流程管理规定.doc

目 录1目的22适用范围23流程管理机构与职责23.1组织结构23.2各级流程管理者的职责23.2.1决策层23.2.2流程管理部：23.2.3流程管理项目组设置：24规定44.1流程管理基本原则44.2流程规划与计划管理44.2.1流程规划44.2.2流程计划44.3流程例行管理54.3.1流程绩效管理54.4流程优化设计管理54.5流程例外管理74.6流程培训74.6.1流程管理培训责任人74.6.2四级流程管理培训课程74.6.3培训计划84.6.4培训课件管理84.6.5培训讲师84.6.6相关角色任职资格84.7流程管理KPI定义94.7.1流程管理KPI一揽表94.7.2KPI字典94.8流程管理工作总结105记录106定义与补充说明116.1定义116.2补充说明117附录：流程优化设计管理流程111 目的规范管理公司业务流程规划、各级业务流程建设与维护，提升流程价值创造能力。2 适用范围本制度适用于公司范围内各级业务流程的规划、设计、执行、优化、控制和持续改进的全过程。3 流程管理机构与职责3.1 组织结构 公司流程管理组织架构如下图所示： 3.2 各级流程管理者的职责3.2.1 决策层在流程管理及优化过程中，由公司总经理任命组成。日常管理由管理工程部总监负责。管理工程部总监是流程管理与优化过程中需要决策事项的组织主体。n 负责任命和委派流程管理部成员；n 负责参与公司级的流程制订，批准公司级流程；n 负责参与流程评估和审计并督导优化；n 负责处理公司级流程例外事件；3.2.2 流程管理部：n 见流程管理部组织职责3.2.3 流程管理项目组设置：流程管理项目组设置模式示意图：3.2.3.1 流程管理项目经理由流程管理部经理担任，根据项目需求，决策层可以任命其他职位担任。n 负责组织构建公司各级业务架构；n 负责制定流程建设计划和预算；n 负责组织公司流程设计和流程优化；n 负责制定流程管理相关制度、流程和模板；n 负责组织监控和评价流程绩效；n 负责流程专业队伍建设和培养；n 负责组织项目运作，协调项目各类事件。3.2.3.2 流程管理专员n 负责流程建设与优化需求的详细分析；n 负责流程建设与优化项目的组织和推动；n 负责定期接受各流程责任人与流程使用人对流程问题反馈。n 负责项目运作过程中，各类问题的调研。n 负责向对口业务部门流程使用人及流程责任人提供流程技术支持；3.2.3.3 流程责任人按照公司的流程层级，由一级部门领导担任各级流程责任人。n 负责属辖流程的执行和优化；n 负责评估属辖流程的有效性和符合性；n 负责组织属辖流程的培训学习，确保流程使用人员正确理解流程；n 负责审核本部门业务流程建设与优化需求；n 负责收集流程执行信息，向流程管理部通报流程中存在的问题，并提出优化建议；n 负责对本部门流程使用人提供流程技术支持；n 负责受理本部门流程例外事件，提出解决思路；3.2.3.4 强相关部门及使用人n 负责收集流程执行信息，向流程管理部或者流程责任人通报流程中存在的问题，并提出优化建议；n 负责其相关流程问题的改进建议。n 负责受理本部门流程例外事件，提出解决思路4 规定4.1 流程管理基本原则n 业务流程必须与公司愿景、战略、价值观保持一致；n 按照价值链建立公司各级业务架构；n 公司采用统一标准的流程设计和管理方法进行流程建设和优化；n 流程管理应以满足客户需求为目标；4.2 流程规划与计划管理4.2.1 流程规划n 流程规划的设计公司级流程规划为中长期规划。以公司价值链为基础，由公司流程管理部负责组织资源进行规划设计。n 流程规划的修订公司流程管理部定期（以季度为单元）组织资源，研究学习公司战略和行业标杆流程，进行流程规划的优化分析，制订公司流程规划修订方案并报公司流程管理决策层审批。4.2.2 流程计划n 流程计划的制定流程管理部全面负责在流程规划的基础上组织流程建设和优化计划的制定和实施。流程建设和优化计划纳入公司业务管理计划。n 流程计划的调整流程管理部定期收集流程建设与优化中的问题和反馈信息，编制公司流程管理情况报告，并组织分析反馈信息，制订流程建设与优化计划的调整方案，报公司流程管理决策层审批同意后，下发并跟踪执行。4.3 流程例行管理4.3.1 流程绩效管理 n 流程绩效管理原则流程绩效管理是公司绩效管理的重要组成部分，强调提高流程整体绩效，提高客户满意度。