东方热电多元化经营.doc

东方热电多元化经营案例提示理解投资多元化战略及其风险控制问题；分析一元化与多元化经营的利弊；了解企业战略选择和决策难点，尤其是相关多元化的决策问题。背景资料二十世纪二十年代以来，在西方国家，以杜邦公司、通用汽车公司等为代表的企业纷纷实行多元化战略，利用多元化经营的规模效应、协同效应，来降低企业风险，提高企业绩效。在我国，企业多元化的实践主要从二十世纪八十年代实行改革开放以来才开始出现。进入二十世纪九十年代，随着我国经济体制由计划向市场过渡，一些企业开始主动追求多元化，多元化经营从为解决企业富余人员问题或为解决资源型产业枯竭后的转移问题，逐步发展成为许多企业的重要的战略选择。实践表明，多元化经营在一定程度上能起到分散风险的作用，但往往也会降低企业的收益率。对多元化经营的风险要有充分的准备并采取适当的措施加以控制。多元化经营孕育着未来成长的“机会”，但也充满风险。一种风险是“多元化”对公司主业发展的负面影响；另一种风险是对公司的“资源与能力”缺乏正确的评价，没有注意到多元化经营的失败率。从目前的研究成果看，不论哪种类型的多元化经营，都具有相当高的失败率。内部发展方式的多元化的失败率大约为44，战略联盟方式的多元化的失败率大约为50，合并或收购方式的多元化的失败率达到5374。因此，要选准适合企业特点的投资产业与产品，并采取科学有效的方式加以实施，对未来的风险早做准备并采取适当的预防措施。案例资料 【注】1 多元化经营的发展历程石家庄东方热电燃气集团股份有限公司（以下简称“东方热电燃气集团”）1999年12月23日在深圳证券交易所上市。行业属性为公用事业热电联产行业。公司目前主营业务为：热力、电力的生产与销售，热力、燃气工程的施工、安装，是石家庄市最大的集中供热企业，担负着石家庄市东部、南部、西部、西北部区域的民用供热和工商企事业单位的用热。东方热电燃气集团多元化经营的发展，大体经过孕育(1982年1991年)、探索(1992年1997年)和起步(1998年2001年)三大阶段。(1)孕育阶段。1982年3月正式批准成立的东方热电燃气集团的前身“石家庄市热力公司”，围绕供热、供气项目的建设施工，逐步成立了“热力煤气公司工程队”(1984年)和“汽车运输队” (1986年)，公司经营范围从热力煤气的生产销售扩展到工程施工和运输业。这些机构主要是为公司内部服务的，属于“垂直一体化”的范畴，还不是直接面向市场的多元化经营。(2)探索阶段。石家庄市热电煤气公司于 1992年成立了“劳动服务总公司”，开始了面向市场的多元化经营的探索。比如，在河北新城县白沟镇进行了小规模的“异地投资”项目。1993年将规划设计处更名为“石家庄市热电煤气规划设计院”，成为相对独立的既服务于公司又面向市场的“二级法人”。为了搞好第三产业，安排富余人员，公司以劳动服务公司为依托，于1994年成立了“石家庄市热电煤气公司经济技术开发总公司”，其经营活动已经与发电、供热、供气的公司主业有所区别。1997年1月18日将“石家庄热电煤气集团经济技术开发公司(开发公司)”更名为“三产办”，标志着集团公司把发展第三产业(多种经营)作为公司的重要环节，成为公司支柱产业(供热、供电、煤气营销)之外的新增长点。(3)起步阶段。石家庄热电煤气集团于1998年确立了“以主业为依托、以股票上市为突破口、通过资本运营实现低成本扩张、建立大公司大集团、争当行业排头兵”的发展思路。从新发展思路可以看出，石家庄热电煤气集团这时已经明确把公司股票上市和多元化经营作为公司发展战略的两大主要内容。1998年2001年，石家庄热电煤气集团的股票已经成功上市，多元化经营工作也取得较大进展。一方面，石家庄热电煤气集团抓住深化国有中小企业改革的时机，经过深入调研，成功兼并了石家庄市阀门二厂、石家庄市锅炉厂，扩大了公司规模，并使公司的经营范围向上游延伸；另一方面，积极组织新机构、开发新项目，努力实现经营多元化。1998年实施了相变散热器开发项目、元南路房地产开发项目、PVC塑料胶管开发项目。1999年在新兼并的阀门二厂增加了“波纹补偿器生产业务”，在珠海新成立的格润高科技有限公司实施了“臭氧环保产品项目”。2000年，石家庄热电煤气集团与中国科学院、石家庄市环保局合作组建了河北中科环保有限公司(并承办“石家庄市东方节能环保科技园”)。该公司与锅炉厂开发了电磁加热开水炉与脱硫剂，阀门二厂开发出汽车节能空调、半轴和节能电机等产品。