绩效产生的原因及理论基础.docx

学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解绩效产生的原因； 认识绩效的三种理论； 掌握绩效的三个特点； 正确考核不同类型的员工。绩效产生的原因及理论基础一、员工产生绩效的原因企业管理的目的是要业绩，考核员工即向员工要绩效。员工产生的业绩是由多种因素作用的结果，在众多因素中，有充分既必要的因素、充分因素等之分。员工产生绩效的原因有多种，主要包括绩效的多因性、绩效的多维性和绩效的动态性三方面。1.多因性所谓绩效的多因性，是指绩效的产生不取决于单一因素，而取决于多方面因素。员工产生绩效包括三大因素：第一，企业外部因素；第二，企业内部因素；第三，员工个体因素。三大因素又分为多种子因素，即元素的多因性，如激励、技能、环境、机会等。2.多维性所谓绩效的多维性，是指绩效的产生有多个维度，即在大因素中包含若干子因素，子因素又有若干亚因素，需要沿多种维度分析和综合考虑、逐一评估。3.动态性所谓绩效的动态性，是指绩效会随着时间的推移而发生变化，既可以由好变差，也可以由差变好，从某种意义上说，不同的对象，绩效指标不同。企业进行绩效考核时，要求考核指标公平、合理。实际上，不管考核指标是什么，考核是否合理都取决于企业与员工对考核指标的一致认同。二、绩效的三种理论绩效的内涵有三种理论，分别是绩效的产出论、绩效的品质论和绩效的行为论。1.绩效的产出论绩效产出论的涵义绩效的产出论，也叫绩效的结果论，是指绩效是员工最终行为的效果，如销售额、产出、目标、指标等。简而言之，在绩效考核时只考核结果，而不考核其他因素。如对销售员只考核销售额和利润率，不考核其他指标，如出勤率、对客户的服务等。绩效产出论的评价绩效的产出论如同“白猫黑猫都是猫”理论。2.绩效的品质论绩效品质论的涵义所谓绩效品质论，是指企业进行考核时，不仅考核员工的业绩，同时也考核工作的过程，包括工作态度、出勤率、产品质量以及行为方式等。绩效品质论的评价绩效品质理论强调被评估员工的品质，包括忠诚度、责任心、勤奋、老实等。3.绩效的行为论所谓绩效行为论，是指绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，包括工作能力、工作态度、协作意识等。绩效考核的维度企业通常用德、能、勤、绩四个维度进行考核，其中，德指品质、能指行为、勤指品质、绩指结果，总结起来即结果、品质和行为三维度。绩效考核的量化企业对员工只要结果，而品质和行为是支撑结果的因素。在考核时，只有量化的指标才可以考核。企业考核的关键在于如何把品质、行为量化，为此容易形成误区，为了量化而量化，往往会导致考核指标科学不适用。三、绩效的标准定义1.绩效的定义绩效首先是结果的好坏，但常向产生结果的原因、方向延伸、逆向追踪因素。绩效的定义强调两点内容：第一，绩效是结果；第二，绩效是产生结果的因素。2.绩效的特点绩效是产生结果的因素，这些因素必须符合三个特点：动态性、可变性和适用性。动态性绩效因素是动态的，以销售人员为例，销售人员的出勤率与业绩既不充分、也不必要、更不充要，从这点看，完全可以不考核销售人员的出勤率。但出勤率也有可能影响销售额，不出勤就不会有销售额。可见，绩效考核因素是动态的。可变性绩效因素是可变的。根据不同时期的工作内容以及不同的员工进行改变。适用性绩效因素要考虑适用性，即要考虑可观察性，不能将同一个因素应用到不同的情况中。要点提示绩效因素的特点：动态的；可变的；适用的。企业实施绩效考核时，考核指标必须要符合动态、可变和适用三原则，以免导致科学而不适用。指标尽可能量化可以增加科学性，但是会增加管理成本，为此付出太多成本，考核不仅没有意义，也容易进入“为考核而考核”的误区。四、潜在绩效要素图员工产生绩效主要涉及三大因素：企业外部因素、企业内部因素和员工个体因素，其中包括企业的管理机制、工作环境。1.企业内部因素【案例】被罚款的仓库主管某企业员工迟到现象比较多，对此，老板临时出台制度，“迟到者被抓罚款100元”。制度出台得很正常，但被抓与否存在机率问题，该企业规定迟到一分钟被抓到罚款100元的制度出来后，由于制度面前人人平等，从来没迟到过的仓库主管迟到了3分钟，被罚款300元。几天后，仓库主管快下班时，仓库来了一车货，此时仓库主管应该让大家加班把货卸掉，却因为刚被罚钱，心理不爽，就当做没有看到这车货，照常下班锁门关电话。造成的结果是：一方面导致无法卸货，一方面对方领导跟车过来，由于没有及时卸货，就必须对领导接待食宿，消费近800元。经理后来找老板签字，问为什么不加班卸货和800元的消费原因，答案就是仓库主管下班后电话也打不通。老板为此不解，仓库主管之前遇到类似情况都主动加班，应该不至于出现这种情况的，后来才知道是因为被罚过300元的原因。为此，老板批评仓库主管的职业化程度，并对其进行了培训教育。案例中，仓库主管因罚款而间接使企业受损失，原因在于该企业的制度出现问题：企业仅规定迟到的惩罚制度，却没有相应的奖励制度，结果导致员工的逆反心理。