产品开发中的跨职能整合：基于决策视角的综合.doc

产品开发中的跨职能整合：基于决策视角的综合张先国杨建梅(华南理工大学 工商管理学院， 广东广州，510640)摘要：跨职能整合是提高新产品开发绩效的关键因素，本文综合四个研究领域的成果对此进行了全面考察。首先分析了整合需要克服的障碍及其潜在成本，从而提出需要对其合理决策的观点。其次，从三个方面探讨了跨职能整合的决策问题，一是整合水平的总体预测，产品创新性越强，则项目所要求的整合水平越高；二是整合对象的确定，即根据开发阶段选择合适整合对象；三是整合方式的选择，要根据资源、信息和知识分别选择相应的方式。关键词：产品创新，知识整合，管理决策，界面管理1. 引言持续的产品开发被认为是企业创造竞争优势的重要途径。大量关于产品开发的研究表明，成功的产品开发需要动态地整合市场营销、设计和制造等多项职能，因此，跨职能整合(cross-functional integration,CFI )被认为是提高产品开发绩效的关键因素1-4。国内不少学者对我国企业产品创新实践的经验研究表明，CFI问题也是影响我国企业产品开发成功的重要因素5-7。但是现有研究各自从不同的视角来处理该问题，例如，界面管理文献着重于考察CFI的阻碍因素，战略管理文献则侧重于证明CFI与产品开发绩效的关系8，信息处理和知识管理文献关注于信息和知识的流动11-13。因此，本文从管理的实践需要出发，基于决策的视角14，通过综合各方面的成果，力图对此问题形成一个比较全面的理解，并且促进我国企业的产品创新能力。下面，我们首先界定了CFI概念，分析了其意义；其次考察了阻碍CFI的各种因素和其成本，提出了决策的需要；再次，从整体预测、对象选择和方式选择三个方面探讨了CFI的决策问题；最后，指出了后续的研究工作。2. 跨职能整合的概念和意义跨职能整合（CFI），就是指产品开发的各方参与人员为产品成功创造而进行的资源、信息和知识的有效共享。“跨职能”的形容词是为了突出产品开发人员的“异质性”，尤其是目标的差异、知识背景的差异。整合的内容是各种职能所拥有的独特资源、信息和知识，它们分散地掌握在不同的职能中，故成功的产品开发要求各种职能相互合作和共享。CFI是一个动态的过程，随着产品开发项目的不断进展，整合的内容和对象也会变化。在产品开发的研究文献中，CFI还有其他不同的提法，如跨职能合作(co-operation，collaboration)、互动(inter-action)，部门间合作(inter-departmental)。在市场、R&D和制造职能部门之间的跨职能交流和整合问题，也被定义为界面管理(interface management)。在界面管理研究中，CFI是官建成和靳平安(1995)所认为的微观层次的界面管理，或者是郭斌等(1998)所界定的“界面”。CFI是现代企业产品开发的重要特征，关于产品开发的大量研究文献表明，CFI可以改善各种职能之间的交流，提高产品开发中决策的质量，加速产品开发周期，降低产品开发的不确定性，是决定新产品成功的重要因素。著名的技术管理教授Souder的实证研究发现，当R&D/市场之间的CFI存在问题时，68的R&D项目在商业上完全失败，21部分失败；当R&D/生产之间的整合有严重问题时，40的R&D项目在技术上不能够成功，而技术成功者也有约60在经济上不能够获利(官建成和靳平安, 1995)。Hoopes和Postrel(1999)对一家软件产品设计公司的研究发现，因为各专业群体之间缺少共享的知识而导致的“故障”(glitch)，仅仅按人工消耗计算，直接引发的绩效损失约占全部产品开发人工时的1/7。3. 跨职能整合的障碍和成本分析CFI虽然关系到产品开发成败，但是有效的整合需要克服各种障碍，它自身也会增加产品开发的成本。3.1 CFI的障碍CFI是为了集成各种分散而又相互依赖的资源、信息和知识，但是由于各职能部门间的差异，如专业分化和视角的局部性、目标和兴趣的差异、价值观和利益的差异，以及现有的组织惯例和程序，有效的CFI需要克服多种障碍。国内外的经验研究都表明，这些因素等都是普遍存在的阻碍因素，下面我们主要分析国内的相关研究成果。官建成和靳平安(1995)在探讨界面管理时指出，导致企业内R&D/生产界面存在问题的7种障碍因素，其中沟通的欠缺最为关键。郭斌(1999)的实证研究发现，在造成技术开发部门与市场部门间冲突的诱因中，信息失真是最为重要的原因，信息滞后和缺乏沟通意愿也占有一定的比例。官建成等(1999)的实证研究表明，营销和R&D部门对创新成败的认识存在显著差异，前者更重视外部跟营销策略相关的因素，而后者更重视内部跟技术、管理相关的因素；在信息沟通上，双方都高估了自己满足他人信息需要的能力。