管理经典照耀现实.doc

管理经典照耀现实我们天天用管理思想来指导工作，就像早晨醒来必须刷牙一样，但到底对我们的牙齿有效果吗？谁知道呢，我们还没有时间去思考管理的真意。多数人最基本的理解是：管理为提高效率，长远一些则是，为增加利润。管理学科是我们认为能学到的最实用的东西。 但利润和效率是不是也毁坏我们的平静呢？尤其是，管理是不是能带我们抵达真正的目标呢？不面对这个问题，就无法澄清管理的意义，如果我们不是在令自己变成有效的机器人，那是什么？我们必须看看当代经理人的管理思想来源，为什么如此狂热地学习管理，他们在以何方式学习，得到了什么，失去了什么。 汉迪在个人与组织的未来开篇谈大家对亚当斯密的忽略：亚当斯密这位经济学宗师，也许是所有著书立说者当中，文章最常被引用，却最少被人阅读的一位，例如，有谁知道他曾经写道： 做生意赚钱常被说成是一种对公众有益的事，因为经济增长会刺激需求，也能让人们过着安适与进步的生活然而，这类增长的本质，却与传统中“陶冶修炼”的观点相违背，它既没有特定方向，也会不断地自我衍生对无用之物的需求。 与汉迪强调“陶冶修炼”如出一脉，德鲁克说，当今大学所开的一般课程，最接近职场培养管理者需求的是诗和短篇小说的写作课程。 多令人惊奇啊！流行许久的管理学大师这样的洞见几乎从没有被提起过，它看上去是管理学之外的，但其实是管理学的基础和目标。我们的流行观念更适合捕捉那些实际的东西，然而看来我们漏失了更多。 中国经理人在实践和思考两条轨道上进行了30年探索，这是轰轰烈烈也是教训颇丰的时代，企业家和管理者不断进行着自我更新，他们做得如何？本期特别策划通过观察现实，再现经典思想的力量，同时也折射出流行时尚和实用主义的脆弱。 1.管理的群星 “一个真正有世界历史意义的时刻一个人类的群星闪耀的时刻出现以前，必然会伴随着无谓流逝的漫长岁月。不过，这种具有世界历史意义的时刻一旦发生，就会决定几十甚至上百年的历史进程。” 这是茨威格对历史的注解。 近一百年来，那些电光石火般的瞬间，不是出现在战场上，而是出现在办公室里。管理者和思想家正在形成历史的新的星座，那里继承着人类发展的使命，也伴随着无谓流逝的漫长岁月。闪亮的是，管理世界的人与事越发意蕴无穷。 管理为自由 2007年外星人造访地球时，他们惊讶地试图用一句话来总结所见时，不会说，这是一个蓝色的星球，而是说，这是个管理的星球。 地球的运行到处带着管理标记，只要饮用一杯自来水，就享受到大大小小的组织服务。文明进入了管理的时代，不只是你天天在办公室里进进出出，整个人类生活都是如此：享受着中央空调、摩天建筑，也享承载着心灵压抑的阴云。不错，这是一片办公室天空上的阴霾。你低落的时候告诉自己，或许你只需要调整状态面对明天而已，但从整体角度看，这片阴霾来自事出必然的历史气候。 这其实是另一部人类的压迫历史。一部是时间更长的大自然的奴役史，另一部则是苦乐参半的办公室奴役史。每个经理人都品尝着不同的厌倦感。当你站得高一点，爬到摩天大楼的天台上，寂寞地看着这个蚁巢似的星球时，你就知道，“偶尔的阴霾”反倒是真实的人类状况了。 斗争才刚刚开始。在与自然的斗争史中，刚刚掌握了工具获得力量的人类还没有来得及品尝胜利，就又进入了牢笼。重被奴役的速度之快，性质之相同，令人难以相信。速度之快即我们用工具战胜了自然，而我们又被工具统治了；性质之相同则是期望之中的自由，又一次被扼制了。 出于力量的需要，我们分工，并组织起来共同工作，而真正的目的却是通往自由。这就是管理学产生的背景和使命。但这个过程太疲乏了，于是在应聘时，或者加班时，人们迷失在那里了。与此同时，伴随而生了很多有着时尚外衣的谎言，造成短期兴奋，并进一步使人心更为麻痹，这就是当前我们在办公室里失败的原因。但总有少数人还背负使命，从现代奴役中辨识真相，使社会抵抗着商业机器的镇压，他们是旁观者和革命者。