（工商管理专业论文）基于目标管理的房地产企业绩效考核体系优化研究.pdf

摘要 2 0 0 8 年美国次级贷款危机引发的会融海啸币在不断的波及到实体经济 并 引发全球性经济危机 对于中国房地产地产企业的人力资源管理者而言 如何审 视这次危机带来的影响 如何应对不确定的经济环境带来的考验 如何把握好绩 效考核工作 是一个非常值得关注的话题 也是需要面对的挑战 本文在现代绩效考核理论和国内外文献研究的基础上 对房地产企业的员工 绩效考核体系进行了全面而深入的分析 以y c 集团股份有限公司绩效考核的现 状为例 对其员工绩效考核体系进行了优化设计 同时 努力从影响绩效考核的因素入手 通过对在y c 集团股份有限公司调 研的实际情况进行研究和讨论 指出了其存在的一些不足之处 进而为y c 集团 股份有限公司设计出了基于目标管理法的绩效考核体系 并提供了一套员工绩效 考核指标权重的确定方法 在绩效考核体系实施的过程中 结合y c 集团股份有限公司的内外部环境和 目前绩效考核体系存在的问题 提出了一些有力的保障措施 本文研究的问题 将对y c 集团股份有限公司的生存和发展起到一定的指导作用 对其他房地产企 业的绩效考核管理也有借鉴和指导作用 关键词 目标管理 绩效考核 房地产企业 y c 集团股份有限公司 a b s t r a c t i n2 0 0 8 t h es u b p r i m ec r i s i s t r i g g e r e db yt h ef i n a n c i a lt s u n a m if r o mu n i t e d s t a t e si ss p r e a dt ot h er e a le c o n o m y a n dt r i g g e r sag l o b a le c o n o m i cc r i s i s t ot h e h u m a nr e s o u r c em a n a g e r so fc h i n e s er e a le s t a t ee n t e r p r i s e s h o wt oe x a m i n et h e i m p a c to ft h ec r i s i s h o wt od e a lw i t ht h et e s to fu n c e r t a i ne c o n o m i ce n v i r o n m e n t h o wt og r a s pt h ea p p r a i s a lo fp e r f o r m a n c e i sav e r yw o r t h yt o p i ct og i v ea t t e n t i o na n d i sa l s oan e c e s s a r yc h a l l e n g et of a c ew i t h b a s e do nt h em o d e mp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt h e o r ya n dl i t e r a t u r ea th o m ea n d a b r o a d t h i sp a p e rc o n d u c t sac o m p r e h e n s i v ea n di n d e p t ha n a l y s i so nr e a le s t a t e e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo fs t a f f t a k e sy cg r o u pc o a sa ne x a m p l e o p t i m i z ei t ss t a f fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m a tt h es a m et i m e t h i sp a p e rs t a r t sw i t he f f o r t sf r o mt h ei m p a c tf a c t o r so f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l b yd i s c u s s i n gt h ea c t u a ls i t u a t i o no fr e s e a r c hy cg r o u pc o l t d p o i n t so u tt h a ts o m eo fi t si n a d e q u a c i e s t h u sd e s i g n sap e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e mb a s e do nt h et a r g e tm a n a g e m e n tt oy cg r o u pc o l t d a n dp r o v i d e sa m e t h o do fd e t e r m i n i n gt h ew e i g h t so fas e to fi n d i c a t o r so fe m p l o y e ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a l i nt h ec o u r s eo fi m p l e m e n t i n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m c o m b i n e sw i t h i