企业团队建设中的烂苹果清除.doc

企业团队建设中的烂苹果清除一个坏苹果会导致一筐苹果都会烂掉。一个老鼠如果不小心掉进汤锅里，那么会导致一锅汤都不能喝了。这就是坏典型对周围人的影响。对于一个团队而言，团队如同一个人的身体，团队成员就如同人的身体的各个部分。而一旦团队中有一个成员出了问题，就像人的身体哪个部位出现问题一样，会导致整个机体都受到影响。所以，要想保持团队的健康性、强大性，必须及时清除那些不能融于团队中的那个分子，以免造成不良的影响。一、化解团队内的冲突一个团队中人和人都是不同的，因此难免发生冲突。团队也正是在这种情景下不断获得新生，并产生强大的活动动力。那么，冲突是怎样引起的呢？价值观不同的冲突可以说是引起消极冲突的根源。人们的价值观不同，在对事物认识时往往各抒己见，并以自己的价值观作为行为的准则。如在企业管理中，有的人喜欢专制型管理，而有的则喜欢民主型管理；有的人追求社会效益，而有的人则单纯追求经济效益等。由此就引起各种冲突。对事物的认识角度不同也必然会引起冲突。在一个团队中，由于每个人的知识、经验以及生活经历的不同，在认识同一事物时，往往会有观点上的分歧，而这也能导致消极冲突的出现。信息流通受阻往往是导致冲突的最直接原因。由于信息流通渠道受阻，致使团队中一部分人不能及时得到信息，所以，行动起来步调就不可能保持一致。此外，由于组织设计不合理，各个部门职责不明，任务不清，也常常会引起相互牵制、抱怨、扯皮、推诿等。这些因素也是冲突发生的原因。一个合格的管理者，必须有解决冲突的办法。在冲突发生之后，管理者应当要求冲突的双方本着解决问题的原则，通过商议，谋求解决的办法。使用这种方法，要求双方从全局出发，互让互谅，各自做出积极的让步，促使冲突和解。当双方达不成协议，商谈法不能解决问题时，就需要第三者出面，从中说合，通过仲裁使冲突得以解决。使用这种方法，对仲裁者的要求较高，出任仲裁的人必须具有一定的权威性，或是某些方面的专家等。否则，仲裁不会有大的效果。当冲突双方经过以上两种方法的调解均无效果时，就要利用命令的方式做出裁决，强迫双方执行命令，这种方法主要是采取强制的手段解决冲突。因此，只起到暂时掩盖矛盾的作用，而不能消除引起冲突的根本原因。另外需要注意的是，团队中的冲突具有两重性，既有建设意义的冲突又具有破坏意义的冲突。建设意义的冲突，是指双方目标一致，而在方法和认识上的不同所产生的冲突。一般来说，建设性的冲突有以下几个特点：双方对达到共同的目标都很关心；彼此愿意进行心理上的沟通；大家以争论问题为中心，互相积极交换所掌握的资料，而不进行人身攻击。由于建设性冲突能给团队带来积极的作用，其表现在能抵制团队内不正当现象；从根本上触动管理上的官僚主义；能够增强民主气氛，有利于良好人际关系的建立；并且使团队成为一个健康的、积极向上的、有强大活力，并能进行创造性工作的团队。因此，优秀的管理者要善于引导和提倡建设性冲突，不要认为团队中风平浪静是好现象。而作为一个团队成员，也要敢于充分发表自己的意见，使上下左右信息畅通，使建设性冲突不断出现，促进团队新陈代谢的顺利进行，为实现组织目标提供有利条件。所谓破坏性冲突，是指由于双方目标不一致而造成的冲突，一般表现为双方各执己见，互不相让；由就事论事，进而转化为人身攻击；沟通受阻，正常信息流通停止。这种冲突，往往会带来消极的后果，使团队的能量削弱。因此，作为管理者，应尽量避免它的发生，做到“防患于未然”。要避免破坏性冲突，首先要提高管理者自身的水平。管理者自身水平提高了，别人就容易接受管理，还可以引发出自身的管理。这样一来，就可避免消极性冲突的出现。其次要实行民主管理的方式，利用这种管理方式，每个人都可以敞开胸怀，心中不留阴影。在这种情况下，消极冲突就不可能产生。最重要的是培养团队意识，提高思想境界。这是从思想上让人们有团队意识感，使每个人都懂得，要想使团队充满活力，就要做到彼此心心相印，信息流通无阻，每个人都把团队的荣辱当作自己的荣辱。