企业文化创建高级教程.doc

企业文化创建高级教程只有当个体假设成为解决团体外部生存与内部整合问题的共享经历时，文化才会产生。文化通过共享经验而创建，但是，是领导者通过强加予他或她的信念、价值观以及最初的假设来开始这个过程的。文化起点及作为领导者的创建者的影响文化基本上有3个来源：（1）组织创建者的信念，价值观和假设；（2）团体成员随着组织的发展而形成的学习经历；（3）新成员和新领导所带来的新信念、新价值观和新假设。尽管这些机制对文化的开始都发挥着重要的作用，但是，创建者的影响最为重要。创建者不仅要选择新团体要运作的基本使命以及环境背景，而且也要挑选新团体的成员并垂青于让新团体在努力实现环境与其自身整合的过程中所做出独特反应。组织不会偶然或者自发地形成；更准备地说，在一定程度上，组织是目标导向的，是有特定的目的，是由于一个或者更多的个体察觉到人们协调一致行动起来能够完成个体在单独行动时无法完成的任务而形成的。社会运动或新的宗教信仰从预言家、救世主或者其他基督教徒的领导者开始。政治团体由那些提出新观点和新解决方案的领导者发起。公司是由那些能够想到如何通过人们的努力在市场上创造一种新的商品或服务的企业家所创建的。在任何情况下，文化形成的首要过程是创造一个小的团体。在一个典型的商业组织中，这个过程通常包括以下几个步骤：1、 一个或者更多的人（创建者）有了创建新公司的想法。2、创建者引进一个或者更多的人，建立一个与创建者拥有共同目标和愿景的核心团体。也就是说，他们都认为，这种想法很好，具有一定的可行性，而且也是值得冒险和投入其所需的时间、金钱和精力。3、创始团体通过筹集资金、获取专利、合并、设置工作地点等开始齐心协力地去创建一个组织。4、组织开始吸收其他人并创建一种共同的历史。如果团体维持相对稳定，并且具有重要和共享的学习经历，那么组织将逐渐发展其关于自身、环境以及如何运营组织以求生存和发展的假设。创建者通常在团体最初对于如何界定和解决外部适应与内部整合的问题上施加重要的影响。因为他们有着最初创建组织的想法，他们根据其自身的文化历史和个性，对如何去实现这种想法有着自己的看法。创建者不仅要有高度的自信心和决心，而且对世界的本质、组织在世界中扮演的角色、人性和人际关系的本质、如何获得真理以及如何管理时间和空间等有着强有力的假设（Schein，1978，1983）。因此，当新生组织需要应对时，他们便能够轻松自然地将自己的远见施加给同伴和员工。同时，他们也将坚守这些假设直到它们变得不可行或者直到团体遭遇失败和解散为止（Donaldson and Lorsch，1983）斯坦伯格家族企业山姆斯坦伯格（Sam Steinberg）一家是移民，他们在蒙特利尔开了一家小型的杂货店。他的父母，尤其是他的母亲，教给了他一些基本的对待顾客的态度，并帮助他树立了远大的抱负：将来他一定能够成功地创建一家企业。他一开始就假设，如果正确地做事，就会获得成功，就能够建立一个大型的组织为他们全家带来财富。后来，他建立了一个由超市、百货店以及相关商业组成的连锁店，几十年以来一直是市场领域的主导力量。斯坦伯格一直是公司历史的主导意识力量，直到他70岁逝世，一直将自己的想法灌输给公司。他认为，公司的首要使命是在一个清洁、有吸引力的环境中为顾客提供高质量、可信赖的产品。而且，顾客的需求是其所有决策中首要考虑的因素。这里有很多关于斯坦伯格如何与妻子经营杂货铺，如何与顾客建立信任的事迹。他通常会因为顾客一点小小的抱怨而将产品收回。他确保自己的产品没有任何问题，来赢得顾客的信任。后来，他的这些态度也都成为连锁店的主要方针并通过严密的个人监督得以传授和强化。斯坦伯格相信，通过其个人树立榜样和严密的监督能够使下属有更好的表现。他通常会突然出现在商铺，对一些细节问题进行检查。然后，会通过一系列途径教导全体员工使他们明白应该如何去做，例如以身作则进行示范、讲述其他商铺如何解决同类问题的故事、清晰地重申规则以及规劝等。他通常会对那些不遵守规则和制度的下属发脾气甚至会严厉地斥责他们。斯坦伯格期望他的商铺管理人员都是很优秀的，都能把自己的本职工作做好，而且能够像他一样对工作进行严密的监督。这些都反映了优质管理的本质。后来，这些假设都成为了他“优质管理”概念的主题。所谓“优质管理”假设，是指一个优秀的管理人员必须能够为其下属树立榜样并且教导他们一些正确的做事方式。该公司的创始团体主要是由斯坦伯格的三个兄弟组成。公司中还有一名早期招募的“助手”，他不是家族中的成员，但后来却成为了公司除创建者之外唯一的一名重要的领导者和文化传递者。他与创建者讨论了他关于如何经营公司的基本假设并建立了正式的制度来确保这些假设能够成为现实的经营活动。斯坦伯格逝世后，这名助手成为了公司的首席执行官（CEO），继续传递优质管理的理论，并通过继续使用斯坦伯格所使用的同样严密的监督政策，努力树立如何让这个理论永存的个人榜样。斯坦伯格认为，要想赢得市场，就必须具有创新性，而且要走在技术的最前沿。他经常鼓励管理人员去尝试新的方法，引进各领域中提倡人力资源管理新方法的专家顾问，并在其他公司尝试之前通过评价中心挑选和实施发展项目，还前往一些展示了新技术革新的会议和公司参观学习。