n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n t a n dt h ep r o b l e m so fc u r r e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e mo fy cg r o u pc o l t d p u t sf o r w a r ds o m es t r o n gs a f e g u a r d s t h i sp a p e r w i l l p l a yag u i d i n gr o l et ot h es u r v i v a la n dd e v e l o p m e n to fy cg r o u pc o l t d a n dg i v e r e f e r e n c ea n dg u i d a n c et oo t h e rr e a le s t a t e e n t e r p r i s e s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l m a n a g e m e n t k e y w o r d s o b j e c t i v em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l r e a le s t a t ee n t e r p r i s e y c g r o u pc o l t d 学位论文原创性声明 本人郑重声明 所呈交的学位论文 是本人在导师的指导下 独立进行研究工作所取得的成果 除文中已经注明引用的内容 外 本论文不含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成 果 对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体 均已 在文中以明确方式标明 本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担 特此声明 学位论文作者签名 匀彭拾 j 伽叼年 其se l 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集 保存 使用学位 论文的规定 同意如下各项内容 按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本 学校有权保存学位论文的印刷本和电子版 并采用影印 缩印 扫描 数字化或其它手段保存论文 学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务 学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文 在以不 以赢利为目的的前提下 学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动 保密的学位论文在解密后遵守此规定 学位论文作者签名 导师签名 孓e t 日 1 1 研究背景及意义 1 导论 近年来 随着我国经济的飞速发展 各行各业的竞争都r 益激烈 尤其是在 我国加入世贸组织以后 各个企业都在努力打造自己的核心竞争力 形成持续的 竞争优势 以在竞争中立于不败之地 核心竞争力的培育依赖于企业高效的管理 体系和制度 尤其依赖于企业完备 高效的人力资源管理体系 人力资源管理就 是通过不断获得人力资源 把得到的人力资源整合到组织中而融为一体 保持和 激发他们对组织的积极性与忠诚 控制他们的工作绩效并作相应的调整 最大可 能的开发他们的潜能 以支持组织目标的实现等这样一些活动 职能 责任和过 程眩剐 在人力资源管理的一系列活动中 绩效管理是人力资源管理的重要内容 是实现企业战略目标的重要工具 是提升企业核心竞争力的重要手段 因此 绩 效管理已经引起越来越多的企业管理者的重视 引 树立 f 确的绩效管理观念 建立科学 完善 有效的绩效管理体系对企业的经营发展有着极其重要的意义 u 习 而员工绩效考核是绩效管理的关键环节 对人力资源的绩效考核实施科学 的管理已经成为企业人力资源管理的一项重要的手段和开发工具 成为企业充分 利用资源 培育核心竞争力 获取竞争优势的一条重要途径 对企业的可持续发 展起着显著的支持作用 是其他管理工作的源头和核心旺刀 同时企业的绩效考 核是一项敏感而复杂的工作 直接关系到全体员工的切身利益 如果考核不当 不但起不到激励的作用 还很容易引起负面效应 绩效考核的成功与否 直接关 系着企业的产出效率和对员工的激励效果 直接影响着企业目标和企业价值的实 施 因此 对企业员工的绩效考核问题进行探讨是十分必要的 在目前的中国 房地产业己经从一种在国民经济中具有附属性质的经济服务 活动 发展成为一个独立的产业 随着经济的发展 房地产业这一新兴产业逐步 在国民经济中占据了举足轻重的地位 成为了国民经济中的主要产业之一 尤其 是住宅产业 已经作为一个新的经济增长点 被列入国民经济大力发展的对象中 房地产业的发展同整个社会的经济发展密切相关 首先 作为基础产业 房地产 业是经济结构的主要构成部分 对于几乎所有的经济活动来说 要得以存在并发 展 不可能没有土地与房产这一基本的生产要素 这使房地产业作为基础性产业 的地位得到了确立 其次 作为经济结构调整的先导 房地产业能带动其他产业 的发展 按照通行的产业结构划分标准 房地产业属于第三产业 也就具有第三 产业的共同特性 其丌发与经营同许多行业之间都存在着密不可分的关系 与此 相关 在房地产市场运行体系与相关市场的运行体系之间 也存在着密切的关联 可以说 土地和物业是其他一切产业发展的物质基础 企业未来的竞争更多的表现在对人员的能力 