出于此，彼得。德鲁克一针见血地指出：管理是一门“自由的艺术”。并且告诉我们，需要从自然科学、人文和社会科学包括心理学、哲学、经济学、历史学和道德规范中获取所有的知识和洞察力。 管理的解放 然而，管理学自开始就一头扎入了以操纵为主题的黑暗历史中。正如国家和军队的出发点一样，管理是以执行他人的意志的技术开始的。公司不得不扮演某种角色：在管理学登台之前，胡萝卜和大棒的古老形象预先说明了管理的要义。 但我们不得不说，那是一个古老的错误。百年管理学于是变成了一部错误的解放史。（回顾这个蹒跚的过程时，我们有一个发现，那就是错误对寻求正确之路是多么必须。错误并不正确，错误只是正确一点。） 当泰勒1900年为管理学奠定起点时，我们还能推测出当时的新鲜感。他把经验积累和瞬间灵感结合起来，制造出一种生产率：把每一件工作分成尽可能多的基本动作，然后把无用的动作去掉，通过对熟练工人动作的观察，总结出每一动作的最快和最好的方法，并把时间记录下来，扣除停顿耽误和休息等因素，形成完成这项工作的标准时间。科学管理，也就是说，你入厕的时间都是公司的财产。这在20世纪初，成为企业界的法宝。UPS15万员工，平均每天把900万个包裹发送到180个国家，他们右臂夹着文件夹、左手拿着包裹、右手拿着车钥匙，以每秒3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。 毫无疑问，生产力得到了大大提高。在美国，泰勒的“科学管理”思想促进了企业向大规模、综合性公司的转型，杜邦、通用汽车公司将泰勒的思想变成现实。 但我们也观察到这种管理的实质：严格的约束。包含有不信任的色彩和缺乏创造性。如果这个科学被抵抗，它也就毫无用处。事实上，这个绷紧发条的效率体系很可能被人们所厌恶。 于是管理学的焦点转向为：问题在人。先是梅奥找回一个常识：人是社会人而非经济人。人并非被动的、孤立的个体，也不仅仅受工资的刺激。而泰勒的理论是基于“群氓”的假设，泰勒时代的工人紧张和劳累，造成了不满以致怠工。在一项试验中，梅奥发现了企业中的非正式组织，和另一重行为规范。例如：干活不能太卖力，否则别人会说你贪心；不许向监工告密；以及不要过于一本正经。而随着技术进步，新型的知识员工也越来越难以依靠“规定动作”来进行测量，而社会科学和精神病学的知识应用到管理实践中，来弥补不足。“沟通管理”得到重视，并成为生产力的新马达。但这并不意味着管理指向“自由”，它只是操纵和自由之间的一个中间人。 马斯洛才是真正人性的代言人。此前，工作仅仅被看作低层次的交换，用时间去交换工资，然后整理生活的其余部分。这种看法源于对人们究竟想要什么缺乏了解。人们是有极大的动力去学习和工作的，它被压抑是因为此前的所有管理假设在贬低它。马斯洛的5层次需要理论终于第一次把人刻画清楚了：人们会从生理、安全、社交、尊重的追求，发展至自我实现。而管理应与之匹配，工作并非是牢笼，它能够不断满足人的价值需求。胡萝卜加大棒该被抛弃，而分权、有效激励才能发挥人的主动性。马斯洛被评价为“不仅是一位学术大师，而且是一位破茧而出的心灵工作者”。正是因为有了马斯洛的存在，“做人才被看成是一件有希望的好事情”。 理性的挫折 管理思想从物转向到人的同时，也在从理性转向到创造性。 为了达到正确性，管理学致力于扫清一个干净的决策空间。然而这一学术理论和管理实践之间的鸿沟难以填平。19世纪末，亨利。法约尔像一个档案管理员一样，把管理行为贴上明确的标签，归纳到它的位置上。他首先定义了管理，然后强调通过教育，可以获得管理能力；而教育则需要管理理论的支持，否则就会“在同一原则名义下，做出极为矛盾的做法”。法约尔称，“重要的是尽快建立一种管理理论。”他阐明了管理的独立领地：计划、组织、指挥、协调和控制。继而，马克斯。