第二章管理环境(修改).ppt

第二章管理环境 2 一 管理者是万能性或象征性的 管理者万能性观点管理者直接对组织的成功失败负责好的管理者能变草为金 化腐朽为神奇 管理者象征性观点管理者在组织成败中实际扮演最小的部分管理者的角色应是在随机 浑沌与不明确当中 赋予员工工作的意义 并引导他们管理者对组织成果的影响十分有限 组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量 3 你认为管理者是万能的 还是象征的 课堂讨论 4 案例导入 福特 野马 之父 李 亚科卡 5 企业家的传奇 李 亚科卡 亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家 曾任美国两大汽车公司的总裁 1984年 亚科卡自传 的出版轰动了美国 引起世界注目 该书一出版就以每周出售10万册的记录发行 1985年底已再版16次 1982年美国 华尔街日报 和 时代 周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新闻 一时成为美国人民心目中的民族英雄 6 传奇之一 福特总裁 一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁 大学毕业后 李 亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员 花56元买一辆56型福特汽车 的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增 亚科卡从此名声大振 他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理 亚科卡36岁时 已是福特车部的总经理 1964年他成功地推出 野马 车 结果第一年就卖出42万辆 创下了汽车销售的新记录 这一显赫功劳 使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄 不久他成为福特公司的总经理 7 无辜被解雇 天有不测风云 成功招来嫉妒 亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人 终于在1978年10月15日 亚科卡45岁生日时 福特二世以福特公司董事长的名义宣布 解雇总经理 可是 并没有任何象样的理由 只是说出于 个人的原因 福特二世深知亚科卡的才能 他答应将亚科卡的36万美元的年薪 变为100万美元的退休金 条件是只要不受聘于其他公司 亚科卡不为这100万美元动心 他走上了第二个汽车工业的舞台 克莱斯勒汽车公司 8 传奇之二 克莱斯勒公司总裁 当时 克莱斯勒公司濒于崩溃 从1978 1981年 克莱斯勒公司共亏损36亿美元 创下了美国历史上亏损的最高纪录 人们普遍认为 该公司倒闭指日可待 亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟 亚科卡不需要金钱 他以年薪象征性的1美元出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁 但他需要展示自己才华的舞台 需要向福特二世 复仇 9 传奇之三 成功挽救没落之舟 果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名大规模招募 福特人 首先招募的是福特公司三位已退休的经理 亚科卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料 并陆续游说他们相继离开福特公司 吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员 采取了最大胆的决策 向政府求援 请求政府提供15亿美元的贷款保证 并且成功获得 到1982年 其股票价格上涨425 11种新车投入市场 1983年 公司销售额增加了132亿美元 比1982年增长了近30 盈利7 009亿美元 并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款 克莱斯勒公司终于战胜了死神 10 克莱斯勒公司再陷困境 20世纪80年代末 克莱斯勒公司再陷困境并遭受巨大损失 虽然有人指责亚科卡决策失误 但实际上最大的原因是 日本汽车工业侵入美国市场 造成美国汽车工业生产能力过剩 11 1 说明了优秀管理者和管理工作的重要性2 一个组织的成败与组织所处的外部环境息息相关 一个组织适应环境 影响与改变环境的能力 处理危机事件的能力非常重要 课堂讨论 李 亚科卡的传奇故事说明了什么道理 12 现实是两种观点的综合 在现实中 管理者既不是无用的 也不是全能的 课堂讨论 你认为管理者是万能的 还是象征的 13 现实是两种观点的综合 外部约束 组织外部环境内部约束 组织文化组织文化与环境构成对管理者的压力 制约着他们的选择 但在一个相当大的范围里 管理者能够对组织的绩效施加重大的影响 