素质 绩效等方面的竞争 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 企业特殊的人力资本是稀缺 的 不可替代的 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短 时间内难以模仿的 同样 对于房地产企业而言 要获得相对于竞争对手的优势 也就必须创造并提供出比其竞争对手更好的产品或提供更加优质的服务 或者能 以更低的成本提供房地产品和服务 也就是区分度要高而成本要低 从房地产行 业的发展趋势来看 该行业面临着前所未有的机遇和挑战 房地产企业只有依靠 实力的提高来获得竞争优势 身处该行业的企业只有不断地完善内部管理 打造 自身的核心竞争力 才能有更加美好的前景 鉴于房地产行业的发展特点以及目 前的经济形势 很多房地产企业 丌始更多的关注绩效管理 如何科学地考核 管 理员工绩效 不断提高人力资源管理的水平 最终实现企业战略目标 在激烈的 竞争中获胜 就成为了房地产企业最关心的问题之一 特别是2 0 0 8 年美国次级 贷款危机引发的金融海啸 f 在不断的波及到实体经济 并引发全球性经济危机 在一座座世界闻名的金融巨擘轰然倒塌的同时 强烈的危机感在工业 服务业领 域中传播 当然也包括房地产行业 在中国 由于房地产行业泡沫破裂给地产企 业带来的资金压力 f 伴随着经济危机的脚步汹汹而来 那么 对于中国房地产 地产企业的人力资源管理者而言 如何审视这次危机带来的影响 如何应对不确 定的经济坏境带来的考验 如何把握好绩效考核工作 是一个非常值得关注的话 题 也是需要面对的挑战 房地产企业绩效考核是对工作标准 部门职责及个人职责的落实与检查 是员工工资管理的依据 是员工升级降职 调配 培训 淘汰的依据 有利于提 高员工满意度 降低流失率 增进上下级之间的沟通与反馈 它是带动房地产企 业实现科学化 制度化管理的杠杆 们 因此 制定一套科学合理的绩效考核指 标体系 科学地考核员工绩效 激励员工工作的积极性和主动性 对房地产企业 的发展具有十分重要的意义 首先是具有战略意义 通过强化 分解战略 使部 门 员工的目标达到和公司战略有机的统 其次是组织意义 提供一个客观 公 f 的衡量部门和员工绩效的标准 与薪酬 激励等人力资源政策相联 实现对 个人的激励 最后是员工长远发展意义 通过员工职业规划与绩效指导帮助员工 进步 推动员工在组织中的成长及其价值的实现 1 2 研究目的 有效的绩效考核体系可以提高员工工作绩效 为制定员工政策提供信息 如 加薪 升职 解雇 降职 调动 培训和试用等 从而保证员工在一个公平和有 2 朝气的工作氛围中工作 提高生产率 增强企业竞争优势 我国房地产公司的人 力资源管理部门在运用绩效考核体系上 己经取得了一定的效果 但仍存在各种 各样的问题 本文的目的是结合国内外文献研究现状 以及影响房地产企业绩效 考核因素的分析 以y c 公司为例 分析指出其目前绩效考核管理中存在的问题 进而运用目标管理法对其绩效考核体系进行优化设计 并提出y c 公司绩效考核 体系实施的保障措施 1 3 研究方法 在本文的研究工作中 笔者主要采用了系统方法 对比方法 分析归纳法以 及理论联系实际等 1 系统方法 系统方法是本文中采用的主要方法 笔者认为房地产类企业 员工绩效考核工作是一个由多种要素组合而成的有机联系系统 运用系统论的方 法来研究房地产类企业员工绩效考核工作 尤其是在y c 公司的员工绩效考核体 系改进方案构建过程中 更注重了绩效考核系统中各环节各要素的相互支持与相 互促进 2 对比方法 这是本文采用的另一重要研究方法 在y c 公司的员工绩效考 核体系优化设计中 采用对比的方法 针对其原有员工绩效考核体系存在的缺陷 和弊端 重新设计或增添员工绩效考核体系的各大要素 3 分析归纳法 对于影响房地产企业员工绩效考核因素的分析和绩效考核 指标体系中存在的主要问题 本文主要是采用了分析归纳的研究方法 4 理论联系实际 本文在对房地产企业员工绩效考核研究分析的基础上 结合y c 公司目自订绩效考核 管理的实际情况 优化构建了y c 公司员工绩效考核 的指标体系 另外本文还采用了规范分析和实证分析相结合 定性分析与定量分析相结合 的方法 首先广泛利用报刊 图书馆数据库等渠道获取与本研究相关的研究资料 对其观点进行梳理与分析 从而形成对研究对象与内容的感性认识 然后通过实 地调研获取有关数据资料和现实材料并与有关文献进行对比分析 在实证考察的 基础上进行规范性的分析 同时 在设计具体 可操作的关键的绩效考核指标体 系的过程中 作为对定性分析的补充 借助数理模型通过量化分析的方法进行研 究 1 4 研究内容及思路 本文的研究内容共分为六章 具体如下 第一章是导论 主要说明本论文研究的背景 意义和目的 以及本文的主要 研究内容和研究方法 该章是全文的纲领 第二章是绩效考核理论及国内外文献综述 主要介绍了绩效以及绩效考核的 内涵 说明了绩效考核的作用以及内容 并对绩效考核与绩效管理的区别作了简 要说明 简单介绍了房地产企业绩效考核的常用方法 进而对国内外绩效考核的 研究现状作了总结 为下文的写作做铺挚 第三章是影响绩效考核的因素分析 从考核指标 考核周期 考核主体 绩 效沟通和绩效管理等五个方面具体分析了其影响过程 第四章是y c 公司绩效考核的现状分析 通过对y c 公司绩效考核的现状描述 找出其绩效考核体系存在的不足之处 并加以总结 为第五章的写作做准备 第五章是基于目标管理的y c 公司绩效考核体系优化设计 根据指标体系设 置的原则筛选出指标体系 之后运用层次分析法确定各指标的权重 从而保证考 核时的公平性 然后根据目标管理方法的原理 为y c 公司的绩效考核体系进行 优化设计 这是全文的重点 第六章是y c 公司绩效考核体系实施的保障措施 针对第四章总结的不足之 处 提出一些改进措施 