领导高绩效团队【强烈推荐，非常经典】

领导高绩效团队 课 程 目 标 明确什么是团队； 了解团队建设流程的六个要素； 掌握管理愿景的三个心理学原则； 识别团队的发展阶段与领导方式 ； 领会高绩效团队的七个特征。 在传统组织中对人的管理主要依靠 权力 和 责任 的分配。 在团队组织中，对人的管理主要依 靠 价值观 和 愿景 。 金字塔的倒塌 官僚组织让位于团队组织 团队就是彼此需要他人行动的一群人。 ” -壳牌石油企划主任德格 它是由许多独立的个人 组成的，他们为了实现 一个共同目标而共同工作 帮助别人得到，自己才能得到 团队规则以价值观为核心 被赋予权责 有效的沟通，高效工作的行为得到鼓励 任何有助于完成任务的行为都是有价值的 团队是什么？ 集思广益 什么是集思广益 ? 整体取得的结果大于几个部分简单的累加 例如 : 集思广益 部分的累积 2+24 2+2=4 两人交换一只苹果，各得一只苹果； 两人交换一个思想，各得两种思想。 这样做意味着 以结果为导向 ,积极求得结果 尊重差异的价值 合作 开阔思路 ,寻求与自己完全不同的看待事物的角度 决策类型 全体同意，无异议 共识，共同讨论，达成一致 投票，少数服从多数 多数服从少数 独裁 建设团队 建立团队时要确保团队成员拥有共同的目标，并确保他们能够共同工作以实现这个目标 有助于建设团队的方方面面很多，这里着重从团队建设流程方面进行探讨 团队建设流程 共同目标 核心领导 周密计划 分工协作 过程控制 总结经验 价值观 共同愿景 目的或使命 价值观与愿景 共同愿景 在团队文化中的作用 价值观是人们对事物的重要性的主观判断， 是人的行为的基本驱动力， 是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础 。 什么是价值观？ 演练：新诺亚方舟： 1， 小学教师； 2， 小学教师怀孕的妻子； 3， 职业足球运动员； 4， 12岁少女； 5， 外国游客； 6， 优秀的警官； 7， 年长的僧侣； 8， 流行男歌手； 9， 著名的小说家； 10， 慢性病住院患者 。 追寻什么？追寻愿景，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象。 为何追寻？团队的目的或使命，是其存在的根源。有使命感的企业有高于满足股东与员工需求的目的；他们希望对整个世界有所贡献。 如何追寻？在达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等。 当松下的员工背诵公司的信条： “ 体认我们身为实业家的责任，促成社会的进步和福祉，致力于世界文化进一步的发展 ” 当他们唱着公司的社歌： “ 将我们的产品如泉涌般源源不断地流向全世界的人们 ” 他们接受公司内部的训练计划，课程包括 “ 公平 ” 、 “ 和谐与合作 ” 、 “ 为更美更善而奋斗 ” ， “ 礼貌谦逊 ” 与 “ 心存感谢 ” 等主题，则是学习公司精心建构的价值观。 华世丹药业的企业理念 愿景：华厦之子，创中华一流药业。 使命：集中华药学瑰宝，济世人灵丹妙药；可以养生，可以济世者，惟医药为最。 价值观：开放、创新、信实、勤敏、慈惠。 友好集团的企业理念： 追寻什么？ 为何追寻？ 如何追寻？ 