MBA 案例分析(6) 优秀团队人才流失是重大的人事风险事件.doc

MBA案例分析(6)优秀团队人才流失是重大的人事风险事件钮海津（A0603079）科目：人力资源开发与管理第七章：人事风险案例：C集团高层管理人员的流失讨论题：1、从人事风险的角度分析一下，C集团人团流失的原因是什么？可能给企业带来哪些后果？2、C集团应该采取哪些措施防止此类事件的再次发生？事件： 某年11月2日，一手将C集团的销售额从7亿元发展到43亿多元的原C集团中国区域销售总部总经理陆华公开发表了题为致C集团销售系统全体员工的公开信，在公开信中，陆华阐述了就任C集团以来的诸多是非，流露出他离开C集团的种种原因。随后，陆华带领150多人离开C集团，跳槽到XX电子有限公司，其中有公司生产负责人、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事等高层管理人员，还有11位分区经理、20多位管理层核心干部及100多名优秀员工。一、C集团高层管理人员流失的原因这一事件是严重的、难以填补的。C集团遭遇的这一具有破坏性的人事风险，是组织内从业人员的行为指向偏离组织期望和目标，以及企业领导人的行为违背客观规律而造成的损失。一句话，C集团的这次人事风险属于人为的、内部的、主现的风险。分析起来，C集团高层管理人员流失的原因有：1、C集团董事团黄主席在使用陆华担任中国区域销售总部总经理期间，先是放手让陆华大干快上，而当陆华的业绩从7亿元销售额上升到43亿多元时，又对陆华一手建立的庞大而集权的销售系统心存疑惑，造成陆华等一大批高层管理人员不满；2、黄主席以没有生产产品和销售经验的、刚从学校出来不久的副教授杨文接替陆华，造成C集团高层管理人员对企业的前景不看好、没信心；3、黄主席在C集团的人事管理中经常使用“人整人”的干部任用方式，换人比较频繁，而且不容易相信人，造成C集团高层管理人员不认可这样的企业文化而渐生离意；4、黄主席因为惧怕陆华“坐大”，遂以名牌大学教授杨文带着自己的学生来组建一个全新的销售系统的新锐，以抵消原陆华在全国建立的销售系统的强势，是造成150多人离开C集团的原因之一；5、一个区域对某种产品的接受程度和接受数量是有其市场客观规律的，中国大陆区域亦然。陆华将C集团的销售额从7亿元发展到43亿元多元的高度，应是到了接近市场饱和的临近点了，而黄主席在新年之初下达的销售目标为55亿元，一下子比去年上升了12亿元。这个明显难以实观的目标，是令陆华的销售团队放弃C集团而转投XX电子有限公司的重要原因；6、黄主席透露他任命陆华为C集团中国区域总经理一职是“的的确确想提拔他的，因为在中国区域，C集团需要一位首脑，他将负责C集团在国内上市。毕竟陆的长处是财务，金融，管理，尤其是在工厂的生产运作这一块，陆华比杨文更有经验，更适合。”但是，黄主席没有就“C集团中国区域总经理”这一机构以及这一机构的总经理职权范围和从属关系等做出足够时间的“吹谷”。当黄主席请陆华任该职时，陆华感到突然，感到恼火，感到黄主席对他的新任命是“明升暗降”，这是高层管理人员集体跳槽的一条导火索；7、其它由以上原因衍生的人事风险。二、C集团高层管理人员流失可能给企业带来的后果1、C集团的信誉受到损害C集团高层管理人员集团跳槽，在C集团内部、在C集团的销售网络区域、在C集团的客户群中不可避免地使C集团的信誉造成程度不一的损害。2、C集团的总体战略受到干扰和破坏C集团的高层管理人员集体跳槽的结果，使C集团在一定长的时间内不能有效地执行中国区域战略，甚至导致战略变形。当战略受到干扰时，C集团就有可能错过发展机遇。一旦与机遇失之交臂，就等于丧失一次发展机会，致使C集团的中国业务又回到起跑线上而处于劣势甚至有可能输给对手。3、C集团的资源配置造成浪费本案中原陆华团队的销售策略是将各地办事处的价格定好，各地根据总部下达的销售指标去完成任务，销售费用在事前对销售额已定好的比例中分配，完成额度越大，费用就越多。这是一种贯通上下、易于管理和监督的销售系统。而杨文上任后推翻重来，一改陆华的销售模式，他给予办事处和各销售公司一定的定价权力。改原来注重数量为关注利润。