企业主管冷漠管理方式分析.doc

企业主管冷漠管理方式分析一位第一次背井离乡的女孩来到一家制造型企业打工，她为人内向，不太愿意主动与工友交流，独自上下班。而后某天，这位在岗的女工因情绪不佳休息一天，第二天照常上班时 突然放声大哭，冲进了洗手间。这时，主管没有追随女孩去安慰她，而是选择坐在女孩的工位上，以保证流水线不会停下来。20分钟之后，女孩跳楼自杀了。如果主管处理恰当，或许能避免这宗悲剧发生。“女孩有明显的抑郁症倾向，一个训练有素的主管会主动安抚，而中国很多主管不知道忧郁症的症状，当员工表现出类似症状的时候，不会往这方面去想，感觉自己没有对她吼，让她去休息就够了。”美世合伙人、大中华区人力资本业务负责人舒畅女士评价说。中国主管群体欠缺的不仅是处理突发状况的经验，无论在管理能力或者人文关怀的表现，下属给出负面评价的比例在增加。根据美世咨询2011年9月发布的中国员工敬业度调查报告，相比2004年所做的同类型调查，但凡谈及自己的上级主管，中国员工的反馈呈现出全面恶化的趋势：目前，68%的员工表示他们的部门/工作小组得到了良好的管理，2004年该项数据为77%；76%的员工表示他们的上级领导拥有有效管理自己部门/小组的权力，之前的比例是86%；59%的员工同意上级领导对于员工的福祉表示关注，低于之前的72%。主管们的糟糕表现直接威胁了员工敬业度，34%的中国员工在认真考虑离开目前的企业，2004年该项比例仅是18%。此外，近25%的员工没有明确选择留下或者离开，对自身雇主同样抱以淡漠的态度。事实上，美世在全球做了类似调查，在美国，同样有1/3的人考虑主动离职，然而，他们对主管的表现普遍满意，集中抱怨的是金融危机后基本薪酬的下调。需要说明的是，美世调研的2000多个样本中，2/3集中在跨国公司其整体管理能力更胜一筹，这意味着，中国主管们整体的负面评价可能被低估了。究其遭致恶评的成因，相当部分缘自中国主管群体的就绪度。由于中国企业的快速成长，大量企业“火线提拔”中高层管理人员，业绩优秀的人尤其受青睐。舒畅观察到，跨国公司同样的岗位，在华本土化的主管较之其成熟市场的同事，往往更为年轻，有的甚至比国外同事提早10年就担任了同等职务，领导力的培养远远赶不上职位升迁的速度，带队伍的管理能力薄弱，也缺乏足够的训练。其次，大量中国企业的考核体系，呈现出明显的业绩导向，“无论白猫、黑猫，抓住老鼠就是好猫”。现有主管之所以能“在其位”，未来能否“更上一步”，都高度依赖于业绩，这直接导致主管们关注的视野非常狭隘，更看重直接的、可量化的业绩指标。就像前述的那位生产线主管，相较于员工非正常的个人情绪，他可能更在意生产线不能停下来。再者，中国主管们自身成长路径塑造了其“冷漠”性格。舒畅解释说，“现有的大量管理人员的成长路径，都是忍辱负重把业绩做起来，其间并没有一个人去关注、关怀他，其思维方式就是：自己当年就这么过来的，后来人也得这样。”先天成长环境使大量主管丧失了展现“温情”的能力甚至意识，比如，他们不认为向有心理障碍的员工提供专业心理辅导是必要的，有问题仅仅是员工个人“软弱”。显然，个性更为张扬、需求更加多元的80后、90后职场新人不会对这样的主管买账。根据美世的调查，年轻一代的中国员工更有可能离开自己的企业，高达39%年龄在24岁及以下的员工正