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浅谈教师专业发展的几个关键期南京师范大学附属中学江宁分校 罗刚淮教学与管理 2012.10 经常与一些名优教师接触，常常聊起他们专业成长的经历，交谈中经常听到“成长最快的是哪几年”“在某某时候某位老师给我很大的帮助”“某段时间是我最迷茫的时候”“那时候最希望有人推我一把”等等的话。再观察周围不同教龄老师的成长表现，也发现成长的不同阶段都会遇到不同的困惑和问题，由此说明，教师的专业发展存在关键期。在这个关键时期，如果有针对性地给以帮助，搭建合适的平台，或者助力推动一把，他们往往能迅速地突破瓶颈，更加快速地成长。那么，教师成长过程中都有哪些关键期，又该如何推进呢? 一、专业发展的启蒙期 案例：Q老师是名师，他认为教师在入职初的那一两年最关键。他回忆自己刚工作那会儿，同办公室的有一位H老师教学很有经验，他就去经常听她的课，向她请教问题。她看他热心好学，也经常告诉他哪些事该怎么做，哪些方面要注意改进。“那两年奠定了我的基础，使我的起点高出同时毕业的其他同学，在区市大赛课上脱颖而出，第三年被区实小调走，一年后又被提拔做教导主任，毕业三四年，经历了很多老师十多年才能经历的事情。H老师就是我的人生导师，如果我毕业后不是遇到她，我不可能成长这么好，至少进步不会这么快。” 分析：Q老师的经历恰好印证了一则心理学现象“雏鹅认母”。奥地利动物心理学家洛伦兹研究刚刚出生的小鹅的行为时发现，小鹅在刚出生的20个小时以内，有明显的认母行为。它追随第一次见到的活动物体，并把它当成“母亲”。当小鹅第一次见到的是鹅妈妈时，就跟鹅妈妈走，而当小鹅见到的是洛伦兹时，就跟随洛伦兹走，并把他当成“母亲”。可是，洛伦兹后来又发现，如果在出生后的20小时内不让小鹅接触到活动物体，过了一、两天后，无论是鹅妈妈还是洛伦兹，不管多努力与小鹅接触，小鹅都不会跟随，即小鹅这种认母行为丧失了。于是，洛伦兹把这种无须强化的，在一定时期容易形成的反应叫做“印刻”现象。“印刻”现象发生的时期叫做“发展关键期”。重要的是，这种“关键期”现象，不仅在小鹅身上发生，许多的研究发现，几乎所有哺乳动物都有这种“关键期”现象，并且在人类身上也有类似的现象。其实，不只是婴幼儿发展存在这种现象，任何人在从业、生活初期，都会对周围的人和事物有着模仿对照的欲求，而这就是所谓的第一印象。这种第一印象具备根性的意义，植根于人的意识之中。对于新教师来说，入职初最先遇到一位师德高尚教学艺术高超的老师，其潜意识里将产生复制模仿的想法，相反，如果遇到的是一些投机取巧爱做表面文章的老师，或者行为散漫玩世不恭的老师，那么，这位新老师将在很长时间内都难以完全摆脱他给自己留下的负面影响。观察周围有些学校名师云集，甚至一茬接一茬、生生不息，而有些学校人才凋敝、青黄不接，很大程度上跟优秀教师对年轻教师的影响有关系。 对策：针对这种心理现象，有些学校管理者在管理实践中早已察觉，并积极智慧地应对，比如采取青蓝工程，或者师徒结对，在成熟的教师中选择一些积极上进的优秀教师作为师父，把新教师跟他们放到一个办公室里，举行隆重的拜师仪式，从舆论和制度上给以明确的导向，引导新教师向师傅学习。这既给了年轻教师一个明确的学习榜样，让其人职之初便能找到目标的定位和模仿的范例，还能就近跟随成熟教师学习教育教学和管理方面的经验做法。同时，这样做对成熟教师而言，也是一种肯定、一项荣耀，让其多年积累下的经验和智慧能得到传承和发扬。有些学校为了促进这项工作，还常常举行一些师徒结对成果汇报、经验展评等活动，推动新教师的成长进步。 二、团队氛围的感染期 案例：T老师二一一开始工作于一所农村小学，他对新教师的成长氛围表示了严重的关切。他说：“我参加工作时，抱着远大的志向很高的热情投入，备课认真，教学投入，班主任工作更是勤勤恳恳任劳任怨，可是，有一天发现周围的老师常常斜眼看我，还隐隐感觉背后有议论我的迹象。后来跟一相知的教师聊天，他才提醒我别太爱表现，搞个人英雄主义，别人会觉得你喜欢出风头，大家会不习惯的。我很是惶惑，事后留心观察，还真是这样，谁取得成绩了,不但没有祝贺，反倒听到阴阳怪气、冷嘲热讽的声音。在这样的环境里，要想做出点成绩还真不容易。