海尔集团流程再造分析.doc

海尔集团流程再造 陈琪 00830403海尔集团流程再造 海尔公司是一个极富创新精神的公司。海尔公司在1997年开始推进了全面的企业流程再造，在这次再造同时包含1999年在其再造基础上的局部再造。而后，在2007年，海尔又开始了“千日再造计划”。本文我讲重点探讨1997年的海尔再造，同时简单介绍2007年的再造计划。流程再造的具体内容 海尔集团是把直线职能型的结构转变成矩阵组织结构，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程，来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。海尔市场链的主流程，就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌目标服务的营销、采购、结算体系，目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售的过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在需求的卖点商品，创造有价值的定单，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。商流本部、海外推进本部搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单。过去各事业部是各自在市场上做营销，造成营销费用急剧上升；客户来谈生意，要分别与冰箱、洗衣机、彩电等部门谈，程序过于复杂。商流推进本部和海外推进本部成立后，统一品牌销售、出口，方便了海内外的客户，也收到了很好的市场效果。物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。整合前，各事业部是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，降低了集团对外采购成本，择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减少。其中，零部件仓库存放面积减少了32万平方米，相当于43个足球场面积，每年减少仓库租赁费5200多万元。资金流推进本部通过整合，解决原先各单位都是自己对着银行、分供方、商业形成的擅自对外担保等问题，重点是通过建立资金流的现款现货闸口来最终实现“零坏账”目标，解决困扰企业多年、也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。目前，海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的今天，敢于实行现款现货并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业唯一一家。原有的制造系统则改组为产品事业部，主要任务是按照定单质量、成本、交货期三要素要求，生产出满足消费者需求的产品。在这个直接面对市场，统一的物流、商流、资金流体系下，海尔原来的职能管理部门就不再具有管理职能，而成为支持流程。图表 1 实施流程再造前7图表 2 实施流程再造后对海尔集团流程再造的实施过程的分析1.1.1. 准备阶段 海尔集团应该是做了比较准备，对企业的现状有着充分的了解和充分的理由。当时的海尔面临着严重的大企业病，各个部门和分公司之间缺乏沟通，总公司对下属公司也缺乏足够的控制和管理，造成财务管理混乱，库存积压等问题。因此，实行流程再造是不得不进行的事情了。最终的目标就是要去实现整个公司面向顾客，加强集团对下属的管理。另外，推行流程再造的是企业的最高的领导人张瑞敏，整个团队是一个自上而下的贯穿整个企业的团队。因此，应该说，海尔集团的准备阶段是非常充分的。(注：就我目前所参阅的所有资料没有提及有外部人士参与到海尔集团的流程再造中。原因可能是因为，在1997年的时候，中国并没有这方面的专家，或是，专家并没有具体的参与到该活动中。)1.1.2. 分析阶段 由于推动企业流程再造的团队是企业内部的管理人员，因此，他们对公司的现有流程是非常了解的，这是一个非常有利的条件。对于，企业要改造的方向，有一部分员工和管理层并不理解和支持，但是由于流程再造是公司自上而下的以命令方式的推动，因此，我个人认为，尽管部分员工不理解，但是不会过多影响到执行问题。1.1.3. 设计阶段 海尔集团的流程再造是在面临常常问题的时刻决定的，管理层对集团的发展中的问题也有很清晰的认识。比如说，海尔集团在销售、库存和生产管理上的脱节，还有海尔的各个分公司的财务管理问题，都促使海尔集团必须进行变革。另外，管理层对问题的清楚认识，这都是流程再造的有利条件。 但是，海尔集团在这个阶段，过于针对问题而进行的变革，没有很好地考虑到企业的长期发展战略和企业需求，这也正是海尔集团在10年中3变流程的根本原因。