基于全寿命周期成本的房地产企业成本控制手段及重点研究.docx

基于全寿命周期成本的房地产企业成本控制手段及重点研究刘喜格 李远摘要：利润是企业发展的血液。受到国家宏观调控政策及市场供需关系影响，房地产企业的黄金发展时期早已过去，大部分进入微利阶段，部分房企甚至出现无利、亏损状态。本文应用全寿命周期成本，通过对房地产项目决策、设计、施工、运行阶段成本控制重点分析，结合有效的成本控制手段，对提高房地产成本管理效果和企业持续平稳发展具有重要的现实意义。关键词：利润 全寿命周期成本 成本控制 引言：2014年房地产投资增速显著放缓，销售面积和销售额同比大幅下滑，如何保证利润率成为各房地产企业面临的严峻考验。由于销售收入受到政策、市场等影响巨大，不可控因素太多，所以精细化成本管理成为企业修炼内功、提升利润的重要途径。本文应用全寿命周期理论，通过不同的成本管理套表，将房地产成本管理的不同阶段连成一个整体，全员、全方位、全过程参与成本管理。1 全寿命周期理论全寿命周期成本（LCC）也被称为寿命周期费用。LCC最早由美国学者提出，应用于军事领域，后来在英国、日本等发达国家得到了广泛应用进入21世纪后，随着LCC在设备采购中的大量成功应用，国内部分高校学者开始对LCC理论应用于建设项目全过程管理进行研究。建设项目全寿命周期管理是一个系统工程，贯穿于建设项目全过程，并在不同阶段有不同的特点和目标，各阶段的管理环环相连；既具有阶段性，又具有整体性，要求各阶段工作具有良好的持续性；参与主体多，并相互联系、相互制约。房地产项目全寿命周期成本控制按阶段划分为决策、设计、施工、运行四个阶段，根据四个阶段的不同特点，通过不同的成本管理手段进行控制。2 决策阶段成本管理手段及控制重点决策阶段对房地产项目的最终成败具有决定性的影响，成本管理人员需根据已完类似项目成本数据，组织设计、财务、营销等相关部门做好新项目前置成本论证工作。依据房地产项目成本科目划分，通过表1数据，计算出销售利润率，供企业决策者决策。编号事项测算部门单位业态1业态2合计一面积指标1.1建筑面积技发部万 1.2 可售面积技发部万1.2.1销售面积技发部万1.2.2自持面积技发部万二收入资产2.1预计销售收入营销部万元 预计销售均价营销部元/2.2资产成本部万元2.4收入及资产合计2.1+2.2万元三成本费用总额3.1直接成本万元3.1.1直接成本建筑面积单方成本元/土地征用及拆迁补偿费用前期部元/前期工程成本成本部元/建筑安装工程成本成本部元/基础设施成本成本部元/公共配套设施成本成本部元/开发间接成本成本部元/土地费用中：土地款投资发展部/成本部万元 契税万元 其他税费投资发展部万元3.2税金万元营业税及附加万元土地增值税财务部万元其他税金万元3.3三项费用万元营销费用营销部元/管理费用管理部/办公室元/财务费用财务部元/3.4营业总成本3.1+3.2+3.3万元四项目毛利（率）测算4.1毛利总额（含资产）2.5-3.2-3.1万元4.2税前销售毛利率（含资产）4.12.5五项目税前利润（率）测算5.1所得税前利润总额（含资产）2.4-3.4万元5.2税前销售利润率（含资产）5.12.4六项目净利润（率）测算6.1所得税5.125%万元6.2净利润(含资产）5.1-6.1万元6.3净销售利润率（含资产）6.22.4此阶段控制重点在于：1） 根据对项目盈利的预期，土地竞拍价格应在一个可承受的范围内。2） 项目定位要清晰，因为预期收入和建安成本的估计均基于清晰的项目定位。3） 资本化借款利息的预估。应合理安排资金筹措渠道。在保证项目正常运行的情况下，尽可能降低资金成本。