并保障该公司绩效考核体系优化设计的顺利进行 本文的研究思路图如下图1 i 幽1 1 本文的研究思路幽 4 1 5 本文的创新点 本文从目前国内外经济形势的现状和房地产企业所面临的严峻问题出发 在 现代绩效考核理论和国内外文献研究的基础上 对房地产企业的员工绩效考核体 系进行了全面而深入的分析 结合y c 集团股份有限公司绩效考核的现状 提出 了基于目标管理的绩效考核体系及其具体的绩效管理操作流程 并运用层次分析 法为绩效考核指标确定权重 从而通过数学方式实现评估过程和结果的最优化 2 绩效考核理论及国内外研究综述 2 1 绩效考核内涵 绩效考核是对各级部门和员工工作行为 表现及其结果是否符合管理者期望 的评估环节 绩效考核是企业经营管理的源头和核心 没有考核就难以激励员工 而且它对企业理念 员工的观念和行为起着重要的引导作用 考核是丁f 确的人事 决策的自 提和依据 决策是考核延续和拓展的结果 可以说 绩效考核是一种有 效的管理行为 它贯穿于管理工作的全过程 考核是一种社会现象 人们为了保证自己的权益得到尊重 为了维持与他人 的相互关系 保持相对稳定的地位 自然而然的对他人评头论足 察言观色 在 孔子 论语 中就有这样的记载 就其所以 观其所由 查其所安 孟子则更 为直截了当 认为对人和事物一样 需要权衡与度量 孟子说 权然后知轻重 度然后知长短 物皆然 心为甚 不仅如此 人们为了不被他人遗忘 冷落和 抛弃 还希望周围的人对自己进行评价 以及自我评价 所谓 一同三省吾身 人贵有自知之明 等等 中国西周时期的 周礼 大司徒 中记载的乡里教化 察举制度和欧美1 9 世纪初建立的公务员制度 是东西方最早见诸于文献的 制度 性考核 可见人们很早就对考核有了深刻的认识 2 2 1 绩效含义 绩效是绩效管理中的重要概念 它是一个含义广泛的概念 就像b a t e s 1 h o l t o n 旨出的那样 绩效是一个多维结构 观察和测量的角度不同 其结果也 会不同 不同的学科领域对绩效的认识也不同 首先 从经济学的角度看 绩 效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系 绩效是员工对组织的承诺 而薪酬 是组织对员工所做出的承诺 这种对待承诺关系的本质 体现了等价交换的原则 而这一原则正是市场经济运行的基本原则 其次从社会学的角度看 绩效意味着 b a t e sa n dh o l t o n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m l o n d o n t h ec r o m w e l lp r e s s 1 9 9 8 5 每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责 他的生存权利 是由其他人的绩效保证的 而他的绩效又保障其他人生存的权利 因此 出色地 完成他的绩效是他作为社会一员的义务 他受惠于社会就必须回馈社会 最后从 管理学的角度看 绩效是组织期望的结果 是组织为实现其目标而展现在不同层 面上的有效输出 它包括个人绩效和组织绩效两个方面 组织绩效是建立在个人 绩效实现的基础上 但个人绩效的实现并不能够保证组织是有绩效的 组织绩效是指组织在某一个时期内 组织任务完成的数量 质量 效率及盈利状 况 个体层面的绩效有两种定义 一种是把绩效与结果相联系 认为个体绩效是 在特定时间范围内 在特定工作职能 活动或行文上生产出的结果记录h 另一 种是把绩效与行为相联系 认为个体绩效是个人与组织目标相关的并且能够观察 的行为 目前 绩效 结果 过程 得到了较为普遍的认同与采纳 即绩效一方 面是工作结果 管理人员 同事 客户对员工工作状况的评价 另一方面是影 响员工工作结果的态度行为 技能素质 环境机会等 房地产企业的绩效就表现为房产开发项目从投资意向丌始到项目建设完毕 然后出租或出售这样一个流程当中所实现的经济目标 房地产丌发的价值链包括 8 个步骤 机会寻找与筛选 细化投资方案 可行性研究 合同谈判 正式签署 有关合作协议 工程建设 竣工投入使用 房地产资产管理 每一项活动的结果 就归结为相关部门的绩效 而部门内部员工为实现部门业绩做出的各种行为和结 果反映出了员工个人的绩效 绩效的含义非常广泛 对于绩效的理解没有简单的 f 确与错误之分 企业成 长的不同时期 不同发展阶段 甚至对于不同的企业 不同的部门 绩效都有它 不同的含义 无论管理者还是员工 结合企业及自身的实际情况 对绩效概念的 正确把握是绩效管理顺利实施的关键 2 2 2 绩效考核含义及作用 绩效考核又称人事考核 绩效评估 员工考核等等 是指按照一定的标准 采用科学的方法 检查和评定企业员工对职务或岗位所规定职责的履行程度 以 确定其工作成绩的一种有效的系统管理方法 奚玉芹认为员工绩效考核是以人员 为对象 通过对员工的工作目标完成情况 个人综合素质 工作念度等方面的综 合评价 来判断他们是否称职 并以此作为任免 奖惩 报酬 培训的主要依据 促进人适其位 2 引 绩效考核包括三个层面的含义 1 绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考核 并使考核结果 与其他人力资源管理职能相结合 推动企业经营目标的实现 2 绩效考核是人力资源管理系统的组成部分 它运用一套系统的和 贯 6 的制度性规范 程序和方法进行考核 3 绩效考核是对组织成员在同常工作中所表现的能力 态度和业绩进行 以事实为依据的评价 绩效考核是企业绩效管理的主要内容 没有考核就难以激励员工 绩效考 核对企业战略 员工的观念和行为起着重要的牵引作用 2 8 其作用主要表现在 以下两方面 首先 绩效考核在员工发展方面的作用 绩效考核可以作为员工对自身发 展进行计划的依据 同时对员工还具有激励作用 其次 