可能改变并影响组织的文化与环境 14 管理决策 组织文化 组织环境 影响管理决策的参数 15 一 管理环境 管理环境是指一切存在于组织内 外并对组织有现实和潜在影响力的因素 16 外部环境 顾客 竞争者 供货商 压力团体 组织 全球化 经济 人口 政策 法律 社会文化 科技 一般环境 特殊环境 17 一般环境因素 主要包括政治 经济 社会 技术等方面 这些因素对组织的影响尽管不是那么直接 但各个组织的管理者必须考虑这些影响因素 18 政治环境因素 政治环境对组织的影响是极其深刻的 政治局面是否安定 政治制度及经济管理体制状况 法律及政策状况等都是企业极其关注的环境因素 如海湾危机不仅使许多位于伊拉克境内的外国企业停止了经营活动 而且使土耳其 约旦 沙特阿拉伯等国的外国企业忧心忡忡 美国 日本及西欧的股票价格暴跌 石油价格上涨所影响的企业就更不计其数 而在政局情况基本一致的情况下 企业更愿意去为企业发展提供的环境条件较宽松和优惠的地区 这也是包括中国在内的许多发展中国家为吸引外资纷纷出台各种优惠政策和优惠措施的主要原因 19 POLITICS 政治及法律要素 世界贸易协定 国内贸易规则 垄断与竞争的立法 环保 消费者保护立法 税收政策 就业政策和法规 政局的稳定 政府官员的腐败与执法水平公司与政府的关系 专利法 合同法等等政府支出 政府预算规模产业政策外交状况 20 美国影响组织决策的重要法案 21 美国影响组织决策的重要法案 续 22 组织花费了大量的时间和金钱以达到政府法规的要求 但这些法规的影响力远远不是金钱和时间就能满足的 它们同样会限制管理者的选择 从而降低管理的自由决定权 23 经济环境因素 经济环境的主要因素是市场状况 经济状况以及竞争势态等 市场因素是商品经济条件下企业最为关注的环境因素 市场容量越大 越有利于扩大生产规模 采用自动化技术而降低成本 市场竞争越激烈 企业提高质量 增加品种 降低成本 改进服务的压力也越大 经济的繁荣状况对企业有重大影响 如在我国80年代几次经济过热时期 几乎所有的企业都感到前景光明 而进入国家紧缩 调整阶段 大量企业又被市场疲软 三角债的阴影所笼罩 24 经济转型贷款难易程度可支配收入水平居民的消费倾向利率 税率 汇率通货膨胀率消费模式货币市场模式 货币政策政府预算赤字国民生产总值变化劳动生产率就业状况股票市场趋势进出口因素劳动力及资本输出原料 能源来源及其成本产业布局对企业的发展的影响 财政和税收政策对企业的影响 收入增加对需求的影响 25 社会环境因素 社会环境主要由组织所在国家或地区的人口 家庭文化教育水平 传统风俗习惯及人们的道德和价值观念等因素构成 它们通过人口结构和生活方式这两方面的改变影响一国的经济活动 26 人口规模 年龄结构 人口分布 种族结构 收入分布 人口流动性等人口数量决定市场的容量 年龄结构决定消费品的种类 人口分布在很大程度上影响着企业的进入和覆盖市场的成本 种族结构和收入分布决定着企业经营品种的选择以及市场进入渠道等 消费者的生活方式 公众道德价值观念 消费者对政府的信任程度 对退休的态度 对环境污染的态度 社会责任感 对经商的态度 购买习惯 对售后服务的态度 对休闲的态度 收入分配与差距 教育水平消费结构和水平 27 技术环境因素 通常由所在国家或地区的技术水平 技术政策 科研潜力和技术发展动向等方面的因素构成 技术进步从劳动力 劳动资料 劳动对象等方面推动生产力的发展 不同的技术条件和技术过程 又要求有不同的管理方式和方法 技术的发展也改变着管理活动的过程 具体表现在 技术发展速度加快 技术更新的周期大为缩短 计算机的广泛应用 带来了劳动环境 生产方式 资源条件的巨大变化 人力资本成为竞争的关键因素 28 分析技术环境应主要考虑 企业在生产经营中使用了哪些技术 这些技术对企业的重要程度如何 外购的原材料和零部件中包含哪些技术 上述技术中哪些技术是至关重要的 企业能否持续地利用这些外部技术 这些技术的最新发展动向 哪些企业掌握了最新的技术动向和动态 这些技术未来会发生哪些变化 企业对以往的关键技术曾经做过哪些投资 企业的技术水平与竞争对手相比如何 企业及其竞争者在产品的开发与设计 工艺革新与生产等方面各进行了哪些投资 29 外界对各企业的技术水平的主管排序 企业产品的成本及增值结构是什么 企业的现有技术还有哪些应用及利用程度这些技术将要发生的变化是什么 企业要实现的经营目标需要拥有哪些技术资源 企业的技术投资水平及增长速度应在什么水平 哪些技术投资应予削减 企业应增加哪些新技术以达成经营目标企业的技术对其竞争地位的影响如何 分析技术环境应主要考虑 30 一般环境分析的最终目的和我们需要得到的结论 通过一般环境分析 了解企业欲进入的行业有哪些机会 有哪些威胁 综合分析机会与威胁 最终确定有没有可能进入该行业 为下一步进一步的具体环境分析 圈定了具体范围 31 特殊环境 指那些对管理决策和行为有直接与立即影响的环境 并与组织目标完成有直接的关联 对每个组织都是独特的 包括 顾客 供货商 竞争者 压力团体 32 1 客户 企业取得成功的重要因素之一 没有顾客 企业就不可能生存 