风险预控现场会材料(1月6日).doc

纵横结合控风险 多措并举保安全强力推进风险预控及“双基”管理体系建设洛阳义安矿业有限公司（2014年1月6日）洛阳义安矿业有限公司作为2013年集团公司确定的安全风险预控管理体系和“双基”管理建设试点单位之一。自体系建设和“双基”管理推行以来，我们按照“先行先试”和“边推进边完善”的工作思路，采取现行管理与“双基”管理相融合，体系建设与“三述三化一确认”相结合的模式，通过加强领导，强化培训，落实责任，严格奖惩等措施，有力地保证了安全风险预控管理体系建设和“双基”管理的顺利推进，做到了体系建设和“双基”管理两促进两不误。一、坚持以“双基”建设为抓手，推动安全管理责任落实2013年9月12日河南能化集团成立之日起，我们便把推行“双基”管理提升到重要议事日程。去年10月26日公司一行14人赴永煤城郊矿进行实地学习“双基”管理经验,由此拉开了“双基”建设大幕。近三个月来，公司各级领导干部职工认真学习吸收河南能化集团及义煤公司“双基”考核评分标准和考核办法精神，并结合公司实际，科学制定了公司“双基”建设实施方案， “双基”建设工作标准及考核评分办法，形成了董事长、总经理考核副总经理，副总经理考核分管科室，机关科室考核基层区队的纵向考核机制。去年11、12月份，我们已对公司各单位“双基”建设情况进行了初步考核，通过考核，暴露出我们距“双基”管理还有一定差距，多数单位还不能达标。今年元月份，我们将严格按照河南能化和义煤公司新的“双基”考核办法要求，尽快补充改进完善相关管理制度，元月底将正式开始考核运行，奖罚兑现。二、坚持以安全风险预控管理体系建设为手段，强化安全管理超前预控（一）高度重视，加强领导，夯实体系“播种”的思想基础安全风险预控管理体系作为一套全新的安全管理方法，推行过程犹如“破茧成蝶”。体系推行之初，由于大部分干部职工对体系缺乏了解，他们不明白为什么要推行这套体系，推行这套体系到底能起什么作用，该从何处入手。一段时间内，干部职工对推行安全风险预控管理体系充满了畏难、怀疑、抵触等情绪，说什么的都有，有的认为搞体系建设多此一举，纯属“形象工程”，有的感觉体系建设“找不到北、摸不着边”，一时间众说纷纭，莫衷一是，怎么办？我们意识到，推行这一全新的管理模式，必须在观念上做文章，在认知上下功夫，在学习中求共识。一是加强组织领导。去年4月11日，集团公司关于建立安全风险预控管理体系的文件下发后，我们迅速行动。4月18日，成立了以董事长、总经理为组长，分管副总经理为副组长的体系建设领导小组，设立了安全风险预控管理办公室，配置了必需的办公用品，抽调了包括1名研究生在内的8名工程技术人员，集中精力开始体系筹建工作。印发了关于建立安全风险预控管理体系的通知、关于成立安全风险预控管理委员会的通知、关于成立安全风险预控管理工作领导小组的通知、关于印发安全风险预控管理体系实施方案的通知、关于开展危险源辨识和风险评估的通知等一系列文件，建立了体系建设定期工作例会制度，体系建设情况周通报制度，为及时协调解决体系建设中存在的各类问题提供了强有力的组织制度保障。二是注重理念宣贯。通过对安全风险预控管理体系的认真研读和深刻思考，提炼形成了“会辨识、懂防控、保安全”，“人人都是安全员、人人会辩危险源”等安全风险预控管理理念,并以此作为体系建设的指导思想、基本要求和工作目标。充分利用板报、厨窗、牌板等载体，开展多层次、立体化的理念宣传。同时公司领导还利用各种会议场合，亲自带头学体系，悟理念，授课抓宣贯，为体系建设顺利推进营造了浓厚的舆论氛围。三是强化全员培训。采取专家传授、外出取经、内部讲课、以考促学、现场考问等多种办法，不断强化干部职工对体系的认知水平。邀请中国矿大专家来公司开展体系建设知识讲座；公司总经理、生产副总经理先后赴宁夏神宁集团进行实地培训学习，亲身感受体验体系的科学性、先进性；组织各单位53名管理人员为期两天到集团公司聆听体系专家知识讲座。