绩效考核在组织管理方面的作用 绩效考核是改进组织工作的一个 重要措施 它为组织 f 确用人提供了依据 为组织进行岗位调配和人员升降提供 必要的客观依据 为有针对性地制定员工培训计划和评价效果提供必要条件和依 据 绩效考核的结果也是对员工进行奖惩和确定薪酬的依据 绩效考核还帮助搭 建管理者与员工之间的沟通渠道 改善上下级之问的关系 2 2 绩效考核内容 绩效考核的内容就是指绩效考核要考核什么 从绩效的含义中可以看出 绩 效考核就是用一套标准系统的科学方法 原理 定期对企业各级部门和员工工作 行为 表现及其结果的评定 测量并与目标相衡量的评估过程 科学 f 确的理解 绩效考核是做好与之相关工作的前提 绩效考核的内容应包括以下几个方面 第一 员工特征 即工作知识 力气 协调能力 商业知识 成就欲 社会 需要 可靠性 忠诚 诚实 创造性以及领导能力 第二 工作行为 即完成任务 服从命令 报考难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸毒等等 第三 工作结果 即销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务客户数以及客户满意度 实践中把考核内容定为 德 能 勤 绩四个方面 上述四个方面 绩 是 行为结果 勤 是行为 德 能 是员工特征 实践中一般以定量的工作产出 为主 辅之以对工作行为和个体特征的考核 以上三个方面的考核内容都有其局 限性 考核员工的个人特征 个人特征与工作结果之间缺乏确定的联系 不具有 稳定性 无法向员工提供有效的反馈 考核工作行为 无法准确地确定有效行为 考核工作结果 如何考虑不可抗力因素 在具体设计绩效考核系统时 考核内容 的确定要全面考虑特定的企业文化 考核目的和考核对象等具体情况 考核内容 不必过分求全 关键是找出与每一个员工工作业绩关系最为紧密的内容 并将其 细化 7 2 3 绩效考核与绩效管理的区别 绩效管理是指为了达成组织的目标 通过持续丌放的沟通过程 形成组织目 标所预期的利益和产出 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 双方可 对以下问题达成一致 希望员工完成的实质性的工作职责 员工的工作对实现公 司目标的影响 以明确的条款说明 工作完成得好 的标准 从而维持 完善和 提高员工的绩效 工作绩效如何衡量 指明影响绩效的障碍并排除之 绩效考核和绩效管理有所不同 绩效考核是事后考核工作的结果 而绩效管 理是事前计划 事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统 可见 绩效考核 是绩效管理的重要一部分 绩效考核的成功很大程度上取决于与评估相关联的整 个绩效管理活动的成功开展 而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支 撑 绩效考核的内涵与绩效管理不同 主要区别如表2 i 所示 表2 1 绩效考核与绩效管理比较 类别 时间对象人性观 目的 绩效考核时点结果的考核以人为 i 具做出某种人力资源管理决策 绩效管理时段过程的管理以人为本实现组织战略和晁f 发展 1 从时间概念上来看 绩效考核是一个时点的概念 考核是在某一个特定 的时问点进行的 而绩效管理是个循环的过程 包括绩效计划 绩效实施指导 绩效考核 绩效反馈 绩效结果应用5 个环节 绩效管理是周而复始循环进行的 是个连续的时间段的概念 2 从对象来看 绩效考核是对结果的考核 是对员工已完成的工作情况的 考虑 它不考虑其工作的完成过程 绩效管理则相反 绩效管理的5 个环节是一 环紧扣一环的 员工绩效的完成情况与完成过程中的许多因素有关 及时排除绩 效进展过程中的困难将有利于绩效的顺利完成 3 两者的人性观不同 绩效考核的出发点是把人当作实现企业目标的一种 手段 考核是鞭策 促使员工达到绩效要求的手段 现代绩效管理的人性观是现 代的 以人为本 的人性理念 而所谓的以人为本就是把人当作人 而不是任何 形式的工具 人是世间最高的价值 人本身就是目的 4 两者的目的也不同 绩效考核的作用主要是通过对个人工作绩效的考核 掌握每个员工的工作情况 以便于做出某些人力资源管理决策 如确定绩效工资 确定晋升资历等 而绩效管理直接服务于企业战略目标 其管理的有效程度是企 业战略执行程度的表现 它更深层的目的是为了有效地推动个人行为的表现 引 导企业全体员工从个人丌始 以至各个部门 共同朝着企业整体战略目标迈进 8 2 4 房地产企业绩效考核常用方法 2 4 1 目标管理法 目标管理是由美国管理大师彼得 德鲁克于1 9 5 4 年在 管理的实践 一书 中提出的一种管理思想体系 根据德鲁克的观点 管理必须遵循这样一个原则 每一项工作都必须为达到总目标而展开2 目标管理是一种程序或过程 它使组 织中的上 下级一起协商 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标 由此 决定上 下级的责任和分目标 并把这些目标作为组织经营 考核和奖励的标准 目标管理的主要特点是它以结果来评价员工绩效 上下协商来形成员工工作目 标 并通过目标来进行考核 使作为评价者的上级与员工之间的敌对关系得到了 缓和 卯 目标管理是企业单位根据情况制定的一定时期的奋斗目标 以及为实现目标 所丌展的一系列组织 激励 控制等活动 目标管理的中心是尽力避免组织目标 与个人要求相矛盾而造成强制性管理控制和人才资源的浪费 并尽可能地将管理 建立在组织目标与个人要求统一的基础上 调动全体职工的积极性 以提高整个 企业的经济效益 它主要通过绩效目标的设定 到确定完成绩效目标的时间框架 再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距 