顾客数量 类型的变化 以及顾客口味 需求的变化 都会给企业带来机会或威胁 2 供货商 供货商能否根据企业的需要按时 按质 按量的提供所需的生产要素 影响着企业生产规模的维持和扩大 供应商提供货物时所需要的价格决定着企业的生产成本 这影响着企业的利润水平 33 3 竞争者 是指与本企业处于同一行业 提供相同或类似产品的企业 现有竞争对手之间的竞争是企业面临的一个主要威胁 潜在竞争者则是另外一种重要的威胁力量 潜在竞争者是指在当前的环境中并不存在 但随时可能进入本领域的企业 竞争也不仅仅局限于本国 随着经济的全球化 企业还将直接面临来自国外的竞争 4 社会特殊利益集团 是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织 如工会 消费者协会 环境保护组织等 这些组织虽然没有像政府那样的官方权利 但同样可以对组织施加相当大的影响 34 迈克尔 波特对于管理理论的贡献 迈克尔 波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁 在其经典著作 竞争战略 中 他提出了行业结构分析模型 即所谓的 五力模型 行业现有的竞争状况 供应商的议价能力 客户的议价能力 替代产品或服务的威胁 新进入者的威胁这五大竞争驱动力 决定了企业的盈利能力 并指出公司战略的核心 应在于选择正确的行业 以及行业中最具有吸引力的竞争位置 35 环境分析 行业竞争力量模型 美国学者迈克尔 波特 Michael E Porter 认为 企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度 行业结构 对行业内部企业的获利水平具有决定的意义 行业的竞争强度又与什么有关呢 波特的结论是 一个行业的竞争状态主要由五种力决定的 20世纪70年代末 36 五种力分析模型 现有竞争者之间的抗衡潜在的加入者替代品的威胁购买者的侃价能力供应者的侃价能力改进型 增加 其他利益相关者 37 行业内竞争者 潜在进入者 买方 替代品 供应商 其他利益相关者 波特模型 改进型 新进入者的威胁 替代品威胁 侃价力量 侃价力量 38 行业竞争者之间的竞争 这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量 这些竞争者根据自己的一整套规划 运用各种手段 价格 质量 造型 服务 担保 广告 销售网络 创新等 力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者 对行业造成了极大的威胁 39 潜在的行业新进入者 潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量 这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源 期待能建立有利的市场地位 新进入者加入该行业 会带来生产能力的扩大 带来对市场占有率的要求 这必然引起与现有企业的激烈竞争 使产品价格下跌 另一方面 新加入者要获得资源进行生产 从而可能使得行业生产成本升高 这两方面都会导致行业的获利能力下降 40 替代品的威胁 某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况 其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质 替代产品的价格如果比较低 它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平 这就限制了本行业的收益 本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争 常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动 41 买方讨价还价的能力 买方亦即顾客 买方的竞争力量需要视具体情况而定 但主要由以下三个因素决定 买方所需产品的数量 买方转而购买其他替代产品所需的成本 买方所各自追求的目标 买方可能要求降低购买价格 要求高质量的产品和更多的优质服务 其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀 导致行业利润下降 42 供应商讨价还价能力 对某一行业来说 供应商竞争力量的强弱 主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性 供应商的威胁手段一是提高供应价格 二是降低相应产品或服务的质量 从而使下游行业利润下降 43 五种力模型的理论假设 行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的 是由行业的市场结构决定的 五种力量会导致何种竞争结果 44 五种力量会导致的竞争结果 新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上 