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核心人才保留策略研究 施杨 （长江国际货物运输代理公司，上海200082） 摘要：核心人才对企业的发展起着至关重要的作用，因此如何有效减少人才流失带来的损失，并进一步采取措施，有效留住核心人才，成为企业发展的一个重要的命题，本文从核心人才的特征、流失的原因、流失损坏的防止和人才保留的策略四方面来系统研究核心人才的保留策略。 关键词：核心人才；保留；薪酬；文化 ：C962文献标志码：A：1000-8772（xx）25-0183-02 加多宝集团和广药集团关于“王老吉”的商标争夺战引起社会的不少关注，目前加多宝集团已经停止使用“王老吉”商标。对此，有人曾预言，没了“王老吉”这块金字招牌，加多宝将步履维艰，甚至可能会从市场上销声匿迹。然而，事情的发展却出人意料，如今“加多宝”这块新的招牌正在深入人心，销量依旧红红火火。业内专家总结，这主要是因为加多宝的核心运作团队和长期建立起来的经销商团队比较稳定。而这也正应了美国钢铁之父安德鲁卡耐基曾说的那句话拿走我的全部财产，把人才留给我，几年后，我又是一个钢铁大王。比尔盖茨也曾说过：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司。” 由此可见，人才对企业无比重要，而核心人才则更是重中之重，从盖茨的句话中，我们可以看到核心人才对于企业的价值所在。就是这20%的人，却影响着企业80%的绩效产出。因此如何保留住企业的核心人才，对企业的发展甚至生存都至关重要。在了解如何留住核心人才之前，我们首先需要知道的是哪些是核心人才。 一、核心人才特征 企业可以从两个角度甄选核心人才：现时性核心人才和前瞻性核心人才。 1.现时性核心人才 现时性核心人才可以通过两个标准来判断（见附图1）：一是其为企业获取价值、做出贡献的大小，即“高贡献/低贡献”；二是市场上该类人才的可获得性，即“唯一性/普遍性”。其中，“高唯一性、高贡献”的员工，由于掌握了公司特殊要求的知识和技能或者知识面宽、经验丰富、培养周期长，他们的去留直接关系到公司的核心竞争力，因此他们是企业的核心人力资本，也是企业需要留住的重点人才。留住这部分人对企业来说具有战略意义。对于“高唯一性、贡献一般”的员工，虽然他们不担任重要职务，但是由于专业特殊，市场上再去寻找同类人才比较困难，或者需要企业付出更大的成本，因此他们也属于需要关注之列。而对于“高贡献、高普遍性”员工，市场上寻找类似人才虽然不难，但是，这类人员也掌握着公司的核心知识和技能，且平时对企业贡献大，这类人的轻易离去对企业文化的伤害不可小觑。因此，他们的去留也需要慎重对待。 2.前瞻性核心人才 前瞻性核心人才是拥有核心能力从而对企业的发展不可或缺的人。核心能力是一个专门的概念，指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识，是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。 企业应该重点关注哪种核心人才？这要看企业的具体情况。如果是一个比较小的企业或者组织结构比较稳定的企业，应该偏重于现时性核心人才；如果是一个大企业，而且是处在战略转型时期，应该偏重于前瞻性核心人才；如果是一个大中型企业，而且处在稳定发展阶段，两种核心人才都应该关注。 在了解了核心人才的特征之后，为了留住核心人才，还需要知道核心人才的离职原因，从源头上控制核心人才的流失。 二、核心人才流失原因 核心人才的离职原因是多方面的，有人才自身因素，有社会因素，有企业内部的因素，比如：对公司的薪资福利不满意；公司沟通不畅，员工心生怨意；员工自身发展需要；社会背景因素等等。外部的因素我们无法去改变，与其怨天尤人，不如把目光转向企业内部，找到自身原因，切实采取措施，推动企业完善和发展。核心人才流失的主要内部原因有以下三个方面： 1核心人才认为自己没有得到公平的回报 在一个企业中，薪酬待遇在人才的吸引、保留与激励中一直占据着重要的位置，薪酬分配不公平、与绩效考评脱钩、无法体现核心人才价值、对外无竞争性等问题，都会引起核心人才的不满。薪酬分配不公平，主要表现在两个方面：一方面，内部不公平，即员工收入不能体现个人岗位、能力和贡献的大小，企业内部收入差距不能反映劳动差距、劳动成果大小。企业核心人才的绝对、相对收入不能体现其价值，缺乏核心人才长期工作的激励机制，使大量的未能享受倾斜政策的核心人才丧失积极性。另一方面，外部不公平，即企业员工同其他行业或企业比较，在付出同等努力的情况下，物质待遇偏低。当人才的经济收入偏低或者经济收入无法体现个人价值时，核心人才的流失便成为必然。 2核心人才没有得到满意的发展环境 核心人才作为人才中的一个特殊群体，具有鲜明的个性特点，他们对事业成就的追求是有着极强的欲望的，他们不仅需要企业领导的认同、支持和爱护，更需要有一个开放、包容、规则透明、文化健康的内部环境。