杨德林和张庆锋(2003) 研究了R&D/生产制造之间的整合，发现影响整合的主要因素包括：部门本位主义、利润分配机制、沟通渠道有限和缺少协调、生产部门主导等，而缺乏有效的沟通系统也是主要因素。上述研究表明，在我国大部分企业中，其内部各职能部门之间的整合是相当欠缺的，其中信息的沟通是最为重要的因素，这似乎与管理研究中的知识转向相一致，因为知识背景决定了信息的理解和利用。根据Hoopes和Postrel(1999)的观点，可以把这些障碍概括地划分为“合作的问题”、“沟通的问题”和“知识的问题”，分别关注于实现利益的协调、信息的交流和知识的理解。3.2 CFI的成本分析CFI会从几个方面导致产品开发成本的增加。一是管理的成本。因为它违背了权责相等和命令统一这两个管理原则，使得职能之间的关系变得复杂，并且增加了潜在的组织冲突，因此需要耗费更多的管理精力和成本，而且对经理需要具备的管理和协调才能提出更高要求。二是协调的成本。因为不同职能的成员常常拥有不同的目标和价值，这些差异使得彼此的行动难以预期，行动的合作与协调需要更多的计划和沟通，故CFI要求更多的交流。三是认知的成本。由于各种职能知识背景的差异，他们之间的交流也是相当困难的，在他们之间形成一致意见需要耗费更多的时间。因此，给定CFI在组织和个人两个方面的潜在成本，对CFI进行慎重地决策，否则会增加产品开发成本，降低产品的市场竞争力。4. 跨职能整合的决策：一个初步的探讨那么，给定一个产品开发项目，管理者如何考虑CFI问题？在此，本文从管理实践和决策的视角出发，提出如图1所示的一个初步分析，认为CFI决策至少需要涉及到三个方面的问题：1)整合水平的总体预测，2)整合对象的确定，3) 整合手段的选择。4.1 整合水平的总体预测：项目创新性的不同可以认为，对任意给定的产品开发项目，该项目都会在客观上提出特定水平的CFI需求，而且该需求还存在一个下限，只有产品开发团队能够在事实上满足这一下限水平，新产品才能够成功地开发。影响该整合下限阀值的因素有很多，如新产品的创新水平、目标设置、产品开发的成员构成和组织形式、组织现存的惯例和程序等。其中，新产品的创新水平是最为关键的因素，产品创新水平越高，则所需要的CFI水平也越高；而且，从总体上看，整合的力度需要随项目进展而逐步地增加。首先，新产品的创新水平对其他各种因素有着重要的影响。例如，新产品的创新水平越高，则需要预测的因素越具有不确定性，其目标设置越为模糊，创新水平高，也会使得个人的经验和组织的惯例面临更多挑战。Stacey (1996)认为，如果新产品的创新水平高，则产品开发过程会出现更多不规则的、难以预料的即兴创造过程，需要团队成员之间以各种非惯例的方式相互影响，并能够构成一个流动多变的复杂学习系统。Olson等人(1995)的研究发现，如果新产品的创新水平高，则采取跨职能团队的产品开发组织形式会与高绩效的项目联系；若新产品的创新水平较低，则跨职能团队并不与高绩效的项目相联系。其次，新产品的创新水平直接地影响CFI需求。Hoopes和Postrel(1999)认为，如果新产品的创新水平高，则产品开发过程中的不确定性因素更多，要求各种职能之间更多的交流和互动，对市场、R&D、制造和管理等职能提出了更高的要求，也会需要更多的CFI。最后，新产品的创新水平还影响CFI与产品开发绩效之间的联系。Olson等(2001)的研究表明，R&D与制造、市场与制造之间在产品开发后期的合作，是决定强创新性项目绩效的关键变量，而对创新水平低的项目无显著影响；市场与制造之间在产品开发早期的合作，对于创新程度低的项目会产生较优绩效，对于创新性强的项目则会产生较差的绩效。而且，随着项目从概念开发阶段进入到具体的实施阶段，职能合作的数量显著增加。具体地分析各种职能之间的整合，则R&D与市场的合作高峰是在早期，R&D与制造、制造与市场之间的合作会随着项目进展而显著增加，而R&D与市场、R&D与制造之间在早期的高水平合作会导致较好的绩效。4.2 整合对象的确定：项目阶段的差异资源依赖理论认为，在同一个产品开发项目中，不同阶段会面对不同的不确定性和问题，从而职能之间的依赖也会也会改变，因此需要根据开发的不同阶段来确定整合对象，尤其是焦点职能的确定。国内外不少研究对这种观点提供了支持。郭斌(1999)的调查发现，企业普遍认为在产品开发过程中，新产品立项/ 规划阶段非常需要市场部门提供有关信息。国外学者在产品开发项目层次的研究提供了直接支持。例如，Song 等(1998)把产品开发过程划分为5个阶段，研究发现，在市场机会分析阶段，R&D与市场之间的整合是生产性的，而R&D与制造之间的合作则是非生产性的；在开发规划阶段，制造职能处于焦点，制造与R&D和制造与市场这两种整合都是生产性的；在开发阶段，R&D是焦点职能，R&D与市场和R&D与制造这两种整合是生产性的，而市场与制造之间的整合是非生产性的；在市场测试阶段，市场职能是焦点，市场与R&D和市场与制造的整合都是生产性的；在产品发布阶段，R&D与制造之间的整合是生产性的，而市场与制造的整合是非生产性的；全部三种职能的同时参与，要么对项目成功无明显效果，要么是反生产性的。