弥补差距后再重新设计新的绩效 目标这样一个过程束达到目标管理循环 目标管理的基本内容 第一是将整体目标分解为具体单位和个人的目标 形 成目标体系 第二是建立分权组织体制 上级根据分解目标的内容在一定范围内 给下级最大限度的权力 使下级充分运用权力谋求目标的完成 第三是制订实现 目标的具体计划 方法和评价标准 第四是对目标实现的情况实行定期检查和考 核 并据此实行奖惩 第五是在目标完成后 再制订新的目标体系 形成新的目 标管理过程 丌始新的循环 实施目标管理进行绩效考核的基本程序如下 1 上下级共同协商设置目标 并确定员工所需达到的绩效水平 将企业战 略层层分解 直到每个员工 以促使组织目标的实现 在目标设定过程中 员工 和主管共同制定绩效目标 确定具体绩效标准及达成目标的衡量方法 2 制定实现目标的计划 计划内容包括 为了实现绩效目标 员工及主管 共同识别完成目标过程中可能出现的障碍 寻求员工克服障碍的对策 主管如何 为员工提供完成目标的支持等 3 绩效评价 在最终的绩效考核时 以预先的计划目标作为评价员工绩效 的标准 总结和考核己完成的目标 并设置下一阶段的目标 目标管理的本质是注重工作成果 造成充分发挥主动性和创造性的组织坏 2 德鲁克菥 齐若兰译 管理的实践 机械 i 业山版社 2 0 0 6 年 9 境 激发奔向目标的强烈动机 目标管理法实施的关键是 目标的设定要具体 客观且有一定难度 管理人员与下属共同制定 在评价期内要监控进展并及时反 馈 如果在管理过程中 能够把握这些要点 就可以充分体现目标管理法的优点 1 目标管理中的绩效目标易于度量和分解 在实行目标管理中 往往是把绩效目标进行相对应地分解 从企业总体的目 标分解至部门 再从部门分解至个人 责任和权利明确 同时在目标考核上的指 标也是容易度量的 显性绩效成分比较多 具有较强可操作性 实施成本低 2 考核的公丌性比较好 因为考核是基于为部门和员工设定的目标 所以在考核上完成的成效如何 完成的程度如何 完成的量大小 是公丌公平的 不存在过多的人为主观成分在 早面 对员工绩效评价有较强的客观性 可减少评价中的偏见 3 有利于监控和引导员工行为 促进员工绩效的提高 绩效反馈及时 客观 员工能了解到组织对他们的期望 并能有效引导员工 为实现组织的重要目标而作出最大努力 目标具体而有挑战性 员工能得到实现 目标的有效反馈 并在完成目标后得到奖励 4 促进了企业内的人际交往 因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的 而且在修 f 和考核当中也要 沟通 所以对于企业内员工间的人际关系的改善是很有帮助的 另外 员工参与 目标制定 能够感觉到对工作有控制权 有利于促进上下级沟通 当然 目标管理考核法也存在一些不可避免的不足之处 1 指导性的行为不够充分 既然是为了目标 就往往会忽视在达成目标的过程中 对下级或下属部门的 指导 有时会出现只要结果 不要过程的现象 而在管理当中 管理的过程和结 果同样重要 2 目标的设定可能存在异议 因为目标的设定是上级与下级沟通 共同确定的 所以难免存在讨价还价的 现象 设定的目标大小可能会受到人情关系的影响 有时会发现具体设定多大的 目标 存在一定的不确定性 而且在实现目标过程中可能出现员工无法控制的因 素 以及员工之间目标的难以比较 3 设定的目标基本是短期目标 忽视了长期目标 目标管理是针对短期的目标居多 这样的话考核就有一定的可操作性 但在 长期性的目标上 却是短期内很难考核的 1 0 2 4 23 6 0 度综合考评法 传统的绩效管理方法强调员工完成上司布置的工作的重要性 在这种情况 下 员工工作的目的在很大程度上是为了获得上司的认同 上司往往是绩效评价 的最重要甚至唯一的主体 而实际上 对管理者来说 下属也是非常重要的绩效 反馈信息来源 他们能够对管理者在其实现管理职能中的绩效表现提供宝贵意 见 此外 我们知道 一个员工的行为可能对其他员工造成影响 在进行绩效管 理和评价时应当考虑这种相互作用和依存关系 以免员工只关心完成自己的工 作 干涉别人的工作或不与他人合作的情况发生 从而 员工也需要获得来自平 级员工的绩效反馈信息 以便他们能成为最好的团队成员 因此 便出现了3 6 0 度综合考核法 3 6 0 度综合考核也叫多视角考核或多个考核者考核 考核者可以是被考核者 的上级 下属 同级和外部考核者 如供应商和客户等 可以说 考核的主体是 很全面的 通过考核 形成定性和定量化的考核结果 积极地反馈至相关部门和 被考核者 来达到改变行为 改善绩效的目的 3 6 0 度考核的优点主要有 1 减少考核误差 考核结果相对有效 因为考核的主体是多元化的 所以在考核结果上就显得相对比较公平 同时 员工在接受上也更容易得多 一个考核者说话不算话 但多个考核者一起来说话 那不可能不算话了 2 可以让员工感觉企业很重视绩效管理 让多个主体参与考核 要调动众多部门的人员和资源 所以从整体绩效管理 推动力来讲 对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的 3 可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 现在考核的要素可能也是多元化的 对员工综合素质要求比较高 要取得好 的考核成绩 各方面都要严格要求自己 有利于促进员工的全面快速成长 有利 于企业人力资源整体水平的提高 但是 实行3 6 0 度考核法也存在自身的缺点 1 成本较高 因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多 而且周期也较长 时间 成本和工作损失也必然存在 所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的 很多 企业为了考核方便 