好的内部环境包括完善的晋升机制，科学的员工职业发展规划，合理的人力资源配置，健全的培训体系，有效的激励机制，丰富的企业文化等等。当企业内部环境对核心人才不够包容、不够开放、不够公平，没有形成一种有利于核心人才发展的氛围时，核心人才在企业里往往难以生存；当企业没有一个好的机制，没有规范的管理时，核心人才就难以发挥出应有的资源效能，个人价值得不到充分体现，从而对企业逐渐丧失信心，失去动力。 3核心人才的职业目标与企业的发展不匹配 在企业发展的同时，员工在自己的职业生涯中也在不断的发展，包括技能的提升、经验的积累、性格的塑造、意志的锤炼等。当员工的发展提升至一个新的台阶后，他在内心会对自己的岗位或对企业提出新的要求。当需求长时间得不到企业的反映和满足，若此时企业自身发展已跟不上市场经济发展而造成综合能力较低，与市场其他企业相比缺乏竞争力时，核心人才便会心生去意。一旦在外面遇到合适的机会，便会挂靴而去。从某种意义上讲，人才的离职也无可厚非，因为“人往高处走，水往低处流”。 了解了核心人才的流失原因之后，企业需要对症下药，采取相应的措施，来减少人才流失对企业造成的影响，并进一步留住核心人才，确保企业的稳步发展。 三、有效避免核心人才流失带来的损失 其实无论对什么样的企业，核心人才的流失都会给企业带来或多或少的负面影响，而作为一个明智的企业，对此应持冷静而客观的态度。既要重视和发展核心人才，又不能被核心人才牵制，同时还要意识到核心人才只有在和企业的发展步伐动态同步时才能发挥最大效能。因此，企业应该从以下三个方面采取措施来减少人才流失造成的危害。 一是构建系统的核心人才开发与管理机制，让核心人才因感受到企业的尊重、支持和关爱而心甘情愿地与企业同呼吸、共命运。比如从核心人才标准的制定到评估甄选，从日常培养到考核辅导，从充分授权到提拔任用，从薪酬福利到人文关怀，从吸纳引进到人才流出，都建立起相对规范的制度与流程。在这样的主动管理下，核心人才就能感受到一种强烈的被关注、被重视、被关怀的氛围，进而激发出更强烈的自豪感、责任感和使命感，敬业度和忠诚度也将随之提升。 二是搭建有力的后备人才梯队，形成接班人制度，控制人才流失的风险。当企业摆脱了生存压力后，需要将眼光放得更长远，要致力于人才队伍的可持续性，否则将难以保证未来不断增长的业务需求。接班人制度既可以给企业储备有生力量，又可以给现有核心人才一定的压力，促使其更加努力地提升自己，做出业绩。 三是重视知识管理。当核心人才的成长超过企业发展的速度时，人才的流失将不可避免，此时企业的最佳选择就是“放手”，但当后备人才梯队尚未搭建起来时，知识管理就会成为控制人才流失风险的一把利器，因为此时企业所有事务的制度、标准、流程、技巧等都在日常的工作中沉淀成了书面或影音资料，为新接手的人做好了尽快上手的知识储备。 四、核心人才保留策略 1、企业需确立正确的待人观，建立吸引人才留住人才的机制。 在人才招聘的过程中，企业要重视人才的文凭的同时还要重视人才的能力，把好招聘关，在招聘的过程中要按照人岗匹配原则，建立和完善企业的人才选拔，要引进竞争机制，做到“公平、公开、公正”。将长期激励和短期激励相结合同时将物质激励和精神激励相结合，特别是高层人员，需要提供人才与企业长期的合作及激励机制，使企业的长期发展战略和个人在企业中的职业发展、薪资激励能符合，共同持续发展，从而使人才愿意留在企业并为其长期服务，这样才会使企业在发展和竞争中不会造成人才的流失。 2、建立有吸引力的报酬制度和管理制度。 首先工资的高低是衡量企业人才价值的一个最重要标准，因此要加强和完善企业内部的管理制度，建立公平的机制，使员工在企业享受一致的待遇，建立和健全企业的薪酬绩效考核制度是相当重要的，而企业绩效的导入需要跟企业的经营目标相挂钩，让核心人才通过经营获得超越期望的业绩从而大幅度递增收入，达到企业和经营团队的共赢，这样会让企业在留住人才方面取得企业人才的认同，同时使得企业的薪酬水平持续领先于同行，持续保持对人才的吸引及保留。 3、以文化吸引人，建立共同的价值观，人企和谐发展。 一流的企业做文化，核心人才均是高素质、高层次人才，其最关键的需求是被认可、被尊重，聪明的企业会用文化及共同的价值观去吸引、保留人才，给人才提供良好的职业发展平台及为共同的目标去努力，全心全意的投入到工作中去，为企业服务，让人才为能为该优秀企业服务为荣，达到双方的和谐共荣的发展。 五、小结 在如今的市场竞争中，企业的发展离不开企业核心人才的引用，核心人才是企业发展的中坚力量，因此面对如此大的市场竞争压力，企业必须学会建立有效的机制吸引人才，并要以人为本，建设企业文化，实现人才与岗位的合理配置，实行科学的绩效考评，完善薪酬制度，重视人才开发，以留住核心人才，确保正确的使用人才，让这些核心人才使企业的效益最