人力资源管理的调查.doc

调 查 报 告调查目的：在激烈的人才竞争市场中，酒店要想吸引和留住优秀的员工。管理者必须要树立起为员工服务的思想，将“员工第一”的理念贯彻到酒店的人力资源管理中。本文从员工的招聘和录用、重视员工职业生涯计划、加强与员工的沟通和促使员工参与管理、关心员工的生活、建立合理的薪酬体系五个方面论述了酒店该如何在人力资源管理中贯彻“员工第一”的思想。对提高酒店行业人力资源管理，具有重要的意义。调查时间：2011年5月15日2011年9月28日调查地点：长庆宾馆调查对象：长庆宾馆调查内容：人力资源管理调查方式：走访调查1 调查对象的基本情况： 长庆宾馆是长庆油田投资修建的旅游涉外三星级宾馆，坚持以宾客需求为导向，以提高服务质量为目标，连续十年荣获了西安市最佳星级饭店称号。目前宾馆现有正式在册员工120人，其中总经理1人，副总经3人，部门经理8人，业务人员108人。2 调查内容及分析：目前存在以下方面的问题：2.1 人力资源结构分布不合理长庆宾馆人力资源来源于三个渠道，一是企业固定职工;二是职业学校；三是人才市场。从专业来看，从事厨师队伍和服务员队伍人才居多，而从事酒店管理、财会、法律的等专业极少。从文化学历来看，高中、初中生居多，大专、本科生较少，既懂酒店专业又懂经济管理的复合型人才几乎没有。目前，在经营管理人才中，经理层管理人员和厨师管理人员都具有一定的实用专业，并毕业于相关学校，其它管理人员未接受系统教育，酒店管理、酒店服务对口专业人才更少。突出表现在酒店管理、酒店服务和专业技术高、中、低三个层次人才配备结构和比例上不够匹配，分布不合理。2.2 酒店人力资源文化水平偏低2011年，长庆宾馆员工中，大专以上学历68人，占总人数的31%;中等专业46人，占总人数的21%;高中生37人，占总人数的17%，初中及以下53人，占总人数的24%。与同类企业差距较大，形成文化层次分布不协调。2.3 人才开发机制不健全，员工流动性大宾馆内部还没有形成比较完善的公开、公平、竞争、择优的用人机制。从调查的情况来看，有关系的人员牢牢掌管着酒店内部责任重要的岗位，表现出典型的具有东方文化特色的关系型管理模式。在这样的用人机制下，目前员工的积极性不高，员工流动性很大。对于大多数员工而言，事业无从谈论，与宾馆仅是一种劳务输入输出关系。宾馆是一个技术含量低、创新周期快、人才进出频繁和市场风险高的企业，发现人才、培养人才、选择人才和留住人才是宾馆人才开发机制的重要组织部分，只有建立一套公正、公平、合理的酒店人才竞争开发机制，才能适应市场的人才变化。但是，由于我宾馆尚未建立较为完善的人才开发机制，现有的人才队伍不能适应市场的需求，形成目前宾馆管理人才队伍年龄相对老化和员工流动大的特征。2.4 目前培训工作存在诸多问题，不能满足酒店管理和酒店服务水准日益提高的培训需求主要经营者对培训工作的必须性认识不够，酒店文化与经营业绩的认识不足；培训理念和培训方法简单，培训手段和培训模式相对落后，培训内容针对性不强，层次低。培训质量与效果不尽理想；培训网络体系不健全，师资队伍和教材建设不系统；培训制度与机制不完善，员工的培训积极性不高；基础工作薄弱，培训工作缺乏科学的评价与标准。3 今后的对策与建议：3.1 健全长庆宾馆组织机构设置、细化职能和明确分工在原组织机构管理的基础上，增设总经理办公室、人力资源部和财务部，保留原餐饮部、房务部、前厅销售部机构和职能。总经理全面负责酒店经营管理、行政管理、法律事务、工商税务行政管理、财务管理、后勤管理、市场营销等工作。总经理办公室负责酒店日常行政管理、法律事务、工商行政管理和文化宣传工作，组织协调酒店各部室之间的行政管理关系，沟通酒店高层与员工之间管理信息渠道。人力资源部负责日常人力资源事务管理和人力资源开发工作，负责酒店组织机构的管理与人事调配工作。财务部负责酒店经营科目的财务、成本核算和税务管理。餐饮部负责酒店迎宾、前台服务和厨师的日常经营管理工作。工程保安部负责酒店设备的维修和酒店保安工作。