这种革新的热情使得斯坦伯格成为了超级市场行业领域第一个引进条形码技术和使用评价中心选拔商店管理人员的公司之一。为了更好地发展公司，斯坦伯格总是乐意尝试。他认为，一个人必须尽其所能地寻求真理和现实。因此，一个人必须保持开放的思想，不能理所当然地认为自己什么都知道。如果事情进展顺利，斯坦伯格会鼓励他们所采用的方法，如果事情进展得不顺利，他则会下令他们立刻放弃。源于优质管理理论，测评结果及解决问题对他来说都是小菜一碟。除了使用一系列传统的商业措施以外，他还一定会亲自视察所有的商铺。如果他看到了某些不如意的地方，尽管超出了他的权限范围，他也会立即果断地矫正。他只信任那些与他的假设保持一致的经营管理人员，并且倾向于将权力下放给那些他喜欢的人。在这个组织中，权力和权威相当集中，在这种情况下，每个人都知道，斯坦伯格或他的主要助手会不顾及各部门管理人员的决定而采取强制性的方式。权力的最终来源、共同持有股份表决权完全由斯坦伯格夫妇所有。所以，在他逝世后，他的妻子能够全权掌控整个公司。斯坦伯格热衷于发展组织中的管理人员，但是，他从来不会设想通过向他们授予股权来与他们共享所有权。他会付给那些主要的管理人员很好的酬劳。但是，他认为所有权是严格意义上的家族的事情，他不愿与他的主要助手、亲密的朋友甚至公司的合伙创建人共享股份。斯坦伯格介绍了几个家族成员进入公司，并在发展良好的部门为他们提供一些重要的管理职位和优惠的待遇，以便可以尽早地考验他们最终的管理潜力。随着公司的部门分化，这些人后来都成为了各部门的主管。通常情况下，他们可能会缺乏一定的管理经验。如果一个家族成员业绩不佳，就会在其后引进一名优秀的管理人员进行辅佐。如果公司运作有所好转，该家族成员很可能会得到信任。如果进展还是很糟糕，就会被解雇，但是会用一些体面的借口保全其面子。非家族成员间的同伴关系会不可避免地变得很政治化，其官方的定义是竞争，斯坦伯格坚定地相信这种人际竞争存在的价值，因为优胜劣汰。然而，由于权力是由家族成员来掌控的，人们必须知道如何在家族成员面前保持好的一面同时又不失去可以依赖的同伴的信任。斯坦伯格希望，组织成员间能够保持高度的沟通和信任。但是，在很大程度上，他自己关于家族的角色和正确的管理方式的假设却是相互冲突的。因此，组织中的成员会联合在一起形成小团体，寻求相互的保护并建立属于自己的文化。与忠于公司相比，他们更忠于团体。他们相互之间保持高频率的互动，在某种程度上，他们孕育的假设和规则是与那些创建者的假设相悖的。这里，有几点必须注意。根据文化的定义，那些在一定程度上能够使公司获得成功，降低成员焦虑的事物能够成为文化的一部分，包括斯坦伯格本人。他认为，公司的运营必须与公司所处的环境相协调。所以，他和创建者都接受并强化了这些假设。随着公司的发展壮大，斯坦伯格越来越坚信自己的假设，越来越自信这些假设是正确的。在他的一生中，他坚守着这些假设，通过自己的职位权力做一切事情来使别人能够接受这些假设。然而，就像前面所提到的一样，有些假设会使得非家族的管理人员感到焦虑和产生不安全感，以至于最终形成了一种反文化。斯坦伯格也认识到他必须与其他一大部分人分享自己的一些观念和假设。结果，随着公司的发展和从自身经历中获得的学习，他不得不慢慢修正某些领域的假设或者找出该领域能够起作用的管理人员。例如，在公司多样化经营的努力推动下，公司创建了几个生产部门以便将某种食品和服装中有经济优势的领域进行纵向整合。斯坦伯格认识到自己对制造业的了解相对来说比较缺乏，于是他引进了一些擅长该领域的管理人员，并且授予他们在该领域充分的自主权。其中有些生产部门不了解公司的文化，因此，这些部门的主管无法享受到内部人员所拥有的地位和保障。后来，斯坦伯格不得不开始学习，遗憾的是，他所传递的信息还是不如他想象的清晰、一致。但是，他自己却无法知觉到这些冲突和不一致的存在，因而他并不明白为什么一些优秀的、年轻的管理人员不能对那些有竞争性的刺激做出回应而最终选择离开公司。他认为，他已经给予了他们充分的激励。但是，他不知道他们中某些人的政治倾向，股份权的缺乏以及对家族成员任意的奖励，使得他们无法确定自己的职业是否还有前景。斯坦伯格对此很困惑，也很生气，甚至会责备那些紧紧抓住其假设和冲突的年轻管理人员。斯坦伯格逝世后，他的离开和一些主要的文化传递者的退休造成的空白使公司经历了很长一段时间的文化风暴。但是，运营公司的基本哲学已经被根深蒂固地根植并被保持下来。尽管那些家族成员不具备斯坦伯格的技能，但是，他们依然可以继续运营公司。随着斯坦伯格主要助手的退休，公司出现了一段时期的不稳定，突出地表现为斯坦伯格先前培养的一些管理人员不再像假设中那么有能力。由于斯坦伯格的孩子们或他们的配偶不能果断地接管公司，因此公司引进了一个外来人进行运营，由于他无法适应该家族企业的文化，最终也以失败而告终。经历两次甚至更多次从其他公司引进首席执行官失败以后，该家族开始向一个管理人员求助，该管理人员在公司成立之初曾进入公司，后来在公司以外从事各种房地产企业而发财。由于该管理人员具有公司先前的历史背景，并且知道如何对待家族成员，所以他具有很高的可信度并将公司稳定了下来。在他