浅析项目管理在轿车新产品开发过程中的应用及重点分析.doc

浅析项目管理在轿车新产品开发过程中的 应用及重点分析摘要 汽车市场竞争的加剧，使产品更新换代周期缩短，这就要求企业迅速、及时地推出新产品以满足用户需求。而作为完成上述工作的重要手段产品开发中的项目管理就显得非常重要。本文阐述了项目管理在轿车新产品开发中的应用，提出了项目管理的重点。汽车产品项目管理及设计开发方法是一项复杂的系统工程，科学合理的项目管理及设计开发方法是优质、高效地开发汽车产品的基础。把握整个阶段项目管理工作的重点，科学管理才是各阶段工作顺利开展的根本保证，才能确保新产品在最短的时间内，以满足用户需求的质量和用户期望的价格投放市场，才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地。 关键词 项目 项目管理 产品开发 应用 项目管理重点前言众所周知，汽车市场的竞争日益激烈，尤其是低端轿车市场的竞争更加严峻。产品是企业的生命,企业之间的竞争主要是产品之间的竞争。高速度、高质量的开发新产品成为汽车企业竞争的最有利武器。 新产品不断投放上市,表面上看是产品的开发周期缩短,但实际上产品开发周期已经处于压缩的极限,所以要新产品上市快,在很多情况下只有通过同时开发多个新产品来实现。因此，企业必须在有限资源情况下,同时开展多个项目即同时进行多个新车型开发来保证企业可持续的竞争力。这对汽车新产品研发的项目管理提出了更高的要求。新产品研发如何增强企业的市场竞争力,主要体现在新产品的开发速度和质量上。新产品开发适时、及时，企业就获得了生存与发展的契机；新产品开发失时、落后,企业就会陷入经营危机。汽车新产品从设计开发到投放市场是一项艰辛而复杂的系统工程，且汽车开发的目的旨在用最少的投入，提供用户最满意的产品，使企业获得最佳的经济效益。因此，汽车企业如何通过有效的项目管理来实现这个目标将是产品开发成败的关键，即项目管理已成为项目生命力的关键。1 项目管理概述1.1 项目1.1.1 定义项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总和。项目的三重约束：时间、费用、质量。1.1.2 项目生命周期 项目生命周期基本过程分为5个过程：1)启动过程。即明确需求、调查研究、收集数据、进行可行性研究、明确合作关系、拟订战略方案、提出项目建议书等。2)计划过程。包括制订项目的范围、活动的进度安排、资源计划、成本估算、质量计划、人员组织计划、沟通管理及冲突管理计划、风险评估及应对计划、采购计划等。3)执行过程。包括建立项目组织，实施项目激励机制，建立项目控制系统,细化各项目需求，解决实施中的问题等。4)控制过程。控制过程包括范围变更,进度、成本、质量、风险等的监督与控制。5)收尾结束过程。包括最终产品的完成、评估与验收，清算最后帐务，项目评估等。1.2 项目管理1.2.1 定义 1969年在美国成立的项目管理协会(PMI)把项目管理定义为:在整个项目中通过运用现代的管理技术，指导和协调人力和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质量和参与者满意目标的艺术。项目管理的客体是项目发展周期中的全部工作。管理的主体是项目管理者。管理的目标是实现项目目标。管理的性质和功能决定了管理本身不是目的，而是实现目的的手段。项目管理的目标是：在有限的资源和条件下，保证项目的进度、质量、成本达到最优化。从项目管理的职能领域来看，现代项目管理分为九大知识体系：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理。离开这些职能，项目的运转是不可能的，目标亦无法实现。项目管理的操作规程如图1。项目管理者计 划组 织控 制沟 通激 励项目生命周期全部工作预期目标项目质量时 间预 算范围 图1 项目管理操作规程1.2.2 项目管理任务 项目管理的任务主要包括项目团队组织、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、风险管理等。1.2.3 项目管理过程项目生命周期分为启动、编制计划、执行、控制、收尾结束五个阶段，每一个项目阶段都包含随一个或几个可交付成果，项目管理过程就是为了获得可交付成果。项目过程是指项目生命周期产生某种结果的行动序列，有管理过程和计划过程两类。基本管理过程如图2所示。启 动计划编制控 制执 行收 尾图2 项目管理基本过程 启动过程确认项目开始，编制计划过程实现启动过程提出的目标而制定计划。执行过程包含计划实施的各项工作，对人员和其他资源进行组织和协调。控制过程的作用是监控项目进程，并在必要时采取纠正措施，以确保目标的实现。收尾过程是对项目或项目阶段成果的正式接收。