根据上述研究成果，可以就整合对象进行选择。例如，尽量避免同时对两种以上职能进行整合；在市场机会分析阶段，要着重强调市场和R&D之间的知识共享；在开发阶段，要以R&D为重点，鼓励R&D和市场、制造之间的交流。4.3 整合手段的选择：整合内容的分别整合方式选择，是指根据具体的整合内容，采取恰当的方法来实现有效的和快速的整合。整合的内容有资源、信息和知识三类，各自提高产品开发绩效的机制如图1所示。资源的整合需要解决利益协调问题，重点在于克服机会主义、本位主义的等各种“合作问题”。信息的整合，既需要合作的态度，还需要建立高效的沟通渠道和机制，防止信息遗漏和滞后而导致各种“协调问题”的产生。知识的整合，既需要克服合作和知识交换方面的障碍，还需要克服认知的障碍，防止信息失真、误解等各种“知识问题”。可见，CFI需要实现各职能部门之间的真诚合作，但是不同的整合内容还会表现出特定的难点，需要有针对性地选择相应的手段以提高整合的效益。图1 CFI中“手段内容产品开发绩效”联系合作(co-operation)，指的是个人动机、组织激励和制度之间的互动关系。合作的主要问题是解决利益的冲突，保证所有参与者能为团队目标而尽心尽力，在资源的整合中表现最为明显，如设计部门要借用生产部门的设备。合作意愿的增强，可以克服机会主义、部门间权力争斗等各种损害组织利益的行为，从而提高产品开发绩效。例如，机会主义行为的减少，意味着总体上更高水平的努力和较少的动摇；监控的加强，可以使更多的精力投入到产品开发的集体目标上，而不是忙于个人升迁活动，或实现个人的专业兴趣，从而有效地提高产品开发绩效。在产品开发的管理实践中，诸如团队激励的机制、强势经理对资源在各部门之间配置的控制，都可以协调利益、提高监控水平，从而减少各种代理问题。协调(co-ordination)，是指对产品开发中各项活动的动态安排和规划，其主要任务是设置项目期限和阶段性目标、活动优化排序等，确保各项活动有序地进行。信息的整合可以加强信息沟通，提高的产品开发过程中的动态协调水平，从而改进新产品绩效。如在产品开发过程中，项目参与者之间的自由沟通、跨职能报告程序、各职能/专业代表与会决策制等措施，都可以促进有用信息的流通，提高开发活动的及时性，和降低市场、技术等方面的不确定性。 共享的知识(shared knowledge)，是被多个行动者同时理解的事实、概念和观点。作为一项集体的知识创造活动，产品开发要求对多个专业群体的知识进行有效整合。知识整合能创造共享的知识，有助于每一个群体理解自己的决策对其他人的影响，防止问题解决时狭隘的专业视角，从而减少产品开发故障的发生率和降低其严重性。不少学者观察到，由于组织内的专业化和劳动分工，在产品开发实践中，各专业之间共享的知识水平常常低于实际需要。因此需要采取各种整合措施，如召开跨职能的会议，强调产品开发人员的共处和面对面交流，以有力地促进知识的跨专业交流和形成共同的理解。对整合内容的区分，可以深化人们对新产品开发的理解，有助于在管理实践中最优地选择各种整合手段的。因为一种具体的整合措施可能会同时从图2中三种渠道影响产品开发绩效，但是各种措施可能各有侧重。例如，会议、数据库、工作安排、报告关系、人员配置等措施似乎强于知识交流；监控措施、激励机制则在控制逃避责任、预算博弈等机会主义行为上比较有效；而产品规划、关键线路分析、信息交流则有助于活动的协调。5. 结论与不足在新产品开发中，CFI可以缩短开发周期，降低开发成本，满足用户需要，降低产品开发中的不确定性，是影响企业产品创新能力的重要因素。本文主要以管理实践决策为导向，通过综合多个研究领域中的相关文献，论述了CFI所面临的阻碍和潜在风险，提出了就此进行决策的问题，并从整合水平预测、整合对象的确定和整合手段的选择三个方面进行了初步分析，有助于产品开发实践中CFI决策的制定，同时也对更好地理解CFI的内涵提出了新的研究问题。例如，本文对此重要问题的分析是探索性的，一是仅仅从三个方面考虑了决策的要点，需要更为周密地考察其他因素；二是每一决策要点都需要更深入的分析，其中知识整合问题尤其值得和需要投入更多的研究努力。参考文献：1. 胡树华.国内外产品创新管理研究综述J. 中国管理科学, 1999, 第7卷第1期.2. 郭斌,陈劲,许庆瑞. 界面管理: 企业创新管理的新趋向J，科学学研究，1998,(1). 3. 官建成,靳平安.企业经济学中的界面管理研究J.经济理论与经济管理,1995,(06) .4. 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