五分钟 讨论 愿景的管理艺术 通过沟通，以鼓励他人分享自己愿景的方式 激发工作的意义与目的 导航原理 小旗效应 三 A原则 团队的发展阶段及领导方式 建立 SMART目标 团队的发展阶段及特征 领导方式 建立 SMART目标 S 明确的 M 可衡量的 A 可获得的 R 现实的 T 有时间性的 团队发展阶段 第一阶段：成立期（依赖期） 行为特征 定位 高期望 有些不安、焦虑 依赖职权 热切、投入 有礼、亲切 领导方式 团队发展阶段 第二阶段：动荡期（冲突期） 行为特征 对领导权力的不满 对目标不满 争夺职位及权力 感到迷惑或无法胜任 期望与现实的差距 领导方式 团队发展阶段 第三阶段：稳定期 行为特征 憎恶解除 开始有融洽的气氛 开始互相信任 逐渐开放思想 分担责任 树立团队的特色 建立标准 领导方式 团队发展阶段 第四阶段：高产期 行为特征 合作 胜任 团队力量 分担领导的工作 充满自信 巅峰的表现 独立的员工 领导方式 领导型态 Leadership Styles 支 持 Supporting S3 教 练 Coaching S2 Delegating 授 权 S4 Directing 指 示 S1 高 High Supportive Behavior 支持行为 低 Low 指示行为 Directive Behavior 高 High PERFORM高绩效团队的特征 P 目标和价值观 E 赋能授权 R 沟通与关系 F 灵 活 O 最佳的生产力 R 肯定与表扬 M 士 气 最近，你带团队成员接受一项新项，你发 现，尽管大家都清楚任务与目标。但是， 团队成员普遍感觉目标与实际有所差异， 也存在一些能力与技巧上的困难，因此， 团队的士气下降，项目绩效也未能符合原 预定的目标。此时，你会如何重新建立团 队成员的信心呢？ 案例一：感觉差异 1、安排相关专业能力与技巧方面的训练， 以弥补不足之处。 2、根据团队成员的能力与技巧，调低项 目目标以使成员增加达成的信心。 3、举办情感交流的活动（餐会），肯定 团队成员的辛劳，激励团队士气。 4、了解团队能力与技巧的困难，给必要 的指导。 5、召开脑力激荡。 对策： 1、安排相关专业能力与技巧方面的训练， 以弥补不足之处。 2、根据团队成员的能力与技巧，调低项 目目标以使成员增加达成的信心。 3、举办情感交流的活动（餐会），肯定 团队成员的辛劳，激励团队士气。 4、了解团队能力与技巧的困难，给必要 的指导。 5、召开脑力激荡。 对策： 你的团队成员已渐入佳境，而且在运作 中持续增加了较 以往还更好的沟通与交流。 项目绩效回升而士气提高了，他们似乎不再 担心能力不足的问题，同时也减少了原先的 顾虑与猜疑，此时，你作为一个核心领导， 十分欣慰之余，你将努力于： 案例二：渐入佳境 1、鼓励团队成员表达不同的意见，尝试以团 队创新解决问题，邀请成员参与决策。 2、给予团队成员更多的自由，依各自想法行 事。 3、提高项目目标，使成员更具有进取心，向 更高的绩效的目标挑战。 4、保持工作的指导的作风，以提高团队成员 的表现水平。 5、订立明确的作业程序，使团队成员维持不 错的水平。 对策： 对策： 1、鼓励团队成员表达不同的意见，尝试以团 队创新解决问题，邀请成员参与决策。 2、给予团队成员更多的自由，依各自想法行 事。 3、提高项目目标，使成员更具有进取心，向 更高的绩效的目标挑战。 4、保持工作的指导的作风，以提高团队成员 的表现水平。 5、订立明确的作业程序，使团队成员维持不 错的水平。 案例三：配合默契 你的团队成员彼此共事默契愈来 愈纯熟，团队凝聚力愈来愈高，诸 多的困难亦能快速地有效解决，甚 至超出原先要求的水准，此时，你 作为一个领导，除了十分高兴之外 你将努力于： 1、拍拍他们的肩，让他们更加把劲，期望有更 卓越的表现。 2、给予成员更充分的自主，但期望他们要 为自己的事负责。 3、指导成员新的工作方法，以使他们不断 的接受新的激励，提升应变能力。 4、放心的让他们发挥，你的精力集中于部 门以外的重要事情，如：外部资源的有效取 得，与其他部门的协调等。 5、加强你与他们个别的紧密沟通，让他们 的意见更受到你的器重。 对策： 对策： 1、拍拍他们的肩，让他们更加把劲，期望有 更卓越的表现。 