2 轿车新产品开发的一般流程不同的汽车公司新产品开发流程各有特色，但基本内容是相同的。一般来说，可以分为五个阶段：产品策划（Product planning）、产品定义（Product definition）、设计和验证（Design and validation）、生产准备（Production preparation）和产品支持（Customer satisfaction）。这五个阶段又细分为10个里程碑。见图3。- KO 项目启动（Kick-off）- AD概念设计开始（Advanced Development Start）- PS方案选择（Product Selection）- PA项目批准（Program Approval）- DR1第一次设计评审（Design Review 1）- DR2第二次设计评审（Design Review 2）- QP制造确认（Quality Prove-Out）- MP批量生产确认（Mass Production Prove-Out）- J1首批量产 Job # 1（ Pre-Series Production / Job # 1）- PR问题解决（Problem Resolution）产品策划产品策划产品策划产品策划产品策划KOADPA项目启动概念设计开始项目批准DR2第二次设计评审J1首批量产PR问题解决PS方案选择DR1方案选择QP制造确认QP批量生产确认 图3轿车新产品开发的一般流程3 项目管理在轿车新产品开发中的适用性分析3.1 产品策划阶段企业最高决策层根据技术发展预测和市场预测确定新产品的发展方向，由规划部门收集资料，编制新产品开发规划，经决策层讨论通过后，向产品设计部门下达产品设计任务书。产品设计部门成立本单位研发项目组，任命项目经理，组织项目团队，明确任务及分工，制定一系列项目计划，下达清晰的工作任务，正式启动研发项目工作。3.2 产品定义阶段在这一阶段，根据项目目标制定准确清晰的整车定义即车型描述，提出各项指标，如车型定位、开发目标、主要参数、性能指标、成本、配置、目标价格、整车结构及技术方案。项目组选定并批准唯一的技术和造型方案、总布置方案和系统总成方案、制定详细的实施计划。项目组将项目目标、各项定义内容、计划节点等进行下达，保证给各部门设计者最清晰的输入。项目的成本、质量、进度控制贯穿整个项目的始终。3.3 设计和验证阶段样车设计、试制、试验、定型阶段从样车的方案设计、技术设计、试制、试验到改进设计、试制、试验，此阶段是一个反复的过程。这一阶段，项目组首先要对设计要求及结论进行全面评审和审查，直到设计冻结。随后对试制、试验过程跟踪，随时发现问题，反馈问题，解决问题，直到定型阶段。总之，要对每一个环节进行控制，对每一项工作结果进行评审，确保工作有序进行。3.4 生产技术准备阶段在对样车进行改进设计的同时，对部分有把握的零部件可以提前进行生产技术准备。当改进设计、试制、试验结束，经评审通过后，即可进行大规模的生产技术准备，主要包括工艺设计、工装夹具制造、模具制作、生产线改制、协作件的配套选点；生产用原辅材料的采购等等。此阶段，各部门项目组（规划部、采购部、产品开发中心）需要有机结合，统一步骤，严格按照生产大计划进行工作安排，只有这样才能保证项目的大进度。3.5 产品支持阶段在产品批量投产前，必须完成售后服务的准备工作,包括新车型的各种技术文件、使用说明书、录音带等；各部门全力支持投产后的问题解决，评估用户对产品的满意程度，完成项目验收和项目评价，剖析项目得失，记录项目的经验教训并归档。 汽车新车型的开发，是一项十分复杂的系统工程。因此，要保证以上各阶段工作的顺利实施和有序开展、保证项目里程碑及最终目标的实现，必须有一套全过程科学的项目管理贯穿开发流程的各阶段，真正把握项目管理工作的重点，才是保证工作顺利开展的唯一途经。4 项目管理在新产品开发应用中的重点分析项目管理是企业策划、组织才能和指挥才能的综合体现，它有利于调动员工的积极性，又有利于增加企业效益。在有限的经费、时间、人力资源、设备等条件下，以最有效的管理和控制方式来实现项目目标。而要做到此，必须把握项目管理的重点所在。4.1 项目团队组织项目团队组织包括明确项目团队组织关系和沟通渠道、选择合适的项目组织形式、选拔项目经理及调集各有关职能人员，组建项目团队、制定项目管理制度和建立项目信息管理系统五个方面。前三个方面任务是提高项目组织的运行效率和运行效果的重要前提，后两个方面任务是提高项目组织的运行效率和运行效果的重要保证。当新产品开发项目立项后，建立完善的项目组织结构即项目组是项目开展的前提，也是保障项目顺利实施的关键。（1）确定项目经理。确定有一定技术素质和管理经验的人员为项目经理。项目经理是项目实施的最高权力者，项目经理的职责是负责对所承担的项目的调研、设计、研制进行组织、协调和指挥的决策。