2001年，下属河北中科环保有限公司、格润高科技有限公司、阀门二厂等机构，从科研单位引进或者与有关方面合作研制开发出YBR变容节能电机(获得国家实用新型专利证书)、高效臭氧消毒灭菌机、可调整蒸汽喷射加热泵等产品。同时，石家庄热电煤气集团新型环保建材公司年产3亿块粉煤灰烧结空心砖生产线项目已经批准立项。由上可以看出，1998年以来，石家庄东方热电燃气集团才实施了真正意义上的多元化战略。2多元化经营的成绩(1)较早地明确了开展多元化战略的发展思路。东方热电燃气集团的主业是热电联产和燃气 (煤气与天然气)供应，在国家垄断经营的基础设施领域，较早地采取了面向市场的运行机制。随着中国经济体制市场化改革的深入，特别是20世纪90年代以来，石家庄热电煤气集团在发展实践中逐步意识到企业的生存与发展，不能仅仅局限于国家行政性垄断保护的基础设施领域。因为基础设施行政性垄断经营的局面必然会被打破，仅仅依赖于主业经营，其发展空间狭小的局限性日益突出，难以形成真正参与市场竞争、在市场竞争中生存与发展的机制。以1992年石家庄热电煤气公司成立“劳动服务公司”为契机，经过发展多种经营的实践，到1998年石家庄热电煤气集团最终明确了以主业为依托进行多元化经营的发展思路。(2)基本明确了多元化战略的主攻方向。东方热电燃气集团在多元化经营实践过程中逐步把发展“节能和环保”产业作为重点和主攻方向。1998年之后，东方热电燃气集团甚至把环保产业与公司主业的热电、燃气并列为“三大支柱”产业。2000年中科环保公司的成立，使东方热电燃气集团具备了发展环保产业的组织载体。(3)为实施多元化经营战略积极进行资金、技术、组织等方面的准备。企业从事多元化经营需要大量的经营资源。东方热电燃气集团的快速增长，特别是“东方热电股份公司”股票的成功上市，使企业增加了一条筹资渠道。与同行业的企业相比，东方热电燃气集团的市场化意识和技术开发能力也是比较突出的。东方热电燃气集团从事多元化经营的分公司和下属机构的运行机制，相对来说更适应市场竞争的要求。(4)一些多元化经营项目取得了初步效果。效果比较突出的是东方热电燃气集团物业分公司的房地产项目。2000年，东方文化广场获得投资收益 1350万元，女人世界项目投资收益2000万元左右。同年深圳投资公司的投资收益为1350万元。中科环保公司成立不到2年，发展势头良好，2000年的销售收入为300万元，2001年销售收入预计在1500万元1600万元。案例分析东方热电燃气集团的多元化经营虽然取得了一定进展，但在发展目标、新产品开发、培育具有持续发展能力的新增长点及企业组织体制等方面，也存在不少局限性，从而制约了企业多元化经营的发展及效果。1.企业实施多元化战略的目标还不十分明确东方热电燃气集团的主业十分明确，即供热、供电及煤气与天然气供应。在如何发展多元化经营、选择什么产业、什么产品作为多元化经营的重点等方面，东方热电燃气集团还不十分明确。一种思路是围绕“主业”进行多元化的产品开发与生产经营，比如筹备粉煤灰烧结砖项目。另一种思路是开展“资本经营”，追求投资项目的利润最大化，比如兼并阀门二厂、锅炉厂和短期的房地产投资项目。第三种思路是把多元化经营的重点放到发展“节能和环保”产业方面，并把它作为与热电、供气两大主业并列的“第三支柱产业”。目前，东方热电燃气集团倾向于第三种思路，以中科环保公司作为依托，把环保产业作为主攻方向，却苦于缺乏附加值高、市场前景广阔、值得大规模投入的拳头产品，环保产业的发展状况 (规模与速度)与东方热电燃气集团把它作为“第三支柱产业”的期望之间具有相当大的距离。可以说，东方热电燃气集团正处于多元化经营的十字路口，迫切需要明确多元化投资的明确目标和发展重点。2.多元化经营的一个重要原则是技术相关这也是东方热电燃气集团进行多元化经营第一种思路的出发点。但是，东方热电燃气集团的主业属于基础设施产业，本身产业链条比较短，该产业与其他产业的技术相关性不是特别明显。围绕主业开发新产品不容易。环保产业被誉为“朝阳产业”，具有巨大的发展潜力。同时，环保产业也是“富贵产业”，只有经济发展到一定阶段，人们才能具有足够的环境保护意识和支付环境保护的经济成本，国家才能实施严格的环境保护政策，从而带动环保产业的快速发展。东方热电燃气集团把环保产业作为发展的重点(标志是建立中科环保公司)仅仅2年时间，还不具备大规模产业化经营的条件。