我后来离开了那里，调到了另一所学校，我的不少同学仍留在那里，有些同学读书时很优秀，但十几年再回去看他们，发现他们泯然众人矣。所以，我认为一个团队的氛围非常重要，不健康的组织文化对人的影响太大了。” 分析：我们都熟知“南橘北枳”的故事。淮南的橘子栽种在淮南，就能长出又大又甜的橘子，可是栽种到淮北，就只能长又小又苦的枳，全因水土不同。对于一个教师的发展来说，所在的团队就是成长的土壤，这个团队的组织文化是否有先进的理念、远大的目标、健康向上的氛围、宽容的胸怀以及学习进取的动力等等，都将影响到教师的成长与发展；土壤肥沃还是贫瘠、阳光雨露是否充足、生长条件优或劣、是否有助力的支架和平台等等，都将影响到教师专业发展的速度、高度和深度。 对策：教师团队其实有大小宽窄之分，大的组织如学校多至几百人少则几十人，小的如备课组、年级组、学科组，也就几个人。教师团队对于教师个体的影响是深远的。一般来说，优秀教师的成长背后都有一个优秀的团队给以滋养和支撑，在一些名校能呈批次地培养出特级教师、名优教师，就是因为他们站在团队组织文化基础上。对此，智慧的管理者都把团队文化建设作为学校管理的抓手，比如强调团队的凝聚力、执行力和竞争力等等。其中，最为关键的是注重打造学习型组织，这是由教师群体的教育责任与使命所决定的，必须与时俱进，勤于学习。校长在打造学习型组织时方法有很多，比如制定团队建设目标、统一成员思想理念、制定团队建设计划步骤、搭建学习平台和制定考核评价目标等等。作为校长应该将团队建设作为教师专业发展的平台和土壤，强调将学校的思想理念和各种文化因素贯彻落实到每个小的团队组织中去。只有每个团队都能形成积极健康的组织文化了，教师的专业发展才有最基本的保障。 三、发展瓶颈的突破期 案例：教师从新手教师发展到熟练教师、骨干教师比较容易实现，也很普遍，但要从骨干教师成长为名优教师，则有相当的难度。G老师是省级名师，她看问题犀利独到：“我先后到过四所学校，在这几所学校里都有一批底子很好素质优良的教师，他们或是教学精彩，或是教学业绩突出，或是班主任工作富有经验，或是参与课题研究，但是，他们总是不温不火的，说他们能干?确实，哪一样他们都能独当一面，但要说多优秀，却又称不上，因为他们的高度不高，并不能跟周围的人形成明显的差距，尤其是缺乏进一步钻研的精神，不善于总结，教科研成果并不很丰富。” 分析：G老师所述现象在很多学校不少教师身上存在是因为学校缺乏科学的竞争机制。提到竞争，人们经常举“鲶鱼效应”的例子：挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这就是著名的“鲶鱼效应”。这个例子生动地告诉人们，竞争带来活力，带来新鲜血液，带来其他老师的危机感，从而激活群体的士气与活力。当前，很多学校因为体制的原因，学校的人事制度还是僵化保守的，人才流动是呆滞畸形的，有些老师跟沙丁鱼一样享受着旧体制带来的安逸，不思进取，得过且过，当新鲜的力量进来，打破了旧有的平衡，危及他们原有的既得利益或者生存空间，这些老师便要奋起直追，从而能激发起内在的需要，形成上进的动力，从而突破专业发展的瓶颈，迈上新的高度。 对策：随着用人机制的不断改进，人才的流动日趋频繁，学校适当引进优秀的人才，可以带动一批骨干教师成长。某校是当地一所著名的小学，学生生源丰富，学校待遇好，但是，随着老一辈特级教师陆续退休，新的骨干教师不少，却都缺乏进一步上升的动力，缺乏刻苦钻研的精神，学校领导与教育局的领导商量，决定从外地招聘几位名师。等到几位名师进来后，各类公开课、讲座使得老师们眼界大开，危机意识奋起，许多教师纷纷收心敛性，认真研钻教学，积极参与课题研究，几年时间，陆续培养出多位特级教师学科带头人，学校成了当地的人才高地，从这所学校走出多位干部教师出任周围学校的校长主任。这样以一所学校的创新机制引进人才带动一个区域诸多学校的发展，达到了非常好的效果，超出了当初最基本的目的。这就是竞争带来的积极影响。 四、安逸守望的颓废期 案例：某校长遇到这样一个困惑，学校有几位区市学科带头人，照说师资队伍建设和教科研的力量应该走在全市前列，但事实上却远不是那么回事，因为这些名师带头人成名后都被提拔起来，做了干部，有两位则做了副校长，连主科都不带了，开始教起思品劳技课，其余几位都担负着教导处教研室的管理，教育教学上少有建树。