前者营运了四年，C集团的资源配置以最大限度地提高资源利用的效率，致使销售额从7亿元发展到43亿多元，证明这是一条可行的有效的销售模式，若有不足也是调整的问题。然而由于黄主席改变原来的资源配置，启用杨文的新团队新模式，实际上已造成公司资源配置的极大浪费。4、C集团高层管理人员流失令企业文化遭受重创由于C集团高层管理人员集团跳槽以及杨文推翻陆华团队的销售模式及其系统，以致削弱了企业的凝聚力，良好的企业文化要重新建立，利益关系须重新调整，价值取向需重新确立，工作氛围和人际关系有可能恶化，旧人和新人的磨合期间有可能使一部分人的积极性和创造性受到压制，作用和力量相互抵消，群体优势难以在短时期内得到发挥。三、C集团应持的规避和防范人事风险的对策人事风险属于人为的、内部的、主观的风险。此次C集团出现大规模的集体跳槽的事件，尤其是以中国区域销售总部总经理、公司生产负责人、集团副总裁、财务总监、执行董事高层管理人员以及11位分区经理、20多位管理层核心干部为首的骨干群流失，究其根本原因，就是黄主席的失误造成的。尽管黄主席吸取了以往予以销售总部过于集权的教训，在极短时间内完了其闪电式的公司重组，即分为数码、多媒体国际控股有限公司、IT三个构架，但无论如何，董主席付出的代价是沉重的。对此，C集团今后应持的规避和防范人事风险的对策似有如下4点：1、增加企业的管理成本，在人、财、物等方面适当投入，以适量的防范费用规避未来较大的不确定的人事风险本案中，黄主席启用杨文的销售模式并非是最佳模式，杨氏模式给予办事处和各销售公司一定的定价权力，这弄不好会在各区域滋生一批利用价格空洞肆意与不良客户会谋损害公司利益的区域经理。对于这种未来现象，C集团应向各区域派驻财务监督，建立集团巡视员制度，以防损害公司利益的事件发生。这里面就存在增加企业管理成本的问题：对财务经理实行总部委派制，工作在各区域的财务经理的工资、福利及其他待遇完全执行总部的规定，并由总部承担。禁止财务经理参加区域部门的利益分配，避免因成为利益共同体而丧失履行监督职责的动力。同时，要消除财务经理对区域部门领导的依附关系，维护财务人员独立工作和客观公正地反映、披露区域部门财力状况的权力。通过财务经理委派制使C集团黄主席可以方便、准确、及时地了解和掌握各区域部门的经营管理状况。2、制定一系列的规则、制度人力资源在企业的一切资源中的突出地位和优先级是不言而喻的。C集团未来发展中应密切注意杨文在自己原大学里组团的新营销队伍，这也将有可能是本案陆华等高层管理人员集体跳槽后的又一支再次跳槽的队伍因为杨文如果在不得志的时候照样可以带走他从自己学校带来的学生团队，而这种师生关系组成的团队远比陆华的团队更“团体”、更“团结”。不让杨文成为陆华第二，是黄主席首要防范的人事风险。防范人事风险就是加强对人的约束，约束必然要制定一系列规则、制度来限制人的自由度，减少个人行为的不确定和个性展现空间。但是，如果C集团的规则、制度不是以保护人的主观能动性和创造性为出发点，或者一项制度的实施将严重扼杀杨文及杨文销售团队的主观能动性和创造性，那么这无疑是一种极其有害的自杀性行为，也是一种最大的浪费。避免这种浪费的可行做法是：（1）按照现代企业制度完善C集团的内部结构和管理制度。（2）严格界定权力边界。C集团要对董事会、监事会、高层管理人员及员工的权力进行科学、严格的划分，约定各级委托/代理关系双方的权力与责任，防止在任何岗位、任何人身上出现有权无责或有责无权的现象，既要杜绝绝对权力，又要消除权力真实。3、加强企业文化建设，营造防范风险的良好氛围C集团应立即通过加强企业文化建设，消除之前的高层管理人员率150人跳槽以及杨文带领学生团队进入C集团的负面影响，迅速恢复或构建C集团的价值观。企业的价值观是C集团员工所共有的或者说它代表着C集团员工价值观的主流，任何个体只有在认同和接纳了本企业的文化后，才能真正融入C集团的群体，从而营造出C集团独有的文化氛围，筑起一道共同防线，截断险源祸根。4、强化企业内部的监督制度建设本案中高层管理人员流失的事件，应是C集团从中吸取没有建设好内部监督制度而造成的沉痛教训。C集团今后在制度建设中要设法消除一切损失监督力的不合理因素，重点解决如下问题：（1）避免监督者和被监督者形成利益共同体；（2）使监督者彻底摆脱对被监督者的依附，不受制于被监督者，能够独立公正地行