这种局面是客观现实，但对于急于把它发展为“第三支柱产业”的东方热电燃气集团来说，未免有“远水不解近渴”之嫌。目前东方热电燃气集团关于能否及如何发展环保产业的困惑，反映出我国很多环保企业在发展过程中的共同难题。根据东方热电燃气集团多元化战略上述定位，集团多元化战略在未来5年10年间，从总体上看仍是打基础或为大发展奠定坚实基础的阶段，如果项目选择得当，投入力度大，运作顺利，也不排除在多元化的一些产品或行业中获得较大发展的可能性。东方热电燃气集团从发展现状分析，热、电、气作为“主业”仍将持续相当长的时期。但围绕主业的发展，一些延伸产业如维修、设计、施工、服务及部分环保设备产品，仍有一定发展空间，可以获得进一步的发展。这种发展是符合相关性原则的，如果下属公司能够具备核心竞争能力，还是可以逐步扩大市场空间的，从而促进企业规模的扩大与效益的提高。东方热电燃气集团从规模性原则出发，选择了一些上规模的投资项目。一是粉煤灰烧结空心砖生产线项目。该项目完全符合国家“开展资源节约综合利用，加快墙体材料革新”的产业政策，同时制定了比较详细的项目建议书。该项目的优点是资源丰富，操作性较强，符合企业迅速扩大环保产业规模的愿望和资源综合利用的需要。缺点是投资规模较大，在股份公司把上市资金主要用于电厂扩建的情况下筹集资金是较大难题，同时该项目的市场前景还不十分清楚，难以形成具有核心竞争能力的技术及规模优势。3.东方热电燃气集团多元化经营的主要风险(1)非相关多元化经营风险。在非相关多元化中，集团的多元化战略是进入利润机会好的产业，以获得更大的发展机会和经营利润。非相关多元化的优点是促进企业内部业务之间资源的顺利转移，适当分散投资风险。但由于各分公司之间业务相关程度低，难以充分利用集团主业的战略协同，单项业务的经营风险也很大。如果集团资源总量有限而各分公司之间的“非相关性”程度又很高，也容易导致分公司之间争夺集团内部投资，影响整个集团的核心竞争力。（2)资本经营低成本扩张风险。目前很多企业把资本经营作为低成本扩张的主要手段，并希望以此推进企业的多元化经营。这其中有成功的例子，也不乏损失惨重的教训。在当前形势下，已经不存在大规模“低成本扩张”的时机。如果在一些项目中决定采取并购方式，至少应当考虑这些项目是否具有如下一些特征：新业务能否满足公司盈利和投资回报目标；新业务是否需要注入资本替代固定资产、基本建设及流动资金；新业务是否对集团公司有显著贡献；新业务是否符合国家产业政策及环保要求；新项目所在产业是否容易受到产业衰退、通货膨胀、利率政策及国家宏观经济政策的影响：新业务技术水平是否领先、收购后本企业有无吸收、消化和技术追赶能力等。(3)“短平快”风险。多元化是一项长期战略，因为多元化产品的开发、培育与发展需要一定的时间。但要想获得长期盈利能力(即长期占有一定程度的市场份额)，必须用当期利润为未来发展进行投资。从长期来看，“这些未来利润有着比当前所牺牲的利益高得多的现值”。要对多元化经营具有明确的战略和长期计划，这是“公司成长的必备前提”。大型企业实施多元化一定要慎重对待“短平快”战略。中小企业由于投资规模小，具有经营管理的灵活性，在“短平快”项目上比大型企业具有较大的优势。相反，大型企业则在项目规模、投融资、人才、管理、市场等方面具有优势。多元化需要考虑时效性，但更要考虑项目本身的合理性。4我国上市公司规避多元化投资风险的措施（1）企业要统一“多元化战略”的思想认识。这种多元化应是目标明确、重点突出的。公司内部对多元化战略必要性及重点领域的认识必须是清楚的、统一的。否则，将难以把多元化经营作为影响公司发展全局的战略性决策切实有效地加以实施。同时，根据规模经济原则及市场竞争的新格局，大型企业多元化投资要注意项目的“规模”要求，实现多元化经营的规模化发展。（2）稳妥地从一些非相关多元化经营领域脱身。大型企业实施多元化要进行跟踪管理，要慎重处理不符合多元化战略方向的历史遗留问题。从原则上考虑，企业不宜过多涉及一般意义上的资本运营实现低成本扩张。另外，对于目前与主业有一定关联的“相关多元化”产品，要深化改革，精干主体，把与公司发展关系不大或没有发展前景的其余部分逐步“剥离”开来，实现“相关多元化”产品的“归核化”(refocusing)。（3）建立市场化导向的组织机构和运行机制。大型企业，尤其是国有企业新进入的市场化投资项目，难以采用传统国有