或者通过提高竞争成本导致价值损失强大的购买者将为自己争得价值替代品为产品的价格确定最高价格极限强大的供应商将为自己争得价值竞争对手的作用与新进入者相同 将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失 45 运用五力模型分析企业市场 行业竞争的五种力量有特点的产品能够有力地对抗竞争者和大买主谨慎地观察购买者 供应商的动向和替代品的出现为潜在的进入者制造障碍抓住五种力量中的关键的力量 46 环境如何影响管理者 环境对管理有着重大的影响 一方面限制了管理者的行动自由 另一方面又扩大了他们寻求外来资源与支持的机会 管理者的工作成效通常取决于他们对环境影响的了解 认识和掌握的程度 取决于他们能否正确 及时和迅速地做出反应 评估环境的不确定性 不可预测的变动程度动态 变化频繁 稳定 变动很小环境复杂度组成组织环境的因素数目可得到的信息量管理者尝试将不确定性减到最小 47 环境不确定性矩阵p75 48 1 稳定又很简单的环境 在这种环境中的组织处于一种相对比较稳定的情况 组织无须过多考虑外部环境 只需练好内功即可 一般管理者会通过计划 规章制度 标准化生产等来进行管理 2 快速变化但仍简单的环境 企业一般会考虑通过调整内部管理技能的方法来适应变化 规章制度 纪律仍是很重要的 但企业会采取有力措施以应付快速变化的市场 49 3 变化不大但很复杂的环境 企业面对复杂的环境 要能根据自身的资源条件做出反应 4 动荡而复杂的环境 组织要设置更多的职位和部门来负责对外联系 并配备更多的人员来协调各部门的工作 组织的集权化程度降低 一般采用权力分散下放和各自相对独立决策的经营方式 50 环境的管理 管理环境的一般步骤是 首先 了解环境对组织的影响程度 其次 确定关键的环境影响因素和变量 重点分析这些关键因素的变化趋势 由此确定组织的机会与威胁 最后 制定战略及应变措施 51 利益相关者关系管理 谁是利益相关者 受组织决策和行动影响的人和相关者包括组织内部的群体也包括外部的能影响组织的群体为什么管理利益相关者关系如此重要 1 可以带来其他的组织成果 如环境变化可预测的改善 更成功的创新 利益相关群体信任度的提高和更强的组织柔性 从而减少变化所带来的冲击 2 组织依赖这些外部群体作为投入 资源 的输入端 并作为产出 产品和服务 的输出端 管理者在决策和行动时 应当考虑他们的利益 52 组织的利益相关者 PrenticeHall 2002 3 52 53 如何管理这些关系 四个步骤确定谁是利益相关者确定可能存在的特殊利益是什么确定利益相关者对组织决策和行动的关键程度决定通过什么具体方式管理关系利益相关者越关键 环境越不稳定 越需要与利益相关者建立明确关系的方法 PrenticeHall 2002 3 53 54 SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具 最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的 S代表strength 优势 W代表weakness 弱势 O代表opportunity 机会 T代表threat 威胁 市场分析人员经常使用这一工具来扫描 分析整个行业和市场 获取相关的市场资讯 为高层提供决策依据 其中 S W是内部因素 O T是外部因素 它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用 企业内外部环境分析模型 SWOT分析 55 内部环境 优势Strengths 劣势Weakness 机会Opportunities 威胁Threats SWOT分析传统矩阵示意图 外部环境 56 SWOT分析步骤 分析环境因素 构造SWOT矩阵 制定行动计划 运用各种调查研究方法 分析出公司所处的各种环境因素 即外部环境因素和内部能力因素 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式 构造SWOT矩阵 在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后 便可以制定出相应的行动计划 57 SW优势与劣势分析 内部环境分析 提高公司盈利性 产品线的宽度 产品的质量 产品价格 产品的可靠性 产品的适用性 服务的及时性 服务态度 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西 58 通过一定努力 建立自身竞争优势 引起竞争者注意 开始作出反应 直接进攻企业优势所在 或采取更为有力的策略 竞争优势受到削弱 寻找新的策略增强自身竞争优势 根据SW分析 公司建立并维持自身的竞争优势 企业在维持竞争优势过程中 必须深刻认识自身的资源和能力 采取适当的措施 因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势 势必会吸引到竞争对手的注意 而影响企业竞争优势的持续时间 主要的是三个关键因素 1 建立这种优势要多长时间 