2、给予成员更充分的自主，但期望他们要 为自己的事负责。 3、指导成员新的工作方法，以使他们不断 的接受新的激励，提升应变能力。 4、放心的让他们发挥，你的精力集中于部 门以外的重要事情，如：外部资源的有效取 得，与其他部门的协调等。 5、加强你与他们个别的紧密沟通，让他们 的意见更受到你的器重。 案例四：过于严苛 假设你已为每一位部属设定年度工作目 标的达成水准，一位下属却向你抱怨： 你所设定的要求，存在着宽严不一的问 题，他认为你的目标过于严苛，此时， 你会： 对策 向他说明，你为他设定的目标值之理由，并鼓励 他全力以赴 询问他，有把握达成的程度为何？依据它的想法 重新修订目标 了解他的观点，并表示你除了依据目标达成的实绩 外，会以目标（困难程度）与（努力程度）作为评估 的标准。 了解他的观点，并举其他部署的目标值为例，说明 你公正处理的态度。 询问他合理的目标为何？并在你与它的目标差距处， 协议双方均可接受的目标水准。 1,向他说明，你为他设定的目标值之理由，并鼓励 他全力以赴 2,询问他，有把握达成的程度为何？依据它的想法 重新修订目标 3,了解他的观点，并表示你除了依据目标达成的实绩 外，会以目标（困难程度）与（努力程度）作为评估 的标准。 4,了解他的观点，并举其他部署的目标值为例，说明 你公正处理的态度。 5,询问他合理的目标为何？并在你与它的目标差距处， 协议双方均可接受的目标水准。 对策 案例五：个性不合 小李与小钱由于彼此个性的关系， 本来就已经谁也看不起谁，最近， 你发现他们之间起了冲突，彼此工 作关系恶化，你怎么办？ 对策： 1、个别与他们私下会谈，倾听各自的看法， 并予以劝告。 2、找他们两人一起讨论，倾听及支持他们 的看法与建议。 3、委由小胡，善用其人际交往的能力，居 中调停两人的纠纷，并注意调停的结果。 4、设法调整其中一个人的工作，以求降低 引发冲突的机会。 5、找他们两人一起讨论，倾听他们的看法， 并尝试为他们之间的问题，从求同存异中引 导出解决方案。 对策： 1、个别与他们私下会谈，倾听各自的看法， 并予以劝告。 2、找他们两人一起讨论，倾听及支持他们 的看法与建议。 3、委由小胡，善用其人际交往的能力，居 中调停两人的纠纷，并注意调停的结果。 4、设法调整其中一个人的工作，以求降低 引发冲突的机会。 5、找他们两人一起讨论，倾听他们的看法， 并尝试为他们之间的问题，从求同存异中引 导出解决方案。 案例六：伤透脑筋 令你伤透脑筋的是：在小李与 小钱发生冲突的时候，两人的 关系恶化，小钱又犯了明显错 误，如何处理？ 对策： 1、为避免小钱的猜疑，对这项工作错误之 事崭时不处理。 2、让小李协助小钱弥补工作上的错误，并 借此促进彼此关系的改进。 3、询问小钱犯错误的经过，并设法加以弥 补所造成的损失。 4、趁此一错误，将小钱的工作进行调整， 并兼顾解决小钱与小李两人之冲突。 5、指示小钱请他找小李一起解决此项错误， 并私下请求小李尽力协助。 对策： 1、为避免小钱的猜疑，对这项工作错误之 事崭时不处理。 2、让小李协助小钱弥补工作上的错误，并 借此促进彼此关系的改进。 3、询问小钱犯错误的经过，并设法加以弥 补所造成的损失。 4、趁此一错误，将小钱的工作进行调整， 并兼顾解决小钱与小李两人之冲突。 5、指示小钱请他找小李一起解决此项错误， 并私下请求小李尽力协助。 案例七：黑函告状 今天，在你的办公桌，你收到一封未 署名的信函，信中指出小李在私生活 上不检点的罪状，针对此事，你会： 对策： 1、只要不影响工作绩效，且又是未署名， 你不进一步采取行动。 2、在最近的职员会议 中询问是否有人写 信与你，但不提信中的内容。 3、找小李私下聊天，关心他私生活情形， 并期望他能洁身自好 4、让此信公布，并声明你将追查此黑函。