1.1.4. 执行阶段 海尔集团的流程再造本身就是由高层推动的，因此在这个环节实施上没有什么问题。另一方面，海尔的流程再造本身就包含了对各种商业信息系统的应用，如客户关系管理系统（CRM）和供应链管理（SCM）等系统。 此外，海尔还非常重视员工培训培训工作。海尔集团实施企业流程再造后的短期效果 应该说海尔集团在实施流程再造后取得很好的短期效果。从营业额，利润率，劳动生产率上都取得了很明显的效果。此外，在资金和库存的周转上都大幅降低。整体效果序号项目单 位实施业务流程再造及市场链前状况(98年7月-99年6月)现 状(99年7月-00年6月)增长幅度（100%）2000年目标值备注1营业额万 元2307618332191743.9526000002工业增加值万 元36282447907732.044800003出口创汇额万美元993623300134.50300004利润万 元572326587315.10690005税金万 元9786714398347.12906006人员总数人2551424077-5.6323569在现人员中含新上项目2000人，实际减员1437人7人均利润万 元2.242.7421.972.938全员劳动生产率万元/人90.4138.052.55110.39广告费用降低万 元4.98%3.76%-24.503.20%10营销费用降低万 元4.42%4.25%-3.854.10%11百元销售额流动资金贷款元10.857.36-32.17712百万元销售额应收帐款元/百万元685901089-98.41013应付帐款万元362754294015-18.9520833314百元销售额物耗元0.420.38-9.520.3商品流通本部整合前后各部门工作绩效对比分析表序号角度工作项目整合刚开始（成立时间）的情况目前的情况目前情况与整合前比较今年年底的目标最终的目标年底目标与最终目标比较1效率的提高网络建设正常运转的网点共有3469个，其中共享网点有2314个到6月份为止，正常运转的网点总量已达4484个，提升了1015个，其中共享网点3280个，提升了966个正常运转网点增长29.3%；共享网点增长41.7%正常运转网点总数达到5200个，提升716个，其中共享网点4000个，提升720个消灭空白地区，网点100%共享。共享网点完成76.9%专卖店建设专卖店总数660个，专卖店经营不规范，无加盟店重点抓专卖店建设和管理，规范专卖店建设，撤消了一大批死点，到6月份为止，专卖店数量已达733个，提升了73个专卖店数量增长11.1%专卖店总量达1000个，其中加盟店80家以上专卖店规范经营，实现与国际化接轨，建成3000家以上加盟店加盟店完成2.7%劳动生产率提高99年全年劳动生产率95.87万元/人*年截止6月劳动生产率56.225万元/人与去年半年水平比较增长17.3%125万元/人（含直销员）283万元/人（GE水平）劳动生产率完成44.2%2商流总部人员减少减员206人包括：企划部、公关策划部、市场资源部、项目组、采购部人员56人包括：企划部、公关策划部、市场资源部、项目组人员下降72.8%45人30人人员超标33.3%3资金占用应收借余59203万元36770万元（7月19日数据）下降37.9%10000万元0工贸应收借余/614万元1000万元1000万元4库存占用资金周转天数38天31天减少18.4%20天15天超标25%海尔集团2007年的“千日再造”计划简介 海尔此前一直按照产品品类组成的事业部，调整为根据产品线运营模式的差异划分的六大子集团，包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、MP3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场中心、金融运营中心。并且砍掉了包括微波炉在内的一些赢利状况不佳的产品线。六大集团中的主要业务群，即白电、黑电、数码及个人产品等三个从事产品经营的子集团，本身拥有从研发、供应到生产、销售的完整功能。基于实施原则对海尔集团流程再造的个人评价海尔集团符合的原则包括：原则三：将信息处理融入产生该信息的实际工作中去原则四：将地域上的分散资源集中化原则五：讲并行工序连接起来而不是集成其结果原则六：在源头获得信息 海尔集团的这次流程再造的最大的成功之处是在于对信息管理系统的应用。此外，还有一个特点就是将过去的分公司的权力集中到总公司，加强对下级部门和公司的管理。这样做的有利结果是克服海尔集团之前面临的大企业病，并且在短期内促进了企业的发展。 但是海尔集团再造后的流程本身却有着先天缺陷，同一产品的设计、生产、销售部分都被分拆到了不同的事业部门。尽管海尔集团采用了信息管理系统在一定程度上克服了部门间的沟通问题。但是流程上的缺陷是存在的，一旦其他企业也广泛应用了信息管理系统，海尔集团在流程上的劣势就会显露出来。 这就是海尔集团在2007年实