企业管理复习参考.doc

1、安索夫认为，企业战略一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。2、确定企业成长方向时，一般有如下四种做法：市场渗透、新产品开发、新市场开拓、产品多元化。3、亚当布兰登博格（Adam MBrandenburger）和巴里纳勒巴夫（Barry JNalebuff）将现实企业博弈对策可能涉及的关键要素归纳为五个方面，即参与人、新增价值、规则、战术和范围，简称“PARTS”。4、范围经济性产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“协同效应”以及企业内部具有未利用资源的客观性。1、企业战略5Ps模式：加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合。他借鉴市场营销学中营销四要素（4Ps）的提法，创立了企业战略的5Ps模式，即计划、计策、模式、定位、观念来对企业战略进行描述。2、SWOT分析法：SWOT分别代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响。3、成本领先战略：成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。4、多元化战略：多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。5、利润库即行业价值链各链节所获利润之和形成的整个行业总利润。7、竞争优势：指在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具优势的特征和条件。8、价值链：价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。它是对企业经营资源进行分析的一个常用工具。价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源价值活动竞争优势。9、集中化战略：集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。10、行业成功关键因素：所谓行业成功关键因素（KSFs）是指指影响行业中企业在市场上盈利性的能力的主要因素，例如产品性能、竞争力、能力、市场表现等。11、企业使命：是指企业在社会中得以存在的理由和根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和任务，它主要回答“我们的企业为什么存在”以及“我们要干的到底是一个什么事情”之类根本的问题。11、核心能力：是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各种技术流的学识。它是企业长期竞争优势的源泉。12、总成本领先战略的主要风险是什么？答：总成本领先战略的主要风险是：技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销；产业新加入者或追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习；由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化；成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手的品牌形象或其他产品差异努力的影响，需要设法保持足够的价格差。13、集中化战略有哪些适用条件？具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。14、横向一体化有什么战略利益？横向一体化的战略利益主要包括获取规模经济、减少竞争对手、扩张生产能力。获取规模经济。横向一体化通过收购同类企业达到规模扩张，这在规模经济明显的产业中，可以使企业获取充分的规模经济，从而大大降低成本，取得竞争优势。同时，通过收购往往可以获取被收购企业的技术专利、品牌名称等无形资产。减少竞争对手。横向一体化是一种收购企业竞争对手的增长战略。通过实施横向一体化，可以减少竞争对手的数量，降低产业内企业间相互竞争的程度，为企业的进一步发展创造一个良好的产业环境。扩张生产能力。横向一体化是企业生产能力扩张的一种形式，通过合并或联合，可以迅速提高企业的生产能力与规模，与企业自身的内部扩张相比较，这种扩张形式相对较为简单与迅速。15、政府对竞争的影响主要表现有哪些方面？政府对竞争的影响表现在：政府可能为某些产业建立起进入壁垒，如出租车、药品、电信、铁路等；政府可以作为一些产业的买方（如政府订货或采购）或供方（如政府控制的一些自然资源），并通过政策法令来影响产业竞争；政府制定的法律法规和执法监督，指导和约束各产业和企业间的竞争行为；政府可通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境，如发展新能源就对原有的能源产业产生影响，如此等等。16、简述战略目标特征。可接受性。企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来完成的，因此，战略目标首先必须能被他们理解并符合他们的利益。但是，不同利益集团往往有着互不相同，而且经常是冲突的目标。可检验性。为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，战略目标应该是具体的，可以检验的。目标必须明确，具体地说明将在何时达到何种结果。目标的定量化是使具有可检验性的最有效方法。可实现性。在制定企业战略目标时，必须在全面分析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上，判断企业经过努力后所能达到的程度。可挑战性。一方面，企业战略目标的表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的强大动力，即目标具有感召力和鼓舞作用；另一方面，战略目标必须具有挑战性，但又是经过努力可以达到的，因而员工对目标的实现充满信心和希望，愿意为之贡献自己的全部力量。17、简述核心能力的五种培养方法。集中法。通过统一目标，将注意力集中在科研与产品开发等少量关键目标上，加大对核心技术的资金投入与人才配置，组建竞争能力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。借用法。通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。收购法。通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织（并确保其在收购后不流失），而快速强化目标专长或竞争能力。融合法。通过系统性思维将若干相关生产技术、各功能领域技术（研究与开发、生产、营销和服务等）、自己拥有的和借用或收购的技术等加以有效整合。重复法。通过在不同领域或活动中多次使用某些技术、技能、知识，并不断总结、学习与创新，以提高和加强竞争能力。18、简述战略管理理论的演变过程。战略管理理论从发展的先后顺序看，大体上经过了如下三个阶段的演变：以环境为重点的经典战略管理现论；以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论；以资源、知识为基础的核心能力理论。19、如何确认核心能力？至少可以从三个方面来确认公司的核心能力：市场和事业的开拓能力。核心能力为通往市场提供潜在通道。对消费者福利贡献的能力。核心能力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献。阻档竞争者模仿的能力。核心能力应使竞争者难以模仿。如果核心能力是某些特别技术和生产技能之间相协调的产物，那么它就很难模仿。竞争对手可能会获得包含核心能力的某些技术，但它会发现，要想全面复制核心能力拥有者的内部协作和学习的总体方式会难上加难。20、企业战略管理有什么特点？企业战略管理是一种高层次性管理。