韦伯在组织模式上进行了研究，为实现效率，建造了一个“洁净”的模型，官僚制：一种有明确规定，按照理性原则建造的组织，会是效率最高的组织。（事实并非如此，后来官僚制模型被更具灵活性的团队所替代。）接下来，是我们熟悉的哈佛管理风潮，在美国各商学院占统治地位的观念开始认为，理性的确能够扫清一切障碍，以至于“除非有意，没有不正确的方式的可能。”或“如果不能使之定量化，它就不存在。”一个教授可以在沙发上说，所有决策都很简单，只要确定适当的模型，定义变量，公共秩序数字并求出答案。世界快要被摆平了。 这些理性主义者们确实过于激动了。郝伯特。西蒙是第一个唱反调的人：第一，人不是完全理性的；第二，决策信息不可能全面。因此事实上人们不可能做出完全合理的决策，最多只能是“满意的决策”。他告诫理想主义者说，“最好是好的敌人。” 让我们听听管理界更为清新的声音，“专业化正在变成获取知识的障碍，而且是有效利用知识的更大的障碍。学者们是按书本上的东西来界定知识的。但那肯定不是知识，只不过是原始数据。知识是能够改变人或事物的信息无论是变为行动的基础，还是使一个人（或一种惯例）有能力变得有所不同、产生更有效的行动重要的在于学术专家所掌握的东西很快便不是知识。从好处讲是学问，但从更为普通的最坏处讲，它只是数据。”这是彼得？德鲁克的原话。他认为，古典管理理论和行为都不能完全适应企业发展的实际需要。有关企业管理的科学应该从实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象。这一声音使学术界开始摆脱僵化，否则的话，理论与实践的差距还将继续扩大。 然后管理学界出现了新角色，像出走大师圈子的“流浪者”明茨伯格。他是一个在两条路线上行走的思想者，一方面是在学术研究界，一方面在管理现实中。他采用日记法对经理活动进行系统记录，提出了经理人实际角色：人际关系、信息传递和决策制定。事实基础，是他着手研究管理的切入口，就像“没有人在森林上空飞行而找到钻石，较好的方法是在矿石的裂口处去发现钻石”。对事实的重视，就避免了理论过于“干净”，进入无法着手的状态。在混沌世界里流浪，终将发现，“管理是科学、艺术与手艺的综合”。特别是手艺，你只能从实践中学习。缺乏对手艺和操作感的把握能力，自以为绝技在身的MBA，会给公司和自身带来很多不必要的损失。 更大的自由 更大的责任 如此一场场理论征战后，管理真谛从一个可寻找的目标变成了身边的沟壑，它既作为回答，又作为问题存在。前途似乎正在回归混沌，而且作为管理的终极目的，我们没看到，也未提出。真正的能力在哪里呢？ 也许追寻带来的不仅是更多的答案，同时有更多的问题，惟其重要的是学习的能力，它作为一种能力方式，比任何确定的方案更有活力。一路旅程中，组织和个人的工作观逐渐改变，即从“工具性”的工作观转变为“精神性”的工作观。员工们渴望建立比遮风避雨及满足物质需求层次更高的组织，组织领导者也开始意识到，他们的努力将是这项深具意义的社会演进的一部分。“为什么我们的工作不能变得更有意义？”企业家提出，“企业是惟一有机会从根本来改善这个世界不公平现象的团体。但是首先，我们必须去除妨碍我们持续创造学习的障碍。”终于，彼得？圣吉提出以“修炼”为基础的学习型组织理念。这类组织的价值在于能有一个富于前瞻性的远景。从员工的自我超越到建立共同愿景，使公司成为理想的场所，不再是以换取金钱为目标的工作方式会激发每个人的潜能。最终，人们可以在办公室里找回自我实现的途径。 修炼！这才是我们要的意义内核，回溯管理历史，亚当斯密曾指出：做生意赚钱这类增长的本质，与传统中的“陶冶修炼”的观念相违背，它既没有特定的方向，而且也会不断地自我衍生对无用之物的需求。这是对的，在查尔斯。汉迪看来，未来的美好之处即在于有机会“陶冶修炼”。他预言，在新的世界中，（以爱为能量的）“领导力”会变得空前重要，而哲学（或对事物意义的探索）便成为驱动经济的力量。