对民营企业人力资源管理的思考.doc

对民营企业人力资源管理的思考上海奕徽企业管理咨询有限公司诸 益 中二 零 零 五 年 二 月对民营企业人力资源管理的思考目 录内容摘要2一、企业资源的概述3（一）人力资源特点3（二）人力资源的意义4（三）人力资源管理内容5二、现代人力资源管理的方法6（一）以人为本是人力资源的核心-重视人 6（二）良好激励机制是人力资源管理的关键-管理人 8（三）培训是人力资源管理最有效的途径-开发人 9三、结论 13对民营企业人力资源管理的思考内容摘要当今经济时代更强调是知识及人力资源在企业生产经营中的首要地位，而工业经济所强调是稀缺的自然资源成了次要地位。知识的载体是人力资源，但只有在行之有效的管理模式和激励机制的作用下，人力资源才能释放出其自身的巨大潜能，转化为企业产品价值，成为人力资本。因此，新经济时代是一个重视人力资源管理的时代。20世纪90年代以来，不少学者认为，人的发展是人类发展的最终目标，人是发展的全体和动力，也是发展的最终体验者，从而把人类自我发展提到了经济和社会发展的中心地位。我国的民营经济是中国改革开发后逐步发展起来的，在民营企业的成长过程中恐怕最难就是如何尊重、重视人、管理人、开发人，这已成为民营企业发展中的障碍。因此，民营企业要从劳动力成本观念转变为人力资源是企业的第一资源。从思想观念、管理机制、行为模式、激励方式上不断探索出适合本企业发展的新途径。关键词：资源 人力资源 管理 激励 培养对民营企业人力资源管理的思考 二十一世纪全球经济环境已经发生了重大的变革，经济全球化步伐日益加快，区域经济一体化趋势显著，科学技术突飞猛进，市场和企业间的竞争日趋激烈，然而，这些竞争的关键是人才的竞争。因此对我国的民营企业来说，更是面临着严峻的考验。只有通过不断地获得人力资源，并整合到组织中而融为一体开发他们的潜能和积极性，激活和提高他们的工作绩效，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业才能基业长青。 一、企业资源的概述企业资源是指人力资源、物力资源、财力资源、信息资源，而其中最重要的是人力资源。人力资源是企业人力结构的生产力和顾客服务与口碑的价值。(一)人力资源特点1、人具有协调、综合、判断和想象能力，这是人力优于其他一切资源的根本特征，也是人的根本属性；2、人力资源与物力及财力资源一样是可以“加以”利用的，但物力及财力资源只能被人所利用，而人力资源却不能被其他资源所利用，只有人才能利用自己所潜在的能力，这是人力资源与其他资源最大及最根本的区别所在；3、人力与其他任何资源不同之处在于，他能对工作拥有自我控制力，有些管理者和领导者往往忽视这一点，以为可以通过行政手段迫使人去工作。而事实证明，带着恐惧心理工作，人的潜力是不可能充分发挥的，因此人力资源是必须经过激励才能充分发挥出来的；4、人能控制其工作的优胜与工作的多寡，控制其生产的质量和数量；人能积极地参与生产过程，而不像其它的资源仅能对“既定的刺激”做出原先给它们设计好的的那种反应，也就是说，其它资源只能消极地参与生产过程。人的这种特殊资源对工作拥有控制力，人可以安装、指挥及保养机器；从而决定了生产的内容、质量及数量。人不仅能控制工作，而且也能控制其本身，因此人是现代化生产中起关键的占支配地位的要素；5、人总是在组织内工作的，为了工作，就必须组成合作态势。因此，工作的组织方式必须要使个人的能力、创造性和责任成为了整个团体的力量与绩效的源泉；6、人与其它资源的不同之处还在于，其发展不是外界所给予他的；他的发展是一种不断成长过程，而且人的成长是由内部发展和成熟起来的。因此，工作必须有利于鼓励促进个人的成长和帮助达成目标，只有这样才能最充分地利用人力资源的特殊属性，即工作对员工必须具有挑战性和成就感。（二）人力资源的意义人力资源是企业四种资源当中最重要的资源，也是最关键的因素，对大多数企业来说，人力资源成本是企业所提供的产品或服务中的主要成本，人力资源的素质直接影响到工作的成绩和效果，是人操纵机器，人设计新产品，人提供新服务，人制定战略，制定、决定组织的目标。