如何搞好项目管理工作.doc

如何搞好项目管理2006年8月份，我公司先后承接了某化工公司的厂区外管网、动力站房的电气安装、危险品储罐安装等几个分项设备安装，这几个项目涵盖了一般化工厂设备安装的全部内容，是个典型的化工工程。 通过近一年的项目管理实践，有过前期的波折和后期成功的经验，就如何搞好化工设备的安装，谈一点个人的体会。项目管理人员的素质要求 我觉得，要成功地组织一个化工项目的安装，首要的一条就是要有大局观，思路清晰，对先后组织顺序、各阶段工作重点、主要的工艺流程、甲方在不同阶段的关注重心等有一个好的部署和安排。同时注意谈判和沟通策略，用户是上帝，只有让甲方满意，我们的工程才是一个成功的项目。 我们此次承接的化工项目，有时甲方会有不少外委联系单工程，在总工期和质量有保障的情况下，人力有富余时，我们就尽量安排，如人工运料车的制作。对甲方要求紧迫，我方安排有一定困难的项目，可以采取谈判和沟通策略，争取最大的利润。如在“五一”期间，安排过滤器的更换和其中手动电葫芦梁的更换，价格空间相对就较大。对甲方有难度的项目，应尽量满足，如有一特殊型号的HU5槽罐需要清理，且难度较大，有一定的危险性，由于甲方对安全的考虑较周到，准备了排风机和呼吸面具和呼吸带，尽管有难度，通过谈判策略的运用，最终克服困难完成了任务，为后期车间设备安装的承接创造了好的条件。如果没有大局观，对外委任务挑肥拣瘦，不能急甲方所急，肯定会对公司的声誉造成不好的影响。 在这个项目施工过程中，很多时候，通过沟通，我们做到了急甲方所急，例如在污水处理站的水泵更换问题上，由于施工地点在地下室，无起重装置，我们齐心协力，肩扛背驮，连续加班到深夜，终于把重300多公斤的大电机安装到位，体现了华建安装是一个能打硬仗的队伍，给甲方留下了深刻的影响。项目管理人员的知识要求 其次要加强学习，一定要熟悉工艺流程。如果对反应釜、计量槽、换热器、精馏塔等各类设备的名称都不能正确了解，就没法和甲方沟通，还要学习各类设备的基本配管和要求，通过学习，了解主要的工艺流程和物料、动力管走向，主要管道及配件的规格类别，这样才能有效的组织安装。在施工刚开始阶段，对工艺配管了解的少，工程施工就很被动。施工后期，对工艺流程和设备材料了解的全面了，就能在开工前，和甲方沟通，并能提出改进意见和措施。例如在35#工区，通过沟通，我们建议取消原定的氨水计量槽，改为和AC12共槽，为后期的分配器、过滤器的安装腾出了空间，流程更流畅，甲方也很满意。在槽区CK241，我们通过实地了解，听取工人的意见，通过和甲方的沟通，取得一致意见，把槽区至泵区的管道走向及时做了更改，并对管道更改后可能发生的空间交叉做了考虑，最终把泵的位置做了调整，也使流程更顺畅，效果非常好。如果不熟悉流程，就没法对部分设计进行更改；对施工不进行事先考虑，就可能返工，造成被动。 化工项目，有些出于保密需要，甲方对物料等可能保密，但我们对通用管道等必须了解，车间内有哪些动力管道、工艺管道，物料的输送形式，设备布局，管道走向和起点终点，管径和标高，检修法兰是否设置，水管在何处应预留接口，阀门如何设置才能方便操作和控制，管道共架时各管道的排列顺序等等细节问题，在施工交底和准备阶段，考虑得越细致，施工组织起来就越顺利，这些都要求加强学习和提高。实践中的方法论 第三点，就是要运用好的方法，合理组织。这点说起来简单，做起来很难，而且需要经验的积累，并且不断在实践中提高。这也是工程项目的关键所在，是重点、难点，通过实践和摸索，我总结了一套行之有效的方法，就是抓网络计划、分清主次。 