省事 都不愿意采用此种考核模式 2 因为侧重综合考核 所以定性成分高 而定量成分少 我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣 在一定程度上是要根据 具体产生的定量化的绩效来衡量 定性化的考核带有很大主观性 所以我们说考 核的指标罩头定量化的指标应比定性化的指标要多一些y j 能真正反映绩效水平 3 因部门岗位数量和岗位性质不同 会产生 定的不公平性 很简单 部门小 并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门 闩 常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大 因为考核主体的数量和局限性 决定了考核成果存在一定的偏差 这一点我们也要重视 2 4 3 关键绩效指标法 企业关键业绩指标 k p i k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n 是通过对组织内部 流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效 的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工 具 是企业绩效管理的基础 k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此 为基础 明确部门人员的业绩衡量指标b 3 关键业绩指标符合一个重要的管理原理 二八原理 在一个企业的价 值创造过程中 存在着 2 0 8 0 的规律 i j 2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值 而且在每一位员工身上 二八原理 同样适用 即8 0 的工作任务是由2 0 的关键 行为完成的 因此 必须抓住2 0 的关键行为 对之进行分析和衡量 这样就能 抓住绩效考核的重心 建立明确的切实可行的k p i 体系 是做好绩效管理的关 键 其实k p i 旨标是企业战略目标的分解 具体化和内化过程的结果 它对于企 业控制约束经营行为 传播企业效率起到重要的作用 我们说 一个员工从事的 工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为 我们实行k p i 就是要员工找到 有效的工作行为 而且要求按照有效行为进行自我引导和约束 防止对企业绩效 无效的行为出现 确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则 s m a r t 是5 个英文单词首字母的 缩写 s 代表具体 s p e c i f i c 指绩效考核要切中特定的工作指标 不能笼统 m 代表可度量 m e a s u r a b l e 指绩效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指 标的数据或者信息是可以获得的 a 代表可实现 a t t a i n a b l e 指绩效指标在付 出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 r 代表现实性 r e a l is t i c 指绩效指标是实实在在的 可以证明和观察 t 代表有时限 t i m e b o u n d e d 注重完成绩效指标的特定期限 建立k p i 指标的要点在于流程性 计划性和系统性 首先明确企业的战略 目标 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点 也就 是企业价值评估的重点 然后 再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业 绩指标 k p i 即企业级k p i 接下来 各部门的主管需要依据企业级k p i 建立部门缴k p i 并对相应部 门的k p i 进行分解 确定相关的要素目标 分析绩效驱动因数 技术 组织 人 1 2 确定实现目标的工作流程 分解出各部门级的k p i 以便确定评价指标体系 然 后 各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分 分解为更细的 k p i 及各职位的业绩衡量指标 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据 这种对k p i 体系的建立和测评过程本身 就是统一全体员工朝着企业战略目标 努力的过程 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用 指标体系确立之后 还需要设定评价标准 一般来说 指标指的是从哪些方 面衡量或评价工作 解决 评价什么 的问题 而标准指的是在各个指标上分别 应该达到什么样的水平 解决 被评价者怎样做 做多少 的问题 最后 必须对关键绩效指标进行审核 比如 审核这样的一些问题 多个评 价者对同一个绩效指标进行评价 结果是否能取得一致 这些指标的总和是否可 以解释被评估者8 0 以上的工作目标 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操 作 等等 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面 客观地反映被评价 对象的绩效 而且易于操作 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程 或影响过程中的某个点 在订 立目标及进行绩效考核时 应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果 