二、区分和重视不同形式的小团体无论是在公司还是在机关里，人们都会面对“小集团”或者利益派别的问题，心理学家称其为“非正式组织”。管理心理学告诉我们，这样的小团体的出现和活动其实是很正常的，也不一定起负面作用。非正式组织有其产生的原因。作为团队的补充，非正式组织满足了人们在正式团队中不能满足的心理需求。非正式组织是自发形成的，成员之间既相互联系，又相互独立。在活动中，每个成员既可以找到自己交往的对象，又可发表自己的见解，还可以从别人那里得到自己心理上需求的东西，使自己能愉快地生活。作为一种非正式渠道，非正式组织可以满足成员对信息沟通的需要。在正式团队中的每个成员，都希望及时获得信息。但事实上，组织上不可能把所有信息毫无保留地传给每个成员，而且，由于正式团队的信息沟通方式有限，常常使信息不能及时传播。在这方面，非正式组织则有优势。非正式组织的成员接触频繁，沟通渠道多，不受限制，能将信息迅速散布，使每个成员都有分享的可能，这起到了正式团队起不到的作用。作为一种对抗型团队，非正式组织还可以纠正正式团队之偏。在正式团队中，如果管理人员能力低或作风不正，假公济私，对事情处理不公正，则团队中的成员离他而去，分裂为某种类型的小团队，其中还会产生核心人物，影响其他人的行为，与正式团队相抗衡。这种非正式组织，则具有积极意义。但也有其他情况下产生的非正式组织，对正式团队的活动起消极的作用。由此可见，非正式组织是否存在，还是衡量正式团队内凝聚力强度的“晴雨表”。实际上，非正式组织的根源在于成员的同质化，例如，相似的经历、学历、年龄，相似的背景、价值观，来自同一个城市、同一所大学等，这是非正式组织存在和发展的基础。同质化使得员工在压力之下或者利益的驱动下能更快地取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件。所以尽量保持员工的多样化、差异化是最容易达到效果的方法。对于管理者来说，可以从两个方面达到消除员工同质化。首先，在招聘的时候，一方面要根据目前企业内现有员工的状况以及非正式组织的情况来制定招聘规划，尤其注意不能增强现有非正式组织的力量；另一方面，在招聘过程中也要注意不能在同一个区域或同一所学校招聘到占一定比例的员工。其次，在用人制度上要引进市场的竞争机制，保持员工一定比例的流动性，这样就能很容易地来抑制非正式组织的力量的不断壮大。如何合作是一个大问题对于团队中的每个成员来说，要想使团队发挥出最大效益，就必须在发挥出自己个体力量的同时，还要发挥互相协作的精神，劲往一处使，才能发挥出团队的凝聚力作用。但是，如何合作呢？这是个大问题。一、团队里的竞争与合作竞争在人类社会中，是人们为了占有某些事物或取得某种有利地位而进行的互相求胜的斗争。发生竞争的基本条件是必须有一个共同争夺的目标，双方去争夺同一对象，竞争双方中的一方获得了成功，就剥夺了另一方成功的机会。因此，虽然一个团队存在的首要条件就是团队成员之间的合作，但这并不能排除团队成员之间的竞争。心理学家归纳了以下四点注意事项：（1）从事简单而且团队成员都能独立完成全部工作程序的工作，个人竞争比团队合作的成绩显著。（2）从事比较困难而且单个成员不能独立完成全部程序的工作，团队合作的成绩比个人竞争的优越。（3）如果团队成员的态度与感情一致，而且又有明确的目标时，团队合作会更优越。（4）如果团队成员的态度与感情不一致，而且工作本身又缺乏内在兴趣，个人竞争的成绩会更显著。管理者需要注意的是，在一个团队内，有的活动适合于成员间的竞争，竞争越激烈，越有利于活动的进行。而有的活动则适合于成员间的合作，相互配合，可以提高活动效率。为了验证竞争与合作同活动效率的关系，心理学家S明兹在1951年曾设计了一个有趣的实验。实验用一个装有若干个用纸做成的圆锥体的大玻璃瓶，每个圆锥体的尖端都用细线系在瓶外。