在具体实施中，就是在前期，抓好“三个重视”，重学习、重策划、重材料准备。工艺文件学习要透彻，施工组织要细致，分清主次和轻重缓急，材料准备要齐全，考虑周到，预留交货周期。在实施中期，要做到“五勤三控制”，即勤看、勤听、勤动手、勤沟通、勤记录；质量控制、工期控制和安全控制。 勤看，就是要看施工进度、施工质量，看施工组织到位情况，看材料准备情况，及时发现可能引起施工进度、质量偏差的因素。对正在进行的工程，进行跟踪，了解下一步准备进行的施工子项的工艺、材料等准备情况。 勤听，就是要多听甲方现场人员的意见和施工人员的意见，及时沟通，根据施工需要，及时提出工艺改进措施。 勤动手，就是要及时把施工工艺用图分解到子项，方便施工，对一些改动和变化，及时在设备附近的墙面上作标识，及时提醒。由于施工人员的变动性和使用人员的理解力差异大，及时提供施工用子项用图，把项目用图分解，让所有的施工者都能知道施工的要求，并及时在设备附近作标识，使施工人员边干边领会，对保证质量和进度尤为重要。 勤沟通，就是要定期和甲方、特检院、公司沟通，及时了解甲方近期的关注重点，和近期施工中需改进的地方，通过沟通，由甲方协调提供一定的配合。施工中很多事需甲方协调配合，如主供电电源的连接、主汽管碰头，土建配合，甲供设备、设备备件、材料的配合等，让相关方一起为工程的顺利实施创造条件。 勤记录，就是要对实施的每一子项的进度安排、落实情况、工艺变更、需要的配合、人力组织、材料准备，列出一个清单，逐一落实。对每天的施工重点、施工进度、施工质量有安排、有落实、有检查、有记录。对压力管道的主要施工资料记录，也要及时完备。质量控制，就是要对压力管道的施工，按照施工方案，做好施工技术交底，做好拍片等中间控制，让用户放心，使压力管道的施工验收一次合格。设备的安装，该做好水平找正的，及时保质地完成，为后期配管创造条件。 工期控制的核心是施工网络计划的实施。在开工前阶段，围绕图纸文件熟悉施工图会审设备定位及细节确定动力管道及细节确定材料准备来进行；在实施阶段，按照设备就位辅助设备就位减速机组装；设备进场动力管安装主流程配管辅助流程配管；槽线支架安装电控柜就位电缆敷设电机接线的顺序组织施工。这样，起重、管工、焊工、电工各工种相互配合，又基本能平行作业。 在施工时，可以按照设备就位、动力管配管、电气安装的大流程；按照先主要设备、主要流程、后辅助设备、辅助流程的次序，协调安排。把工期长的主流程、主要设备的安装优先考虑，才能保证或縮短工期。有时，主要设备的安装，还和验收、相关方协调、材料和工艺变动等有关，如H2452、HP6783釜的安装，包括导热油锅炉、导热油管、动力配管、物料配管、真空放空等辅助配管、减速机安装等诸多环节，关联设备多、材料品种多、设备配件多，任何一个环节的小变动，都可能带来施工的大变动。如导热油管和导热油锅炉相关，锅炉设备布局的微调，可能带来反应釜动力配管的大调整及相关材料的变动，所以要优先通盘考虑。 安全控制，重点在做好预防，贯彻“安全第一，预防为主”的方针，及时发现施工中的不安全因素，重点监控和预防。如在设备吊装阶段，注意梯子、吊具的安全使用；在外管架作业阶段，注意安全带的配戴；在楼上楼下交叉作业阶段，注意安全帽的正确佩戴；以及施工用电的安全等等。在施工后期，应做好“二清理二准备”，即清理施工流程，查漏项缺项；清理施工场地，做好文明施工。准备决算和工程量、施工联系单汇总资料；准备竣工资料。结语 运用项目管理的方法，把握好项目的“三控制、三管理、一协调”，即投资控制、进度控制、质量控制，安全管理、合同管理、