2 能够获得的优势有多大 3 竞争对手作出有力反应需要多长时间 如果企业分析清楚了这三个因素 就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了 59 OT机会与威胁分析 外部环境分析 环境发展趋势分为两大类 环境威胁 环境机会 环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战 如果不采取果断的战略行为 这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱 环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域 在这一领域中 该公司将拥有竞争优势 60 二 组织文化 组织文化 组织中共同的内涵系统 是组织成员共有的价值观 行为准则 传统习俗和做事的方式 它影响了组织成员的行为方式 共同认知个体以相似的措辞来描绘组织文化用七大维度便可得到组织文化的整体写照 61 组织文化的七大维度 62 组织文化的内容 三个层次 精神层 内隐层次 制度层 中间层次 器物层 外显层次 其中 精神层是组织文化的核心和主体 包括企业目标 企业哲学 企业精神 企业道德 企业风气 企业精神最为重要 是群体价值观的主要部分 制度层是外加的行为规范 包括一般制度和特殊制度 器物层指组织文化在物质层次上的体现 群体价值观的物质载体 63 组织文化的基本特征 组织文化的核心是组织的价值观 组织文化的中心是以人为主体的人本文化 组织文化的管理方式是以软性管理为主 组织文化的重要任务是增强群体的凝聚力 64 组织文化的功能 自我内聚功能自我改造功能自我调控功能自我完善功能自我延续功能 65 组织文化的作用 导向作用即把组织成员的行为动机引导到组织目标上来 规范作用规章制度构成组织成员的硬约束 而组织道德 组织风气则构成组织成员的软约束 凝聚作用文化是一种极强的凝聚力量 激励作用组织文化的核心是确立共同的价值观念 在这种群体价值观指导下发生的一切行为 又都是组织所期望的行为 这就带来了组织利益与个人行为的一致 组织目标与个人目标的结合 66 组织文化强度 根据文化对雇员的影响程度 强文化 强烈拥有并广泛共享价值观的文化 比弱文化对员工的影响更大 弱文化 文化对管理者的影响很小 分不清什么是重要的 什么是不重要的 不清晰的文化 大多数组织的文化是介于中度到强度之间 67 强文化特征 组织成员可以轻易的辨别主要的价值观 甄选新进人员时会选择易于融入此文化并喜欢他的人 新进人员在接受社会化及受训的过程中 会被灌输他们必须学习的诀窍 无法融入此文化或遵守价值观的员工有时会被开除 员工会因遵守企业价值观而受到奖励 领导者和经理人会以身作则 来清楚表达他们想要的价值和规范 经理人也会衡量和控制对此文化来说很重要的事情 68 组织文化如何影响管理者 会建立 适宜 的管理者行为 即文化把什么是恰当的行为传递给了管理者 会在管理职能各方面限制管理者的决策选择计划 计划所含的风险程度组织 赋予员工自主工作权的程度领导 关心工作满意度的程度控制 信赖外部或内部控制 69 文化的来源常反应出组织创始者的愿景与使命员工如何学习组织文化故事 对重大事件或人物的故事仪式 一系列重复性的活动物质表征 塑造组织个性特质的要素语言 指认出某一文化的成员 70 塑造组织文化的途径 选择价值标准A 要立足于本组织的具体特点 B 要把握组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调关系 强化员工认同A 利用一切宣传工具和手段 大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求B 树立典型人物或英雄人物 C 培训教育 71 提炼定格A 精心分析 在经过群众性的初步认同实践之后 应当将反馈回来的意见加以剖析和评价 详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距 必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见 B 全面归纳 在系统分析的基础上 进行综合的整理 归纳 总结和反思 删除那些落后的 具有明显时代特征的或者不为员工所认可接受的内容与形式 保留那些具有科学性 先进性同时又为广大员工所接受的形式与内容 C 精练定格 把经过科学论证和实践检验的组织精神 组织价值观 组织文化 予以条理化 完善化 格式化 再加以必要的理论加工和文字处理 用精练的语言表示出来 塑造组织文化的途径 72 巩固落实A 必要的制度保障 B 领导的率先示范作用 丰富发展确立评价的科学标准 这些标准应包括 A 民族性标准 在坚持民族标准的同时 在文化上同时要反对狭隘的民族主义 坚持吸收各国文化中的优秀成分 剔除文化中的消极因素 B 制度性标准 制度文化是不同的制度所带来的文化特征 制度是一个不断更替的过程 C 时代性标准 组织的现实文化应该与发展变化着的时代协调一致 D 个性化标准 