任何一个组织，没有有效的人力资源，要实现愿景及战略目标是根本不可能的。“人”是一种可以开发也必须开发的“活资源”，从过去传统消极地管理人，现在认识到来自对“人”进行培训教育和开发，提高和发挥人的潜力，只有这样才有可能在激烈的竞争中使企业能够成长发展，兴旺发达。简单地说，就是事得其人，人尽其才，才尽其用，这就是人力资源开发的真正意义。其实质是：争得来，留得住，用得好。因此，企业经营就是人的经营，可以激发动力和活力。（三）人力资源管理内容和作用人力资源管理就是现代人本管理，它是对人力资源的取得、开发、保持和利用等多方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制的活动。它是研究组织中人与关系的调整，人与事的配合以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理念、方法、工具和技术，以最大限度实现人力价值。以下为人力资源管理系统主要的六个管理模块，体现其功能和作用力的提升。1、工作绩效考评价值2、人力规划与组织统筹3、能力开发和培训激活4、人力配置和使用匹配5、劳动人际关系协调6、薪酬和福利管理基础二、现代人力资源管理的方法当今社会已是新经济时代，它是以智力资源的占有、配置，以科学技术为主的知识、生产、分配和使用为最重要因素的经济，它有别于工业经济，当今经济时代更强调是知识及人力资源在企业生产经营中的首要地位，而工业经济所强调是稀缺的自然资源成了次要地位。知识的载体是人力资源，但只有在行之有效的管理模式和激励机制的作用下，人力资源才能释放出其自身的巨大潜能，转化为企业产品价值，成为人力资本。因此，新经济时代是一个重视人力资源管理的时代。20世纪90年代以来，不少学者认为，人的发展是人类发展的最终目标，人是发展的全体和动力，也是发展的最终体验者，从而把人类自我发展提到了经济和社会发展的中心地位。也就是说，通过对人力资源的有效管理，使新经济得以发展，从而也发展了人类自身。可以认为，使人得以发展是建设新经济的手段、途径，同时也是其目的。新经济时代是一个“以人为本”的时代。 （一）以人为本是人力资源的核心-重视人 工业经济时代，在企业的生产过程中，人的劳动是以可重复的劳动为主，不可重复的人的劳动与之相比，所占比例较少。借助劳动工具如机械设备、电力、运输工具等可代替人的重复性劳动,使社会生产力得到普遍提高。西方经济学的理论研究上为简单起见，通常假定资本和劳动是可替代的，企业依成本效益原则在等产量线上选择必要的劳动、资本投入。企业所拥有的资源可视为等产量线上的一个点。新经济的主要内容是科技，科技的形成来源于创新，可见，新经济时代里的企业，其核心力是创新力。所谓创新就是新的组合，例如新技术与新产品的组合、新技术与新生产过程的组合、新技术与新生产原料的组合、新技术与新市场的组合、新技术与新产业组织的组合等。熊彼特自1912年在他的经济发展理论中提出创新概念以来，迄今已有90余年的历史了。他认为，发明只停留在发现阶段，而创新则与应用(implementation)相联系。熊彼特于1928年发表资本主义的非稳定性，他认为创新的主体只能是企业家。著名管理学家彼得德鲁克认为：创新的含义是有系统地抛弃昨天，有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。以企业家的精神来组织企业的创新活动，以开创一个新的工业为目标，而不是以发明一个新产品或者修改一个旧产品为目标。创新是赋予资源以新的创造财富能力的行为。任何使现有资源的财富创造潜力发生改变的行为，都可以称之为创新。但人的创新是一种不可重复的劳动，不能用简单的劳动工具来替代，因此，劳动和资本是不可替代的。企业创新劳动投入得不足，企业永远无法创造出符合新经济时代特征的新产品来，尽管她可能拥有足够的物质资源。