企业战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理，是一种关系企业长远生存与发展的管理，而非是企业的日常管理，也不是企业的各项职能管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。企业战略管理是一项整体性管理。战略管理不单纯是制定企业进攻、防守、成长、紧缩或撤退等大战略，也不单纯是市场营销、研究开发、财务、生产、人事、人力资源等职能战略。企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。正如著名战略管理学者格卢克所言：“战略管理是制定一种或几种有效的战略，以达到企业目标的一系列决策与行动”。企业战略管理是一种动态性管理。企业战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应，从而实现企业的目标。而企业的外部环境因素是不断发生变化的，所以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。此外，企业战略管理活动自身可能具有的“偏差性”也加大了企业战略管理的动态性。21、决定进入壁垒高低的因素有哪些？进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。决定进入壁垒高低的因素主要有：规模经济。规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。在钢铁业、造船业、汽车制造业中，规模经济都是重要的进入壁垒。产品差异优势。产品差异是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。在保健品和化妆品产业中，产品差异往往是最重要的进入壁垒。资本需求。资本需求是企业进入某产业所需的物资和货币的总需求量。汽车整车制造业的主要进入壁垒是资本需求。转换成本。转换成本是购买者变换供应者所支付的一次性成本。它包括重新训练业务人员，增加新设备，调整检测工具等引起的成本，甚至还包括中断原供应关系的心理成本等。销售渠道。销售渠道是企业进入新产业时面临的与以往不同的产品分销途径或方式。与规模经济无关的成本优势。22、在成熟产业中选择竞争战略应注意哪些问题？ 在成熟产业中选择竞争战略，企业应注意以下几点：要有自知之明；要避免进入“夹在中间”状态；要防止盲目投资；不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额；要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发；要避免过多地使用过剩生产能力；要重新教育和激励员工。23、简述战略管理与经营管理的区别。战略管理面临动荡的环境，具有外向性特点，而经营管理是以稳定的经营环境为前提。战略管理重视企业整体性综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理。战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞争能力的提高，经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上。战略管理是一种“预应式”的管理，经营管理是一种“因应式”的管理。24、试述稳定型战略的优缺点。优点：企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。缺点：稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。如果上述假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。这种可能性是完全存在的。经营资源减少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。这就使其具有更大的风险。如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能全军覆没。稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气。25、试述组建战略联盟的意义。增强自身实力。通过与自己有共同利益的企业建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势，竞争对手之间也可能通过彼此的合作，共同把市场这个“蛋糕”做大，最终达到“双赢”的结果。扩大市场份额。企业之间通过建立战略联盟，双方可以利用彼此的网络进入新的地区市场，加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响。迅速获取新技术。技术创新则需要企业有很强的能力和充分的信息，但单个企业往往“力不从心”，这就要求具备各种专长的企业之间相互配合、共同发展。进入国外市场。国外的经营环境与国内有很大的差别，且由于各国政府法规的限制，这对企业境外生产与销售有着极大的制约。通过与东道国企业建立战略联盟，利用合资、合作、特许经营等方式可以有效解决这一问题。降低风险。通过几个企业建立战略联盟共同开发，不仅可以提高成功的可能性，而且可以使费用得到分摊，迅速回收，就大大降低了这方面的风险。26、试述战略联盟组建中应注意的问题。慎重选择合作伙伴。由于战略联盟中合作各方关系相对十分松散，其内部存在着市场和行政的双重机制，而不是像并购中主要靠行政方式来管理，因此合作各方能否真诚合作对于战略联盟的成败有决定性影响，所以，在组建联盟时必须选择真正有合作诚意的伙伴。另外，合作各方核心能力是否能够互补也很重要，因为战略联盟的核心思想就是通过联盟这一方式发挥核心优势互补效应，因此合作之前必须很好地进行权衡。建立合理的组织关系。战略联盟是一种网络式组织结构，不同于传统企业层级式模式，因此对其管理与传统组织有着不同要求。在战略联盟设置之初应该针对合作的具体情况，确定合理的组织关系，对合作各方的责、权、利进行明确的界定，防止由于组织不合理影响其正常运作。加强沟通。战略联盟各方由于相对独立，因此彼此之间组织结构、企业文化、管理风格有着很大不同，尤其是跨国界的战略联盟在这一方面表现的更加突出。这对双方的沟通、合作造成了一定的困难，而在战略联盟中，合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要影响，很多战略联盟的失败都是由于各方缺乏沟通所致，因此，各方应有意识地加强沟通。27、如何分析企业的宏观环境。企业宏观环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。可以从以下几个主要方面分析：政治和法律环境。是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。经济环境。是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。科技环境。指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。社会文化环境。指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。其中，人口因素是一个极为重要的因素。自然环境。指企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源，环境保护、生态平衡等方面的发展变化。28、简述企业目标体系的构成。企业目标体系主要包含三个层次：战略目标。这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形象等；长期目标。这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。一般为5年。年度目标。这是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。29、试述企业购并战略的作用及基本原则。企业购并战略的作用：扩大规模经济。通过横向购并，同一行业的两家企业进行合并，可以实现规模经济，降低生产经营成本。通过购并，企业可以减少管理人员及费用、节省研究开发费用、节省广告和推销费用等。提高经济效益。通过