被试者可用细线将圆锥体提出瓶外，但因为瓶口较窄，一次只能提出一个。在瓶子的底部接一个水管。被试者各执一线，要求在最短的时间内将锥体提出来，如果时间过长，水从瓶底逐渐上升会把纸锥浸没，则算失败。很显然，在这种情况下互不相让只能使大家同归于尽，只有合作才能成功。为此，实验者设计了两种情况：一种是分别告知被试者，如锥体未湿之前提出瓶外，给以奖励，否则，予以惩罚，这属于竞争；另一种是告诉被试者，实验的目的是看他们如何以最快的方式，将瓶内的锥体提出来。实验结果表明，后者的成绩远远超过竞争者的成绩。在与其他团队竞争的过程中，一个团队是否具有强大的竞争力，首先取决于团队内部的竞争是否合理。如果团队内部的竞争和合作是合理的，就会增强团队的竞争力；反之，团队就缺乏竞争力。因此，好的管理者必须拥有调节组织内竞争水平的艺术，使得员工间的竞争不是单纯意义的竞争。同竞争伴随着的还有合作，而竞争的目的是为了更高水平的合作。二、破解三个和尚的故事人与人的合作不是人力的简单相加，而是复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。有一个著名的拉绳实验就充分说明了这个问题。这个实验中，先把被试者分成2人组、3人组和8人组，要求各组用尽全力拉绳，然后要求这些被试者单独用尽全力拉绳。不管是分组拉绳还是单独拉绳，都用灵敏度很高的测力器分别测量各组和每个被试者的拉力，并进行比较。测量和比较的结果是，2人组的拉力只是这两人单独拉绳时拉力总和的95%；3人组的拉力只是这3人单独拉绳时拉力总和的85%；而8人组的拉力则降到这8个人单独拉绳时拉力总和的49%。拉绳实验中出现“1+12”的情况说明：有人偷懒！而且在一起干活的人越多，偷懒的现象越严重！众所周知，人有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立干活，干得好或干得差均由自己负责，一般都会竭尽全力。可是当集体一起干活时，由于责任分解到大家身上，每个人的责任相对小了，于是自然而然就会出现偷懒现象。当责任分解到越多人身上，每个人的责任相对就越小，偷懒现象就越严重。社会心理学家研究认为，这是集体干活时存在的一个普遍现象，并将其概括为“社会浪费”。聪明的美国人把简单的道理总结成为定律，这就是华盛顿合作定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。这多少有点类似于“三个和尚的故事”。三个和尚的故事相信大家都比较熟悉了。有三座庙，庙里有三个和尚。一开始他们轮流挑水，很累，三人商量分三段挑，你挑第一段，我挑第二段，他挑第三段，轮流休息。三个和尚一协作把缸里的水就挑满了。第二座庙，三个小和尚被老和尚叫去，说庙里立个新规定，从今天起谁挑得多，晚饭就给他加一道菜，谁挑得少，晚上菜就减半，或吃白饭。这样三个小和尚你追我赶一会儿就把缸里的水挑满了。第三座庙，三个小和尚商量，把后山上的竹子砍了，连在一起做一个输水管道，在河边装一个轱辘，第一个和尚舀水，水桶上去，第二个和尚往漏斗里灌水，流入庙内，第三个和尚在庙里把水装缸里。三人轮流做。如果利用华盛顿合作定律来分析这个故事的话可以知道，这个故事实际上揭示的是合作中的冲突、无效问题。但我们同样可以看到，当众人齐心协力完成某件事情的时候，每一个参与者都会感到自豪，找到了合作的乐趣甚至长期的伙伴。华盛顿合作定律表明，合作是一个问题，怎样合作也是一个问题。一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员、下岗。然而，实际上并非如此，有的单位、企业人员减了却并没有增效，“和尚”少了，还是没水吃。看来，有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系。怎样才能破解“三个和尚没水吃”的困