有人可能会认为，新经济时代企业的创新能力最终是以知识型无形资产如专利权、专有技术等形态存在于企业中，这些无形资产可以通过购买获得，有了这些无形资产，企业就可以生产出符合新经济时代特征的产品来，由此可见，在新经济时代里，资本和劳动仍是可替代的。这种认识事实上是认为，企业的创新即无形资产是可通过购买获得，但一个企业如果本身无创新精神和能力，只能向他人购买技术维持生产，那么这个企业在本质上已成为其他企业的一个生产车间，其本身不能作为一个独立完整的企业来讨论。所以，具有创新力的人力资源是新经济时代企业的第一资源。 （二）良好激励机制是人力资源管理的关键-管理人激励，顾名思义，它是“激”和“励”的组合。我们可以定义为通过调整外因来调动内因从而使得被激励者向着激励预期的方向发展。从这个定义可以看出，“激”即诱发动机，“励”即强化行为，所以激励实质上是一个外部引导行为来激发内部动机的过程。新经济时代人力资源作为企业的一种资本投入，能为企业带来经济利润。但是人力资源释放出其自身的能量转化为企业产品的价值是有条件的，正如要使原子核释放出巨大能量必须要有其它能量对它进行激发一样，企业必须要有一种能促使其人力资源释放出其所蕴含的巨大能量的激发能量，该激发能量起一种杠杆作用，使用不当，人力资源只是一种潜能而已，产生激发这种能量的机制就是我们平常所说的激励机制，因此人力资源使用得成功与否，取决于激励机制设计得恰当与否。为了设置恰当的激励机制，必须要有行之有效的管理模式。传统的管理模式主要是树形结构或称金字塔式的管理模式。有明显的上下级关系，每一级的权责利不同，下一级不能越权做出某些决策和行为，如有必要，则必须通过申请审批授权的程序才能获得。这种管理模式容易使上级主管人员滥用职权，下级人员或者忍气吞声，或者辞职一走了之，致使员工的个人潜能无法释放出来，企业运营出现了无效率或低效率状态。在新经济时代，当然不能完全抛弃传统的管理模式，但必须对传统的模式进行改造。传统模式具有责、权、利三位一体的优点，但必须实质性地加进预警机制和惩罚机制，预警机制能对滥用职权者进行预报并发出警告，惩罚机制能有效地制止并惩罚滥用职权者，使企业的损失降低到最小。从某种意义上说，必要的正确的惩罚有时比激励更有效。按照利润最大化原理，每个员工是以他增加工作投入所获得的边际收益（MR）大于或等于边际投入或称成本（MC）作为他追加工作投入的依据。由于每个人的年龄、工作经历、经济状况、所处环境等因素各不相同，因此就难以形成一种单一的激励机制对所有人都起激励作用。根据亚伯罕马斯洛的需要层次理论，人的需要可分为五个层次，由低到高依次为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。当一种需要得到满足后，另一种更高的需要便会占据主导地位，或者同时出现几种需要，但程度不一，表现形式不一。因此为了使管理人性化、个性化而不是官僚化，设计激励机制时必须考虑到：第一，应尽量避免机制的单一化，力求多样化；第二，努力引导、激发职工追求更高一层的需要层次，以促进他们追加工作投入，直到自我实现需要层次的满足。 （三）培训是人力资源管理最有效的途径-开发人 在新经济时代，劳动力市场将高度发达，企业随时可通过劳动力市场购买到所需的人力资源，辞退不称职的劳动者，也可以通过对本企业劳动者的投资，即通过教育培训的手段获得所需要的人力资源，但由于从劳动力市场购得的员工(尤其是稀缺性员工)将付出昂贵的交易成本，且新员工不一定能适合企业岗位，即使适合企业岗位也需要一定的磨合时间，达到熟练程度需要的时间则更长。因而，企业根据已有员工的具体特征，通过投资培训，培养适合本企业的员工，将是企业人力资源的主要来源。促使企业投资培训本企业劳动者以获得所需的人力资源的理由有三。其一，激励机制的作用。随着时间的推移，原称职的劳动者也有“江郞才尽”的时候，由于耗尽他们的聪明才智变成了不具有创造性的劳动者，即不称职者。