流程管理部是公司总体业务流程绩效管理的组织主体，业务流程责任人是具体业务流程绩效管理责任人。流程绩效管理包含确定流程绩效目标，评估流程绩效执行结果和及时处理流程运作中的问题。n 流程的监控管理审计部负责对流程和程序的有效性和符合性实施独立的评估和审计。审计部制定年度评估计划，并组织资源实施评估。公司的审计部负责组织对公司各级业务流程进行定期审计，流程审计报告主发流程管理部，抄送相关流程责任人；n 流程的持续改进公司通过对流程目标、流程优化、流程评估、流程审计、数据分析、差错处理以及客户满意度调查结果等信息的分析结果，持续改进流程管理体系的有效性和符合性。对于公司业务流程的改进过程，统一纳入公司流程优化设计管理流程的管理。4.4 流程优化设计管理公司所有设计流程优化的需求均需纳入管理范畴，由流程管理部组织需求受理，具体受理过程和要求如下：n 流程优化申请可以来自多个方面，包括：高层指令、流程评估/审计发现的问题、例外事件、优化机构发现的问题、业务部门的需求等。流程优化申请可以由需要部门发起，填写流程优化项目立项申请表。n 流程优化申请由流程管理部统一受理填写流程优化项目立项需求：流程管理部根据公司的整体流程设计规划和资源情况，确定是否同意申请。对同意立项的申请，根据流程优化项目分类标准进行分流处理。n 对于AB类流程优化项目，由流程管理部负责组建BPI（Business Process Improvement）项目组；对于C类流程优化项目，由所属部门流程责任人负责组建BPI项目组。n 明确项目任务书：BPI项目组结合客户需求、业务策略、当前的问题和IT技术支持情况，设定流程优化的具体的目标、识别和确认为达成目标所需涉及的业务范围和组织范围，界定范围的接口和依赖关系；同时BPI项目组根据优化目标和范围，制定流程优化项目计划；根据项目计划，BPI项目组定义现有流程的目标、起点、终点、相关活动以及相关使能等，以便对现有流程进行有效分析和评估；对现有流程从客户满意度、流程周期、返工/缺陷、决策制定、人力资源利用、成本、信息有效性和流程管理8个方面进行评估。识别流程绩效的“短板”；n BPI项目组完成关注阶段主要工作后完成现状分析报告，并组织进行阶段汇报。AB类项目向公司高管、流程管理决策层、流程管理部和相关业务流程OWNER（责任人）进行汇报；C类项目向流程管理部和部门流程OWNER汇报。阶段汇报决策流程优化的目标范围和计划的可行性。BPI项目组负责根据汇报讨论意见进行计划方案修订。n 根据关注阶段确定的流程优化目标、范围和计划，BPI项目组进行新业务流程的建模，对新业务流程进行结构化、层次化的框架设计。明确各主要子流程间的逻辑关系。n 详细设计流程：在新业务流程框架的基础上，分析主要模块间的接口，进行流程分解，同步编写分级的子流程清单；以标准方式设计和描述各级业务流程的主要活动，明确活动的执行角色及其职责。设计关键活动的业务模板或业务操作指导书；n 在发明阶段完成时，BPI项目组组织进行新流程评审。AB类项目由公司高管、流程管理决策层、流程管理部和相关业务流程OWNER参加评审；C类项目由流程管理部和部门流程OWNER参加评审。BPI项目组负责根据汇报讨论意见进行计划方案修订。n BPI项目组确定新优化流程试点推行工作。n BPI项目组总结试点经验，制定全面推行计划。明确流程推行方案，C类项目报流程管理部审批，AB类项目报公司决策层审批，审批通过后进行相关培训，启动新流程的全面推行。n 在新流程推行一段时间后，由BPI项目组进行推行效果评估，形成流程优化项目关闭表。根据评估结果，对新流程进行调整。评估期后，新业务流程纳入公司流程例行管理。n 流程评估完成后，审计部进入进行流程BPI及执行审计。4.5 流程例外管理n 流程例外管理原则对业务流程尚未覆盖的流程例外情况，处理原则遵从国家、行业或公司的管理政策或制度处理。在符合公司风险控制要求的前提下，尽快满足客户和业务发展的合理需求。n 流程例外情况的快速处理流程例外情况的快速处理由例外情况所属管理部门负责组织资源进行处理。对于无法明确所属管理部门的情况，由例外情况的提交部门或其上级主管部门，负责组织资源进行跟踪处理。n 流程例外情况的例行化管理公司的例外管理原则是扩大例行管理范围，减少例外管理情况。