采供部负责酒店市场营销和物品采购工作。3.2 完善长庆宾馆人力资源管理制3.2.1 完善人才招聘制度招聘人才必须把握好管理、技能和形象三个标准。要挑选文化素质高、专业技能好，认同长庆宾馆创业理念和价值观的人才进入酒店。总经理办公室、人力资源部、财务部、前厅销售部和采供部负责人是长庆宾馆组织机构核心关键岗位，必须选拔有强烈事业性和责任性，具有大专以上文化，管理和组织协调能力强、熟悉酒店业务的人才担任其职。特别是总经理办公室、人力资源部、财务部负责人的岗位是酒店经营成败的关键，必须更加注重人的品德、组织管理和心理素质的严格把关。3.2.2 完善教育培训制度以销售收入的1-2%，从成本中提取适度的教育培训经费，建立必要的教育培训机制。培训机制规模必须适度，能够适应内、外部教育培训实际。外部培训重点培训酒店高层负责人、各部门负责人和厨师队伍，使他们人人都具备职业化任职的条件。内部培训重点培训餐饮部迎宾、前台服务人员和市场营销人员，用长庆宾馆的创业服务理念培训员工，使他们掌握酒店服务和酒店营销的基本技能。3.2.3 完善岗位任职制度设置酒店岗位，必须按照酒店管理的需要而设置。酒店的每一个岗位必须按照任职条件、岗位责任、薪酬分配、劳动时间、社会保障、福利待遇、休假、任职年限等相关内容撰写岗位任职书，明确权力和义务，使员工能够更加深入了解每一个岗位作用和功能。3.2.4 完善工作时间制度酒店工作时间必须作出明确规定，一般情况下，厨师和餐饮部服务的上班时间适度早一些，各部门管理人员的上班时间可以适度放晚一些。酒店劳动时间分为二个阶段，第一阶段，厨师、后台员工和前台员工从早上6：30分上班，至下午1：30下班，管理人员上午8：00上班；第二阶段，全体员工从下午4：30分上班至晚上9：00下班。中餐后，让全体员工休息片刻，一般不宜超过3.5小时。日间断工作累计9个小时，周工作日累计57小时。3.2.5 完善休假制度员工的休假，可以按酒店服务年限和岗位任职时间，分层次、规定员工带薪休假的具体时间。一般来说，任职时间和服务时间长的员工，休假时间可以放长一些，但每年不宜超过8天。员工的薪酬设计以年薪制为宜。一般来说，主要经理者、中层负责人和员工年度收入比为5：3：1，薪金透明度高的企业便于激励员工的积极性。3.2.6 完善奖惩制度奖惩的目的是让员工明辨经营管理是非。因此，必须体现出“公平、公正、奖罚分明”的原则。明确什么行为是符合酒店道德规范的，予以奖励，什么行为是不符合道德规范的，必须予以处罚。对于管理、服务和业绩好的个人和部门要给予奖励，否则要处罚。3.2.7 完善考核制度建立必要的考核制度，对于改善酒店的经营管理是有益的。元享酒店必须根据酒店的实际建立一套行之有效的过程管理目标考核制度，加强酒店的经营管理。过程管理目标考核制度必须以经营管理的各个事件为考核对象，督促经营管理中各种事件达到管理目标的要求。3.2.8 完善福利制度福利是激励员工、留住人才的必要手段，是员工生存需要的必要条件。对于元享酒店在确定福利待遇制度时，必须满足酒店盈利和个人获利的条件，互利互惠，达到双方共赢的目的。过高和过低的员工福利条件都不利于激励员工。3.2.9 完善劳动与社会保障制度劳动与社会保障是员工挑选职业是的一个重要条件，为员建立必要的劳动与社会保障机制，是员工实现个人安全的生理需要。作为有长远发展要求的长庆宾馆，必须为酒店的每一位员工建立一个安全的劳动与社会保障体系，特别是职工养老保险、工伤保险、生育保险、失业保险、医疗保险，必须依法办理。3.3塑造“员工第一”的酒店用人思想3.3.1 重视员工培训目前，国内酒店有些管理人员只强调短期经济效益，缺乏长远观点，认为培训工作只会增加企业的成本费用，降低利润数额而忽视对员工的培训。也有不少管理人员担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训。正是由于这一点，许多外资酒店以为员工提供更好的培训、发展机会为诱饵从国内酒店中挖走了大批优秀人才。