4）表中数据填报应由对应责任部门对项目定位、销售单价、预期收益、市场条件、资本化借款等进行相对准确的判断，经过反复讨论修改后，企业决策者可根据预测表中的销售毛利及净销售利润率判断该项目的盈利指标是否能够达到企业预期目标和发展需要。如果能够满足企业决策者预期目标，则将该盈利指标作为整个项目的基本考核任务，通过有效的成本控制手段保证其实现。3 设计阶段成本管理手段及控制重点设计阶段是确保目标利润实现的基础保证，在上阶段已确定的决策阶段利润预测表基础上，由成本部对建安工程费成本指标细化至三级或四级科目，细化后的建安工程费合计值不得超过利润预测表中的建安工程费，以此作为限额设计成本指标下发设计院。见表2项目指标业态1业态2合计建筑面积()科目编号成本科目控制指标成本控制指标成本控制指标成本1建筑安装工程费1.1土建工程费1.1.1基础工程1.1.2地下室工程1.1.3主体结构工程1.1.4门工程1.1.5窗工程1.1.6幕墙工程1.1.7户内精装修1.1.8公共部位精装修1.1.9钢结构工程1.1.10园林景观工程1.1.11机械车位1.2安装工程费1.2.1室内水电管线设备费1.2.2室内设备及其安装费1.2.2.1消防工程1.2.2.2空调工程1.2.2.3电梯工程1.2.3外立面泛光照明工程1.2.4智能化系统费设计阶段成本控制重点：1）选择口碑较好的设计院，并要求设计院选择经验丰富、有责任心的设计师为该项目负责人；2）设计阶段需建立在前期明确的项目定位基础上，配置材料及设备不得超出项目定位。在客户敏感点上可以增加投入，但需对其他非敏感点整体平衡，总体概算成本需在限额成本之内。4 施工阶段成本管理手段及控制重点4.1施工单位及供货单位的选择选择履约能力强、信誉好的施工单位和供货单位，并在总包合同签订之前尽量明确甲供、甲指乙供、乙供材料设备的种类。成本部在招标过程中应严控材料和设备品牌、价格。4.2合同条款及合同价的确定尽量选择格式化和对甲方有利的合同条款，尤其是大型房地产企业应根据格式化条款及本企业情况，可在付款方式、价差调整、双方责任等条款协商出更有利于甲方的合同条款。4.3保持较高的市场敏锐度项目进入施工阶段后，房地产企业对市场销售情况比决策阶段会有更准确的了解，此时销售部应对市场保持较高的警惕性，并作出积极反应，当市场销售单价与预期相差较大时，需及时调整项目配置（比如原定毛坯房是否可改为精装修，原定精装修是否可改为毛坯，原定普通精装修是否可改为高档精装修），项目开始预售后，做好销售收入和成本的动态统计，实时监控项目的盈利指标是否偏离原定目标。 4.4严控设计变更和签证施工过程中，工程部应督促监理对现场严格把控，尽可能避免不必要的工程签证和变更。4.5结算审核结算审核工作作为成本控制的最后一关，需认真对待，严格按照合同条款审核签证、变更、索赔等是否符合结算要求，工程量和综合单价调整是否依据合同约定。5 运行阶段成本管理手段及控制重点项目竣工交付或竣工运行后，应做好成本后评估工作，为以后项目累积宝贵的成本数据。成本后评估数据尽可能全面、细化。对各单项如桩基、围护结构、主体结构、幕墙、精装修、绿化、消防、暖通、其他配套等分项明细材料、品牌、含钢量分类列出，计算其成本指标，汇总后与原目标成本进行对比，计算偏离程度，分析偏离原因。结语本文通过对房地产项目全寿命周期各阶段的成本管理手段及控制重点进行详细的分析说明，对房地产企业各部门的责任以及项目全寿命周期各阶段的工作重心予以简要说明，成本控制以成本部为主导中心，需要全员、全过程参与并予以重视，决策阶段利润预测表以及限额设计指标成本控制表都能够在实际工作中灵活