在流程例外情况处理完成后，相关业务部门的进行是否例行化的判断，如需要例行化则通过流程需求受理流程进行处理。4.6 流程培训4.6.1 流程管理培训责任人公司的流程管理培训由公司流程管理部统一负责组织。培训讲师和培训课件的管理纳入公司的培训管理体系。4.6.2 四级流程管理培训课程公司的流程管理培训针对不同受众，分为四级课程：1. 第一级课程面向公司新员工，重点介绍公司的流程管理文化，流程管理的基本理念。讲解公司的流程框架体系和已建成流程的使用说明。2. 第二级课程面向公司专业流程管理人员，重点介绍流程管理理念，流程与组织和IT的关系，详细讲解流程优化设计的方法和技术模板的使用；3. 第三级课程面向公司中层管理者，重点介绍流程管理理念，流程优化设计的方法论概要，流程责任人的管理职责和流程绩效管理方法；4. 第四级课程面向公司高级管理者，重点介绍流程管理理念，以及流程与公司战略、组织和文化的关系。4.6.3 培训计划流程管理培训计划每年6月份由流程管理部依据公司流程发展规划和业务发展需求，制定下年度的“流程管理培训计划表”，经流程管理决策层审批同意后下发并组织实施。4.6.4 培训课件管理流程管理培训的课件由公司流程管理部组织编写和修订。4.6.5 培训讲师各级流程OWNER、公司领导、流程专员、流程经理有义务担任兼职的流程管理培训讲师，负责所辖业务流程的培训和讲解。4.6.6 相关角色任职资格4.6.6.1 流程责任人聘任或变更公司各级流程责任人的聘任和变更需经审批后，方可生效。 公司价值链体系核心业务流程责任人由公司决策层确定（A级流程）； B级别流程由管理工程部总监决策；如存在异议提交总经理决策； C级别流程责任人有一级部门总监决策，并报流程管理部。 流程管理部统一发布和维护流程Owner清单。 流程责任人选择原则：业务强相关4.6.6.2 流程责任人的任职资格要求n 基本选拔要求人员选拔基本要求：熟悉行业运作，理解程序文件；对某业务领域业务非常了解；沟通能力强；组织能力强；学习能力强；有一定的业务影响度。n 专业资格发展的第一层次要求 流程基本知识 流程优化知识 公司业务流程 质量管理知识 文档管理知识 项目管理基础知识n 专业资格发展的第二层次要求 需求分析知识 流程规划知识 流程审计评估知识 KPI建设维护知识 体系质量知识 项目管理专业知识n 专业资格发展的第三层次要求 流程管理体系知识 系统性专业业务知识 IT管理知识 主流IT系统知识 变革管理知识4.6.6.3 流程管理员任职资格要求 参见系统部组织岗位规范。4.7 流程管理KPI定义4.7.1 流程管理KPI一揽表指标分类指标名称统计纬度公司整体按业务部门按需求分类时间类平均需求受理周期质量类需求通过率项目成功率ABC需求类4.7.2 KPI字典n 平均需求受理周期指标名称：平均受理周期对应流程：流程需求管理流程指标目的：反映流程需求管理流程执行效率计算公式：流程需求从提出到受理完毕的时间/n,n为流程需求数量（按统计期内被批准的项目）统计纬度： 公司整体 按需求分类数据收集： 系统部统计统计周期：年度、半年、季度、月度备注 单位：天n 需求通过率指标名称：需求通过率对应流程：流程需求管理流程指标目的：反映统计期内的有效需求情况计算公式： 被批准的需求：统计期内被批准的项目的数量 统计期内被批准的需求/统计期内需求总的数量（可以延伸出按类别的通过率指标）统计纬度： 公司整体 按需求分类 按业务部门统计纬度： 公司整体 按需求分类 按业务部门数据收集： 系统部统计统计周期：年度、半年、季度、月度备注n 项目成功率指标名称：项目成功率对应流程：流程优化流程指标目的：反映流程优化工作的整体可靠性计算公式：成功的流程优化项目数/总的流程优化项目数统计纬度： 公司整体 按业务部门 按需求分类数据收集： 系统部统计统计周期：年度、半年、季度、月度备注4.8 流程管理工作总结系统部负责每月对流程管理工作进行总结，并形成工作半年报，参见附件流程管理工作半年报。5 记录n 流程优化项目立项申请表n 流程优化项目立项需求分析报告n 项目任务书n 现状分析报告n 流程推行方案n 流程优化项目关闭表6 定义与补充说明6.1 定义1、业务流程：业务流程是指一组共同为客户创造价值而又相互关联的活动。2、按照流程优化项目影