我们每个人都要为自己的命运负起更大的责任。事实上，这也就是自由。 2.管理进行时 经典照耀下，经理人开始重新发现自己的世界那是一个我们从哪里来，我们往哪里去的方向感，也是对个体使命的深刻发掘。管理者更像是从“母体”中醒来的怀疑者，从满足物质需求的层次中产生怀疑，从实践中获得自觉意识。但这一切还远没有成型，也许这是伴随着历史的“无谓流逝的漫长岁月”。但如我们的作者所说“个体的卑微，并不妨碍且造就了思想的伟岸，所有经典的理论与观点，都只是对某个历史阶段的诠释与对时代命题的回答。”从这个意义上讲，大师和经理人是一部二重奏。 一个老牌“泰勒派”的自白 大约在20年前，我第一次仔细阅读了泰勒的科学管理原理，就立即在管理专业的同学中表明自己是“泰勒”的拥护者。那时年少气盛的成分居多，对于其科学管理的认识程度并没有多深。而由于历史和机遇的原因，泰勒的科学管理理论一直伴随着自己的职业生涯，实际上对我的企业管理思想产生了深远的影响。 20年的职业生涯中，自己相继看到了各种有关管理学的经典著作并积累了相对丰富的管理经验，但自己依然却还是一个“泰勒派”。对于泰勒，这个管理思想发展史中最重要的人，如今的很多人都已经不再觉得有太多的学习价值。但我想说的是，作为一个管理者如果你仔细分析身边的管理案例，你就会发现虽然科学管理不是万能的，但没有科学管理却是万万不能的。 我是如何成为泰勒派的 1984年，我那年26岁。 作为文革后中国大学招收的第一批管理学博士生，我当时还在清华大学的校园终日与书本和图书馆为伴，用当时自己的话说，是怀揣一颗“迷茫的心”在学习。 之所以我说自己迷茫，原因有两点：第一，当时除了清华和北大，国内大学鲜有管理专业，自己所学在未来将会怎样，没什么把握。其次，正因为文革的缘故，国内在以西方经济学为基础的管理学专业几乎没有太多的积累，大学本科生甚至没有西方经济学的课程，大多数人也都是在“摸着石头过河”，甚至出现过教授和教授的学生同时研究同一本管理理论书的景象。 1984年暑假，导师给我开出了一系列管理课程相关的课外书，要求我在学习之余研读。在这份一长串的目录中，科学管理原理的名字显得极为醒目。由于当时的社会环境所限，我在清华大学的图书馆里并没有找到这本书，在询问了导师之后，才知道要看到科学管理原理就必须去中国社会科学院下属的情报研究所去借阅。 如今人们很难想象，要看科学管理原理这本广为流行的经典管理书籍，在二十多年前竟然要开具研究证明，才能去情报研究所去借阅。 “了解泰勒本人已经是博士毕业以后的事情了”，我在毕业后通过香港同事再次接触到科学管理原理的时候，才逐步了解到泰勒在管理界的学术地位。“当时阅读科学管理原理的时候，书中根本就没有介绍作者”。即使当时国内的一些管理学者在写一些科学管理的原理和方法的著作时，也仅仅只是简单地提一下泰勒。（直到后来我才知道，社科院情报研究所的科学管理原理并不完整，相关人员只是根据目录挑重点进行了翻译。） “巧合的是，由于我们管理专业的学习需要结合中国国情，而当时处于改革开放初期，大多进行改革的企业都属于生产制造性企业，”动作研究“制定”合理的日工作量“的工作定额原理；挑选和培训出第一流的工人；使工人的操作、工具、环境等标准化；实行计件工资制；把计划职能和执行职能分开承担；实行职能工长制；管理人员只保留对例外事项的决策权和监督权等科学管理的核心理论，非常符合当时企业改革的需求，于是二者的结合使泰勒及其科学管理原理对我产生的影响远大于其他管理理论。 从理论到实践 当我读完博士以后，进入了当时属于外资的香港联合集团，负责一个生物技术项目的运作。当时我的许多上司和同事都来自台塑集团，将许多管理方式和方法都带了过来。经常沿用台塑的案例给我们做培训，例如一个新产品如何做市场前期调查，在研发过程中如何控制风险，提高生产率甚至包括开会记录、报告文档的格式都要按照它的标准来书写。 