在酒店迅猛发展的今天，酒店管理者应认识到人是酒店成功诸因素中的第一要素。只有高素质的员工才能提高酒店的竞争力。因而，酒店管理者应本着“员工第一”的原则，重视员工的培训工作，给他们提供各种再充电的机会。以北京长城酒店为例，酒店管理人员把“员工第一”作为根本大事来抓，在内部建立了良好的培训档案，根据本人的发展不断进行跟踪培训，缺什么就补充什么，工作中需要什么的技能就开展什么样的技能培训，使员工不断进行知识、技能更新充电，满足员工日益高涨的知识管理的需求。正是由于此，员工们都表示不愿离开长城酒店，因为在这里能不断的学到新的知识，能不断丰富自己、提高自己。酒店应针对员工的特点提供一系列的培训指导。这种培训除了课堂培训外还可以通过研讨会、临时代理主管负责等参与式、启发式培训等多种方式。员工培训应是全方位的，除了各种岗位技能培训，还应有心理学、管理学、营销学等全面的素质培训。3.3.2 建立店内招聘系统酒店应采取公开方式如布告牌、组织出版物等向全体员工提供空缺职位的信息，使符合要求的员工有机会参与应征。同时，在酒店职位发生空缺时，首先应在店内进行公开招聘补充。店内无法补充时，再从店外进行补充。马里奥特集团便一直采用内部晋升法，鼓励员工只要好好干就有提升机会。其管理层中有半数以上都是通过内部晋升而得到提升的。3.3.3定期的工作变动酒店员工特别是服务第一线的员工通常工作比较单一。员工长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪，服务质量也会降低。酒店可以通过工作轮换，安排临时任务等途径变动员工的工作，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作。通过员工交叉培训、工作轮换，既可以在一定程度上避免工作对单调岗位工作的厌烦，提高员工的工作积极性。又能节约酒店人力成本。酒店可以根据各部门淡旺季的不同调剂人的配置。此外，通过轮岗，使员工不仅掌握多种岗位的服务技能，同时还熟悉其他岗位的服务程序，有助于提高部门之间工作的协调。3.3.4为员工提供自我评估的工具员工要树立正确的职业发展计划必须要充分认识自己、了解自己，从而才能确定切实可行的职业目标。酒店应为员工进行自我评估提供帮助。通过测评软件、及时的工作反馈等方式让员工正确评估自己。如：宜昌国际大酒店就采用了一套人才基本素质测评软件。该软件可以对每一位申请职业生涯设计的人员进行测试。通过测试，测试者能了解到自己最大的潜能和最适合从事的职位，从而能很快确定自己的发展方向，并在实践中最大限度的发挥自己的潜能。3.3.5 提供多种晋升途径酒店中，服务第一线的员工往往发展前途只有一条，便是提升到管理岗位。尽管不少优秀的服务人员经过培训和锻炼后走上了管理岗位，并且完全能够胜任行政管理。然而，也有不少优秀的服务人员却无法做好行政管理工作，或者不喜欢从事行政管理工作，而服务工作第一线却失去了一批骨干。对此，酒店可为前台服务人员和后台服务人员制定两类不同的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级。优秀的服务人员可晋升职位级别，增加工资，却不必脱离服务第一线。不同等级的服务员需承担不同的职责。例如：高级服务员不仅需完成自己的服务工作，而且需要培训新服务员。这样，既可以实现酒店对优秀员工的有效及力，又可以使企业达到合理用人的目的。酒店在各级管理人员中强调团结协作，提出“君子合而不同”，加强对管理人员的管理。通过提高管理人员的自身素质与管理技巧，力求把管理层想做的事变成员工想做的事，公平公正、宽严相宜，最大限度地调动和发挥员工的积极性和创造性。同时，酒店还强调为员工提供“意志”服务，员工的意志只有与酒店的意志一体化，才能与客人的意志达成一致。酒店注重通过机制及人格的力量来感召员工，使员工意志自愿自觉地服从酒店意志，从而达到了同心同德的境界。酒店在自身发展过程中认识到，成长是员工成都的自身需求，也是培养人才的新观点。只有