 管理系统进行整体或局部 外科手术 的办法医治 这些 疾病 从这个角度来看 流程规划遇到的阻力的问题更多的不是流程管理技 术本身的问题 而是一种思想宣传的问题 流程管理思想的成功宣传是流程管理成功 的首要因素 员工思想观念的转变需要一个过程 不是一蹴而就的事情 3 企业内部流程执行力度不够大 缺乏监管机制 由于推行新流程本身不会给企 业中各部门领导带来业绩 所以如果企业领导不重视 不给予全流程的跟踪 可能就 会被企业的中基层搁置在一边 形成表面是一套 背后还是老一套的问题 如果流程 执行的效果不与个人绩效考核挂钩 就会导致中基层人员短期行为的问题 许多企业 特别是企业内部执行力比较差 整体凝聚力比较差的那些企业 通常会认为流程规划 是企业高层领导的事情 仅仅是这些高层领导为了改变现有业务和管理模式的一种努 力或者尝试 如果再加上企业领导不给予流程管理足够的重视 不对流程管理进行全 面 全方位 全部细节的跟踪 流程管理就很可能成为一种表面文章 流程的执行需 要企业高层管理者高度 全身心投入重视 这种高度重视并不只是领导带头喊口号 写标语 而是要求企业高层领导亲自参与到流程规划 甚至是充当具体流程的负责人 的角色 同时要求企业将流程管理和具体的活动操作内容纳入到绩效管理系统当中 通过目标管理的方法调整企业内部员工的行为和认识 最终为流程管理的顺畅运转扫 清障碍 由此可见 从流程的规划到执行需