若这种不称职者不予以教育培训而是解雇他们，会影响其他在岗人员的工作积极性，对激励机制产生负面影响。因此激励机制要求企业尽可能培训本企业的职工以获得所需的新的人力资源。其二，经济效益的驱使。美国企业调查统计分析认为，对职工培训每投入1美元就能收到50美元的效益，劳动者的文化素质越高，劳动生产能力就越大。其三，成本管理的需要。如果对职工教育培训的投入与职工所享受的工资及其他福利待遇之和不大于企业直接从市场上购买所需劳动力所支付的交易成本及薪金，企业应以教育培训本企业员工的方式获取所需的人力资源。在实际工作中，有些企业愿意从市场上直接购买劳动力，而不愿意培训本企业职工，其原因通常是，经过企业出资培训的劳动者，其劳动技能提高了，可从事更难、更富有创造性的工作，劳动者因此要求提高报酬，而企业却加以拒绝，理由是劳动者的这部份提高的劳动技能应属于企业，认为企业不应为这部份依附在劳动者身上却属于企业的劳动技能付出代价。结果劳动者或者离开企业或者其生产积极性受到了损害，劳资双方都得不偿失。这种管理方式忽视了培训在激励机制中的特殊地位及作用。所以，企业应尽量满足员工合理的增薪要求，才能充分发挥激励机制的作用，使劳动者释放出其潜能，转化为企业产品价值，这才是企业培训员工的根本目的。应该讲，只要符合上述的理由三，企业就应采用培训其员工的途径获取所需的人力资源。案例：钢铁行业是高资金、高技术、高风险、高附加值、高壁垒的行业，一般小企业都难以从事钢铁生产，这是一个进入门坎比较高的行业。为此，现在从事钢铁行业的企业大部分是从事钢铁贸易（目前在上海从事钢铁贸易的公司有数千家）。上海宝闽集团一开始也是以贸易方式入行的，但由于公司领导的前瞻性，使企业一开始就做到既经营贸易又有实体加工，让一个小企业花了六年的时间走过了大企业数十年所走过的历程，创造了让人叹为观止的业绩，并且还有许多企业正在对该公司的操作模式进行研究，希望能够找到该企业的诀窍。宝闽集团虽然已走过了六个春秋，但随着企业的成长，规模的扩大、人员的增多、行业环境的变化都给企业的后续发展带来了新的挑战和考验。特别是企业的内部机制和文化已经受到了严重的威胁。宝闽集团曾在2003年发生过一次比较大人事事件，公司高层的某位领导带着一批员工集体跳槽（占员工总数23%），这一事件不仅影响公司的正常经营活动的开展，而且还对公司整个人力资源工作带来了极大的负面影响。由于人员的突然缺失，公司高层只能在原先在操作层岗位的员工提拔到公司的管理岗位，他们个人虽然业务能力很强，但是缺乏统管全局的意识，领导能力比较匮乏。在学历和综合能力上偏低，有部分主管对自己的专业知识掌握程度不够，更不要说对人力资源概念的认识和理解。有的管理人员说：“公司中层领导学历不高，调到领导岗位上感觉没事可做，有失落感”，出现了“兵当将用，将当兵用”的怪局。基于这种局面集团领导特意纳贤招揽了一批高层次、有素质、有能力的人才充实到集团的高层。可是空降兵有空降兵长处，也有个水土不服的问题。从实际的情况看，公司对这些空降兵没有制定相应的责权利，对诸多矛盾问题不能及时做决断，以至于空降兵并非能起到当初的作用。从中我们可以很清楚的得出这样的结论，业务能力不等于管理能力，管理能力不等于领导能力。宝闽集团所发生的问题，主要是集团人才理念比较模糊。特别是随着公司规模的迅速扩大，新进人员的增多，这些都给集团人事管理工作提出了新的要求。集团对人力资源管理工作认识上的偏差和缺乏对集团人才观的提炼，已成为直接制约公司发展的一个障碍。我们经对宝闽集团的现状进行大量调查和分析后，综合了集团的现状，认为宝闽集团正处于企业创业期向发展期转型阶段，在这个阶段也是企业最容易发生“领导危机”，所以企业现在存在的问题也是属于是必然发生的“企业自然生理现象”。它的病症主要是对人力资源缺乏战略规划、缺乏对集团核心人才的培养、管理和开发，具体的临床表现：管理人员花太多时间“救火”；管理者不知道自己的工作职责；缺乏对员工必要的培训，存在着“重使用，轻培养”的现象； 员工没有安全感，企业缺乏凝聚力