对于内部因素造成的潜在绩效问题，管理者要从两个方面管理员工：认同企业文化中国企业与西方的管理差别，在于职业人和社会人的差别。虽然批评员工的措施，在短时间内生效，但长期发展使员工却不认同企业的文化，引起员工流失。企业应该从长远角度思考，只有让员工认同企业文化，才能从根本上解决内部因素对绩效的影响。人本管理企业想要做到人本管理，可以采取以下措施第一，提倡员工提前到岗，设置弹性打卡时间。每到月底，查看员工的打卡情况，如果在30天都用了弹性打卡时间，说明该员工不认同企业文化，可以辞退；如果只是偶尔用弹性打卡时间，属于正常情况；如果员工每个月都能提前到岗，说明此类员工应该重用，给其发展机会。第二，重奖轻罚。对员工应该实行轻罚，重罚员工不认同，也会导致出勤不出力。对于奖励，则要引起重视，让员工清楚自己在企业中发挥的作用，使其在今后工作中，不断提升绩效。2.外部因素员工绩效的产生取决于多种外部因素，企业在对员工进行考核时，不能忽视外部因素的作用。事实上，外部因素并没有提供给员工好的工作环境，仅关注员工的工作态度、适应性等，都会对员工的绩效产生影响。3.个体因素在关注个体因素的前提下，先要审视企业的文化和绩效考核的导向，审核企业的管理机制和工作环境是否让员工的绩效达到最大化。只有在此基础上，才能关注员工的个体绩效。没有外部环境，没有管理机制，个体绩效很难达到最大化。五、常见的绩效表示方法1.绩效表示方法的内容表1是展示的是常见绩效表示方法。表1常见绩效表示方法绩效派生的含义绩效因素具体表现应用环境帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用的因素个人品性积极性、价值观、主动性促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效个人有益能力爱动脑筋、人际关系行为过程按规则制度办事管理机制激励、互助工作环境让工作者心情舒畅时间工作效率、按时完成标准达到点位方向策略、路线、规划指令定目标、工作方法计划时间表、措施、检察点工作场所5S从表1可知，个人品性、个人有益能力、行为过程、管理机制、工作环境、时间、标准、方向、指令、计划、工作场所等都是员工产生绩效的因素，这些因素的具体表现包括：积极性、价值观、主动性、爱动脑筋、人际关系、按规则办事、激励互助、让工作者心情舒畅、工作效率、按时完成等。2.考核因素的运用企业在考核员工时，考核因素的应用环境是促进达成同样结果的变化因素中，当本因素的变化所投入的成本，小于其他因素变化所投入的成本时，本因素首先代表绩效。考核因素的数量对员工的考核无法做到面面俱到，如同“到处是重点等于没有重点”，因此，考核因素一般不要超过六条，以免给员工造成没有重点，不知道干什么的误导。因素的选择方法考核具有动态性，考核指标应当及时修改。企业在选择考核因素时，比较常用的方法有：第一，选择支撑绩效的充分必要因素；第二，考核是补短，主要考核不足的指标。以文员为例，其产生的绩效指标主要是两个：接电话和给领导安排出差。实际上就只需考核接电话纳入考核的六因素中，而无需考核安排出差。三、年终奖金分配的计算方式年终奖金分配计算办法，即加权分配办法。简单的加权分配办法存在局限性：部门的负责人在评估维度、标准上的严格程度差异会导致最后评分结果的差异，最终导致在奖金分配上的差异。假如某企业有有两个部门，这两个部门的岗位价值是相同的，则根据加权分配法计算，最后决定部门内部人员奖金的是员工的得分。如果一个部门的负责人评估维度严厉，可能给员工打分较低；相反，如果另一个负责人的评判标准较宽松，则部门内部人员最后得分会普遍偏高。因此，部门负责人的打分标准将直接影响到员工的得分，从而使奖金分配出现不合理的情况。这是人力资源部门在奖金分配体系设计上的结构性缺陷，所以企业应该用二次分配方法解决这一问题。二次分配，首先，根据部门考核成绩，结合部门价值，将奖金分配到每个部门；其次，在各部门内部，根据员工的考核成绩、岗位价值再进行奖金分配。也就是第一次分配到部门，第二次分配到个人。【案例】企业年终奖金的二次分配某公司有500万元奖金，有A、B、C三个部门将对奖金进行分配。A部门KPI得分60分，B部门80分，C部门100分。A部门对应的奖金系数为0.8，B部门为1，C部门为1.2。因此，A部门所分配的权重为2000.8，得出160，依此类推，B部门的权重为600，C部门权重为360。最终计算结果为：A部门应得奖金72万元，B部门应得奖金600万元，C部门应得奖金161万元。这是奖金的第一次分配，如表1所示。表1 ABC三部门间的奖金分解部门ABCKPI得分6080100预算工资额200万600万300万应得奖金72万268万161万企业将奖金进行部门分配后，A部门内部又对奖金进行了分解，这就是奖金的第二次分配。如表2所示。表2 A部门内部的奖金分解员工10人35人100人KPI得分6080100预算工资额40万140万20万应得奖金4.4万45.8万21.8万在A部门内，可将员工分为三类。表现优秀的奖金系数为10，表现中等的奖金系数为3，表现较差的奖金系数为1，得出在A部门内，有10人得的奖金为4