如果 任职者不能控制 则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标 比如 跨部门 的指标就不能作为基层员工的考核指标 而应作为部门主管或更高层主管的考核 指标 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程 以及增强员工 成功地达到目标的管理方法 管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 k p i 部门的k p i 来自上级部门的k p i 上级部门的k p i 来自企业级k p i 只 有这样 才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力 善用k p i 考核企 业 将有助于企业组织结构集成化 提高企业的效率 精简不必要的机构 不必 要的流程和不必要的系统 总的来说 k p i 绩效考核的优点是 1 目标明确 有利于企业战略目标的实 现 k p i 是企业战略目标的层层分解 通过k p i 指标的整合和控制 使员工绩效行 为与企业目标要求的行为相吻合 不至于出现偏差 有利地保证了企业战略目标 的实现 2 提出了客户价值理念 k p i 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思 想 对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升作用 3 有利于组 织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解 使企业战略目标成了个人绩效目 标 员工个人在实现个人绩效目标的同时 也是在实现企业总体的战略目标 达 到两者和谐 企业与员工共赢的结局 当然 k p i 也不是十全十美的 也有不足之处 主要是以下几点 1 k p i 指标比较难界定 k p i 更多是倾向于定量化的指标 这些定量化的指 标是否真 f 是对企业绩效产生关键性的影响 如果没有运用专业化的工具和手 段 很难界定 2 k p i 会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标 而没有考虑 人为因素和弹性因素 会产生一些考核上的争端和异议 3 k p i 并不是针对所有岗位都适用 我们说对于特定的一些岗位 运用k p i 不是很恰当 比如部分职能型的职务 它出绩效周期需要很长时问 而且外显的 绩效行为不明显 运用k p i 来考核就不是很适合 2 4 4 平衡计分卡法 b s c 平衡记分卡也叫 综合计分卡 由诺顿和卡普兰在对美国1 2 家绩效管理成 绩卓著的公司进行研究之后 提出的一种新的战略性绩效管理系统和方法 平衡 记分卡包括财务指标和非财务指标 通过在不同类别中综合考虑这些指标 可以 确保企业不仅仅关注于过去的财务结果 更着重于企业的业务战略和未来的绩 效 b s c 是以企业的战略目标和竞争需要为基础 针对传统的 以财务指标为主 的绩效评价系统 它强调非财务指标的重要性 通过对财务 客户 内部业务 发展等四个各有侧重 互相影响的方面的绩效评价来沟通企业目标 战略重点和 企业经营活动的关系 实现短期利益和长期利益 局部利益和整体利益的均衡 其中 财务是最终目的 客户是关键 内部业务是基础 企业发展是核心 平衡 记分法将结果 如财务目标 与原因 如客户或员工满意 联系在一起 它是以因果 关系为纽带的战略实施系统 也是推动企业可持续发展的绩效评价系统 因此 平衡记分卡法是一种长期的 可持续发展的绩效管理制度 有助于衡量 培植和 提升企业核心能力 据调查 在目前全世界的前5 0 0 强的企业中有7 的企业已运用了b c s 可见 其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用 平衡计分法四方面的内容和指标如 下 a 财务方面体现盈利 增长和股东价值 主要指标如现金流量 销售增长额 和营业收入 资本报酬率等 企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值 尽 管由于企业战略的不同 在长期或短期对于利润的要求会有所差异 但从长远角 度来看 利润始终是企业所追求的最终目标 b 顾客方面体现顾客利益 主要指标如客户满意度 市场占有率 按时交货 率 退货次数等 在当今客户至上的年代 如何向客户提供所需的产品和服务 满足客户需要 提高企业竞争力 已经成为企业能否获得可持续性发展的关键 客户角度正是从质量 性能 服务等方面 考查企业及员工的表现 1 4 c 内部程序体现组织中所发生的程序 决策和行为 包括创新 经营时i 日j 返工率等 企业是否建立合适的组织 流程 管理机制 在这些方面存在哪些优 势和不足 内部角度从以上方面着手 制定考核指标 d 创新和学习体现企业获得持续发展的能力 包括人员 信息系统和企业组 织三个方面 主要指标如员工满意度 培训支出 员工建议被采纳的次数 信息 的传递和反馈所需的时间等 顾客满意度 内部程序 组织的创新和学习的测评 指标的具体选择 来自企业对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识 b s c 的实行有以下优点 1 战略目标分解 形成具体可测的指标 因为企业战略目标听起来比较抽象 也是一个比较宏观的目标 如何把它细 化 具体化 内化 把它落实至具体的工作行为当中 b s c 帮忙解决了这个问题 2 b s c 考虑了财务和非财务的考核因素 也考虑了内部和外部客户 也有 短期利益和长期利益的相互结合 以往的考核工具和手段往往考虑财务的 内部 的 短期的利