制定培训计划，购置培训教材，编制培训课件，编印体系知识手册，分三个批次对公司所有班组长以上人员及各岗位骨干1200余人进行专题培训。开展全员安全风险预控管理体系知识过关考试和危险源辨识卡过关考核。体系推行以来，已对公司3000余职工进行危险源辨识卡过关考核2次，各级管理人员每月进行不少于10人次的现场考问，安检科对掌握不熟练的职工进行重新培训，直至熟练掌握为准。 通过不断的强化宣贯培训，大家普遍认为风险预控管理体系与传统安全管理模式相比更先进、更有效。大家明白了风险预控管理体系并不是抛开过去的好做法、好经验，另起炉灶，另搞一套，而是把原有的安全管理整合提升为一个完整的体系，运行起来更加规范，更加程序化和系统化。（二）突出抓好危险源辨识与管控，内化体系“落地”的核心要素危险源辨识与管控是安全风险预控管理体系最基础、最主要的内容。我们按照系统危险源由业务科室负责辨识，岗位危险源由基层区队负责辨识的基本原则，采用“自上而下和自下而上”相结合的方式开展危险源辨识。在系统危险源辨识过程中，由各业务科室根据事故发生机理，绘制事故树状图，分析事故发生条件，提出针对性防范措施，为全面准确辨识各系统危险源，各科室共组织召开各类讨论审核会议多达17次，力求系统危险源辨识无遗漏。在岗位危险源辨识过程中，各区队组织单位技术员、班组长、岗位骨干等人员成立辨识小组，在仔细统计本单位岗位工种、设备设施，和认真梳理本单位工作任务的基础上，采用根源状态法和工作任务分析法，逐一对生产过程中的危险源进行辨识、评估，制定相应的管控措施。截至目前，共辨识根源危险源343个，状态危险源3679条，梳理工作任务326项，分解工序1194道，制定管理标准3882条，管理措施5896条。全面优化系统，加强对系统危险源管控。坚持“抓系统、系统抓”的原则，从优化系统设计、完善系统功能上解决制约安全发展的难题。优化工程设计，力求系统简单，尽量减少巷道揭煤环节，底板巷合理选择施工层位，避开硅质泥岩、应力集中带、顶板破碎带等。优化通风系统，通过对井下风门进行漏风控制，使矿井有效风量由原来的88%提高至92%。加强防突管理，所有煤巷均实施底板巷掩护掘进，强化瓦斯封孔技术管理，矿井瓦斯抽放浓度由原来的不足3%提高到现在的5%，杜绝了瓦斯超限事故。强化排水系统改造，对主排水系统加装水位报警装置，通过各种措施，将11060工作面排水能力提升至目前的600m以上，形成三级排水能力。强化运输系统改造，对所有斜巷加装防跑车装置及柔性挡车栏。通过系统改造，从根源上减少、控制、消除了重大危险源，提高了矿井防灾抗灾能力。落实全员责任，加强对岗位危险源的管控。制作危险源辨识卡3300余张发放到所有职工手中，各基层单位利用班前会时间组织职工进行宣贯。每周安全大检查，危险源辨识作为一项必检内容，进行专项检查。日常管理中，安检科深入各区队进行人人过关考核。生产现场中，严格执行接班前和班中重要工序“三述三化一确认”工作程序，采取安检人员排查、科室人员巡查、公司领导督查等办法，进一步规范人员行为，确保现场危险源始终处于受控状态。同时还利用安全风险预控管理信息平台对各类不安全行为和隐患进行跟踪管理，要求生产系统管理人员每次入井后必须及时向系统录入不少于三条隐患，通过系统自动预警等功能，提高隐患闭合管理效率，去年11月、12月份试运行以来，公司各单位向系统内录入隐患6443条，目前已全部实现闭合管理。（三）创新管理机制，催生体系“生根”的内在动力我们坚持在构建、完善体系运行机制上下功夫，从指标、责任、控制、考核等方面构建了PDCA循环体系，依靠机制激活全员搞好体系建设的内在动力。一是建立目标责任机制。