项目经理的任命关系到整个项目的命运。（2）组建项目结构组织。根据项目开展内容，选定有一定技术专长的人员根据项目实际情况组建各部门的项目管理组织，各组织协调工作，保障项目各环节的实施。同时，各部门管理组织根据本部门的负责的内容和职责还应建立起本部门内部的组织结构。如成立研发组、工艺组、成本组、试制组等等。不管具有多么先进的设备，多么高超的技术，如果没有高效率的项目团队，良好的运行机制和项目经理的运筹和协调，就决不会有项目目标的实现。目前，产品开发中心根据公司发展规划，已确定各项目负责人，成立项目组，并确定了项目组织形式。4.2 计划编制、执行与控制 新产品开发从规划、设计、试制、试验、定型、生产准备、试生产、投产到投放市场的全过程，是一项复杂的系统工程。因此必须把新产品开发的全过程纳入计划轨道，以计划来指导开发工作的全过程。新产品开发的计划主要包括开发总进度计划、样车设计试制计划、改进设计试制计划、生产技术准备计划、零部件及总成调试计划、小批试生产计划、批量投产计划等等。 项目计划是项目执行期间进行有效管理的依据和前提。对于具体项目而言，只有利用科学的方法做好周密的计划，才能使整个项目实施过程得到最佳效果，从而以最小的代价获得最大的收益。离开了合理的项目计划，项目执行工作要么无法执行，要么就一团糟，从而也决不会有项目目标的成功实现。4.2.1 计划的编制 编制计划的过程实际上就是体现项目经理及项目组准备做什么，什么时候做，有谁去做以及如何做的内容。编制项目计划有多个子过程，这些子过程往往要反复多次进行才能完成项目计划的编制。子过程主要有项目任务范围计划、项目分解、工作内容定义、任务排序、任务所用时间估算、编制进度计划、资源计划、费用估算、编制费用计划和编制项目整体计划。编制计划务必要做到计划的综合平衡，即在编制工作内容进展的过程中，必须编制组织计划、质量计划、沟通计划、采购计划、成本控制计划、风险管理计划等。下面就产品开发中心某整车新项目开发计划的编制过程为例，说明计划的编制过程，如图4。 在制订各子计划之前应组织相关部门的专业人员进行研究分析,确保计划是切实可行的。否则，在开发过程中，某些环节就有可能执行不下去，甚至需要调整，这样一来就可能导致开发周期延长，造成时间和经济损失。如果一个计划需要经常调整，那么制订这个计划也就失去了意义。因此，计划的综合平衡对执行计划来说，具有十分重要的意义。当然,计划的某一环节在执行过程中由于不可预见的原因需要进行调整，这也是必要的。启动过程控制过程工作计划工作分解工作定义编制资源计划工作排序工期估算费用估算风险计划编制进度计划编制费用计划编制项目总计划执行过程质量计划沟通计划风险识别风险分析风险量化对应措施组织计划组织人员采购计划成本计划图4 编制项目计划过程4.2.2 计划的执行与控制 合理计划的编制是实现进度控制的重要基础，计划一旦确定下来,各相关部门就应该按照计划组织实施，确保开发总目标的实现，各相关部门应对所承担的工作负责。在实施的过程中，项目经理和项目组全体成员必须对项目各种技术和组织界面进行管理，协调各个子过程以及项目内外的各种关系。项目控制主要是根据项目计划要求和项目目标监督项目的进展状态，若发现实施过程偏离了计划，就要找出原因并采取措施，使项目回到计划的轨道上来。如果偏差较大则需对计划做出相应的调整。控制项目各过程之间的关系，如图5。执行情况报告整体变更控制范围核实范围变更控制成本控制进度控制风险监督控制质量控制执行过程计划过程执行过程收尾过程图5 控制过程 目前，产品开发中心每月召开项目推进会，会上检查各项目的进度执行情况，存在的问题，协调平衡各部门的工作，对存在的问题作出决定，会后监督执行。4.3 人力资源管理项目中最重要的是人，人力资源在汽车设计项目中是最关键的一种资源。这种资源具有能动性、创造性、学习性和社会性等一系列重要特性。汽车开发项目中的人员管理具有目标性、持续性、多向性、动态性、差异性、长远性、重点性和层次性等特点。这就要求在设计单位内部，以人为本的管理思想要植入每一个领导管理成员的心里，要长远规划，根据人员不同层次性，满足其变化性和差异性的需求。人力资源管理的内容：（1） 信息交流沟通的及时性、有效性和完整性。项目经理是项目对内对外交流的窗口。项目经理对整个项目情况的全局性、长远性、深入性、特殊性、明确性、准确性、表露度需有确切的把握，在正确的时间和地点以正确的方式将正确的信息数据传递给正确的人，这样会在交流中有理、有利、有节、有效。（2）人与人之间的冲突管理。冲突产生的原因在于成员个性差 异、信息理解的偏差或利益的冲突。破坏性冲突的发展将导破坏性的结果，一定程度会造型人员积极性减退，甚至造成项目停滞等损失。项目工作中，冲突不可避免，如何减少冲突发生的可能性，并能在冲突的解决上，制定实际、合理、有效和有力方案，是项目经理及项目组的重要