组织文化应该体现这样一种独特的个性 有个性 有差异才有立足之地 才有生命力 塑造组织文化的途径 73 海尔企业文化 74 海尔以创新精神创世界名牌 75 最核心的是价值观 中间层是制度行为文化 海尔的企业文化分为三个层次 最表层的是物质文化 企业文化是企业的灵魂 76 海尔集团的发展情况企业文化的核心是价值观 从两方面介绍 价值观的核心是创新 77 国际化发展战略阶段1998 12 2005 12 多元化发展战略阶段1991 12 1998 12 名牌战略阶段1984 12 1991 12 全球化品牌战略阶段2005 12 1984年创业以来 海尔经历了名牌战略阶段 多元化战略阶段 国际化战略阶段 2005年 海尔进入全球化品牌战略阶段 全球化的海尔不仅仅是 出口创汇 而是要 出国创牌 通过 走出去 走进去 走上去 创本土化海尔名牌 海尔发展的四个战略阶段 78 创新贯穿于海尔的方方面面 管理创新组织创新技术创新质量创新人力资源创新服务创新 79 管理创新 海尔的管理观 管理无小事 图难于其易 为大于其细 没有精彩的细部 就没有波澜壮阔的全局 源于海尔生存观 永远战战兢兢永远如履薄冰 80 领导是搭平台的 员工没有做对 是因为平台不对 培训不到位 部下素质不高不是你的责任 但提高不了部下的素质就是你的责任 管理原则 80 20原则 管理创新 81 这位员工的上级应负什么责任 1995年7月的一天 原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定 某质检员由于责任心不强 造成洗衣机选择开关插头插错和漏检 被罚款50元 这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任 但是 从这位员工身上所反映出的质保体系上存在的问题 如何防止漏检的不合格品流入市场 这一责任也应该像处理这位员工这样 落到实处 找到责任人 这位员工问题的背后 实际还存在着更大的隐患 毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌的要求还有很大差距 这一切决不是这位员工一个人有能力造成的 体系上的漏洞使这位员工的 偶然行为 变成了 必然 既然如此 掌握全局的干部更应该承担责任在先 先检查系统保障的问题 才能使错误越来越少 根据80 20原则 这位员工的上级 原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查 82 管理创新 OEC管理法 OEC管理法也可表述为 日事日毕 日清日高 总帐不漏项 人人都经营 事事都创新 管事凭效果 管人凭考核 日清的目的 日事日毕 日清日高 以求把问题控制在最小范围 解决在最短时间 把损失降低到最低程度 以保证在 永远在变 的市场竞争中取胜 O Overall全方位E EveryoneEverythingEverydayC ControlandClear 控制和清理 每天 每件事 每人 83 美国海尔人 当日的工作决不往后拖 1999年7月中旬 美国洛杉矶地区的气温高达40多度 连路上也少有人在这么热的天气里走动 一次 因运输公司驾驶员的原因 运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱 这件事本来不影响工作 找机会调回来即可 但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为 他说 当天的日清中就定下了要调回来的内容 哪能把当日该完成的工作往后拖呢 于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来 84 个人必须天天日清的三个方面 目标是否达到 差距在哪里 为什么会出现差距 问题在哪里 如何纠偏及弥补 路径在哪里 85 海尔以定单信息流带动物流 资金流高速运转 实现现款现货 供应链管理SCM 支持流程 产品生命周期管理 PLM 全球供应链资源 资源 产品 定单销售 定单创造 定单履约 IT框架 OEC 市场结算 市场结算 市场结算 全球客户资源 定单信息流 物流 资金流 定单获取 定单采购 CRM SRM 管理流程 业务报告 战略计划 内部审计 流程优化及IT管理 TQM全面质量管理 TPM全面生产管理 HRM人力资源管理 ECM企业文化管理 TBM全面预算管理 组织创新 以市场链为纽带的业务流程再造 86 人单合一T模式 T模式全流程13个节点人码 定单码 物码三码合一扫描的信息化系统不是分段而是全程追溯每一个节点都要创造第一市场竞争力为了解决个人市场效果自报的弊端 建立一个独立的信息化系统来取数 给薪酬和市场绩效挂钩提供公正 透明的平台 避免数据化妆 Time Target Today Team 准时 目标 日清 团队 果 因 人 海尔T模式创新特点 87 市场的难题就是我们创新的课题 技术创新 007冰箱 7 C 产品设计永远以市场为目标 88 海尔的质量观 高标准精细化零缺陷有缺陷的产品就是废品 质量可以分等级吗 质量创新 一杆子插