严格按照集团公司规定的时间节点要求，科学合理制定目标责任分解表，将集团公司1317个考核指标层层分解到相关科室区队，从公司领导到普通职工人人头上有指标，实现了体系全员参与。二是建立运行推进机制。坚持每周一次安全办公会、每月一次安全风险预控管理体系例会，定期通报、总结和分析体系建设方面存在的问题，并研究解决。三是建立考核奖惩机制。将风险预控内容纳入“双基”考核之中，通过“双基”考核来促风险预控管理，每月对体系考核指标进行综合考评一次，实行体系建设与职工工资挂钩。四是持续改进机制。定期对体系建设成果进行复审，对体系考核指标进行细化完善，使体系内容更符合矿井实际，提升体系运行效率。体系运行以来，又补充根源危险源6个，新辨识状态危险源32条，新修订完善管理标准57条。三、坚持以“三述三化一确认”为表现形式，塑造矿井良好安全管理形象“三述三化一确认”工作法是对“两述两化”工作的进一步丰富和延伸，是矿井安全管理水平的具体体现和综合反映。在“三述三化一确认”工作法的推行过程中，我们坚持和安全风险预控管理体系建设相结合，把体系中岗位危险源提示卡内容融汇于职工“三述”内容中，把体系中生产系统安全要素管理元素融汇于标准化、精细化考核之中，把体系中人员不安全行为管理元素融汇于准军事化管理考核之中。并力求去复杂化、去重复化，删繁就简，努力做到两者相互衔接、相互促进。目前各岗位“三述”内容已按要求重新补充完善编制完成，并已“外化于行”。四、体系建设现状及存在问题八个多月来，在集团公司的正确领导和中国矿大专家的悉心指导下，目前，我们已初步完成了管理手册、风险管理手册、程序文件、管理制度汇编、岗位风险手册、安全文化手册、考核评分标准、岗位风险提示卡等体系文件手册的编写工作。安全风险预控管理信息系统平台已建立并正式运行。体系建设已纳入安全考核之中。但通过信息系统应用平台的运行及日常管理考核也发现了一些问题。一是“双基”及风险预控管理还未能与现行管理实现有机融汇贯通，无缝对接，体系运行机制仍需进一步改进和完善，双基和风险预控的深度融合还需进一步探索。二是危险源辨识尚停留在“说”的阶段，还没有完完全全真正把说的内容落实到生产现场安全确认中，还存在管控措施不得力，安全责任不落实的问题。三是体系信息系统应用平台个别模块设计过于繁琐，特别是体系评审、部门考核模块，操作不方便，不利于推广使用。四是体系考核指标部分条款内容不具体，缺乏操作性，执行起来有难度。五、下一步工作打算一是认真做好“双基”管理对接工作。今年集团公司安全管理的总体思路已经明确，就是以“双基”为抓手，以安全风险预控管理为手段，以“三述三化一确认”为表现形式。“双基”管理将摆在更重要位置，成为统领矿井安全管理的总抓手。在基层建设上，我们将以基层区队建设为切入口，突出安全自我主动管理，按照“矿井安全自主、系统安全自控、区队安全自治、班组安全自理、员工安全自律”的总体要求，重点加强公司各区队班子建设、班组建设和员工队伍建设。在基础建设上，坚持以安全质量标准化建设为基础，逐步建立完善以科技投入为导向的安全保障体系、以素质提升为导向的员工培训体系、以强化管理为导向的安全评价体系和以防灾抗灾为导向的应急救援体系。充分依靠“双基”建设，夯实安全生产根基。二是做好安全风险预控管理体系的日常运行工作。下一步，我们将坚持把安全风险预控管理与日常安全隐患排查治理、反“三违”及安全质量标准化建设等工作有机结合，强化安全风险预控管理源头控制，强化安全风险预控管理动态考核，强化“三述三化一确认”工作程序，通过严格考核，推动各项工作的严格落实。三是做好“双基”管理和体系建设的持续改进工作。“双基”管理和体系建设都不是一蹴而就、一劳永逸的事情，需要我们不断的改进、完善。我们将进一步加强危险源的辨识和管理标准、管理措施的制定，尽量使危险源辨识更全面，管理标准、管理措施制定更准确，程序文件、管理制度等编制更符合矿井实际，有操作性、针对性，切