别的学校动辄能申报到省市级课题，每年都有科研成果，惟独他们学校没什么成绩拿得出手的。做校长的很没面子，每次开总结会都躲着局领导，不好意思坐前排。 分析：名优教师成名之后，其实面临着一个新的瓶颈，那就是志向理想的颓废和丧失。原本每位教师都有明确的追赶对象，比如我是区优秀，就在追求市优秀；我是区学科带头人，就要追求市学科带头人；我是中级职称，就要追求高级职称等等。可是，当自己一旦实现了这样的目标之后，整个人生一下子失去了追赶的对象，而对更高的特级教师、著名特级教师等头衔又觉得太渺茫、高不可攀，于是便产生了自我满足感，产生“船到桥头车到站”的想法，产生了放松懈怠的心理。于是，“刀枪入库，马放南山”，且不说教科研上不会再去费心劳神的琢磨，单单是平时教学也开始松懈疲沓，开始投机取巧偷懒耍滑，依仗自身过去攒下的影响力或者拥有的权力，开始搞特殊化，不上课或者少上课、上容易的课，最终导致自己日渐平庸。现时的教育界里几乎每个地方都存在一些名优教师包括特级教师不再“出名”不再有影响力的情况，往往都是这种原因造成的。甚至有的新生代教师发出“名师为何倒下?”的质疑，喊出“名师已死”的悲鸣。名优教师身上出现的这些情形，在教师中造成极坏的影响，因为他们所具有的特殊影响力，将会严重破坏普通教师心中的名优教师的形象，破坏他们对于名优教师的崇敬和向往，对此，学校管理者应该慎重对待，严肃整治处理，否则，不是失去几位好老师这么简单，更可能使得整个教师队伍陷入不求上进、懈怠颓废的境地。 对策：古希腊神话中有个巨人叫安泰俄斯，他力大无穷，而且只要他保持与大地的接触，他就是不可战胜的(因为这样他就可以从他的母亲那里持续获取无限的力量)。当希腊神话中最伟大的英雄赫拉克勒斯经过利比亚时，他发现了安泰俄斯的秘密：安泰俄斯的无穷力量来自于与大地的接触。在两人的战斗中，赫拉克勒斯将安泰俄斯举到空中使其无法从盖亚那里获取力量，最后把他扼死了。现在人们常用安泰俄斯的故事来比喻精神力量不能脱离物质基础，用在教师发展上来说，名优教师存在的基础是教育教学，是课堂实践，这是他们取之不尽用之不竭的源泉，作为名优教师，要想拥有名副其实的“真人”“名师”形象，拥有长久的学术青春，就必须脚踩大地，扎根课堂，扎根教师群体，从中汲取营养，这样才可能体察教师之疾苦，了解教育的深浅变化，如此才可以上情下达，下情上达，做好桥梁，更能顶天立地，荫庇四方。作为学校管理者除非不得已的情况，都应该让名优教师扎根于课堂教学，扎根于自己成长的土地，轻易不要离开课堂这一最基本的事业基础。此外，学校还应该破除过去“教而优则仕”的传统，创新人才培养和使用机制，拓宽人才成长的通道，比如设立名师工作室，给予名师特别的待遇等，这样让名优教师在自己擅长的“教”和“研”上寻找到成功，而不是一定要去做个“主任”“校长”的“官”才有成就感。这样既推动了广大名优教师朝着专家型教师道路上阔步前行，又从舆论氛围上给广大教师树立了榜样典型，指出了专业化发展的方向和追赶目标。 五、让贤荐才的修德期 案例：K老师是某市教育界的著名特级教师，她的徒弟新近也被评为特级教师了，在一次贺喜宴席上，K老师说：“这下好了，以后再用不着到处去讲课作报告了。”大家面面相觑，不太明白。她笑着指着徒弟说：“因为有她出来了呀。”她说：“你们放心，我不会闲着的，就是安心写些经验心得这些文字性工作。出头露面的机会给她们去做。”大家似有所悟。散席后，她跟我说：“一个地方的舞台资源是有限的，作为前辈学人要有让贤荐才的风范，否则，老是一个人独霸舞台，其他年轻人就失去锻炼和发展的机会。这是不行的。”她的话令人动容。 分析：针对K老师的故事，其实在心理学上有一个很有名的案例叫“贝尔纳效应”可以用来诠释。英国学者贝尔纳勤奋刻苦，同时又有很高的天赋。如果他毕生研究晶体学或生物化学，很有可能获得诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走另一条路为他人去做一架云梯，把一个个富有开拓性的课题提出来，指引别人登上科学的高峰，这一举动被科学家们称为“贝尔纳效应”。作为已经功成名就的名师特级教师来说，一方面因为学校或者教育主管部门要将其教学与研究成果进行必要的推广，以求成果最大化，另一方面他们也同时享受着不少荣誉与特权，在一校一地的舞台上