事实上，他们所讲的精髓就是科学管理。所以到现在为止，台塑的创始人王永庆一直都是我很敬仰的企业家。 如果说在读博士期间，对科学管理的理解还停留在理论上，那么在联合集团的工作经历让我对科学管理又有了进一步的认识科学管理解决的就是工作行为标准化的问题。为什么我们在软件行业制定CMM标准，为什么企业生产要用ISO9000系列认证，为什么大家都要去做行业规范呢，实际上这都是科学管理。尽管现在回头看来，我当时的认识还很片面。在离开联合集团之后的一段职业生涯中，一涉及到标准化的问题，我往往都是支持者。只有标准化了才能解决，它是个基础。 因为对科学管理的兴趣，有一年多的时间，我作为普华永道公司的顾问和他们一起专门调查中国企业在改组生产流程中的“时间控制”问题，研究国内企业怎样提高生产效率。从采购计划，到采购实现的时间，以至到仓库以后要放多长时间，这种钻研越深入就越迷人。 科学管理的延伸认识 在90年代中期，我离开生产型企业之后，科学管理一度远离我的日常工作，但作为经理人角色，我意识到，经理人的出现实际上与科学管理也有着千丝万缕的联系。 泰勒理论中的例外原则实际上强调了管理层在企业运营中的地位，管理者只接受有关超常规或所有例外情况：特别好、特别坏的情况；以及概括性的、压缩的及比较的报告，以便使他得以有时间考虑大政方针，并研究他手下的重要人员的性格和合适性。 同时，也正是由于科学管理通过工作分析与工作执行的分离，才能够以科学的知识代替过去的经验，通过工人和管理者之间的利益协调代替分歧，最大的产出代替有限制的产出，才能够产生现代意义上的管理。可以说，管理职能的产生就是从泰勒开始的。 管理者在企业中的位置越来越重要，管理阶层不断从企业的生产部门中脱离出来，这就为职业经理人的出现奠定了基础。现实中，正是科学管理理论在企业中的流行，导致美国哈佛大学成立了企业管理研究院，开始研究管理问题，为职业经理人的成长提供了“土壤”。 泰勒已经过时了？ 提到泰勒的科学管理，很多管理者都会产生出一种过时的印象，但是从实践角度看，它的教义和技术仍然支配着当今的工作。汤姆。彼得斯 与大多数伟大的管理思想一样，泰勒的科学管理思想在获得荣誉的同时，也引起了世人极大的误解。我认为在这一点上，泰勒遭遇到的状况尤其严重。 在经历了20年的职业生涯后，我这个老牌的“泰勒派”，对科学管理有了更深的体会。至今，泰勒提出的科学管理理论依然是现代管理科学发展的起点和基础。正如著名管理学家厄威克所说：目前所谓现代管理方法，如果不说是绝大多数，至少有许多可以追溯到泰勒及其追随者半个世纪以前提出的思想。而德鲁克也承认，正是由于泰勒对工作的科学研究，才使得工人的生产效率能够成倍提高，才导致了现代管理学的产生。 现在许多管理者认识到的科学管理似乎只是工作时间研究、差别计件工资制、职能工长制等工具和方法。客观地讲，科学管理确实是由这些工具构成的，但科学管理的本质却绝不是这些工具所能体现出的。 我认为科学管理的重要核心就是让管理者能够以科学的态度去分析、研究并解决管理中出现的种种问题，这正如泰勒自己所言，科学管理不是方法、制度，而是一种理念。 如果能够这样进一步地看待泰勒以及科学管理原理，我想很多管理者会发现科学管理实际上已经完全地融入到了企业的日常管理之中。当企业在强调细节管理、有效执行的时候，实际上也就是在强调对工作的分析和研究。当我们在强调注重人性化管理的时候，也就是在强调用科学的方法在研究员工的工作行为和想法。实际上，不论出现何种新兴的管理理论，在它的背后必然是通过科学分析产生的结果。 最原始的思想往往是最充满智慧、单纯和核心的思想，却也往往最容易被人们忽视。从上世纪80年代在外企当高管，到近些年来自己做企业，我经历过了各式各样的管理风格以及管理理念，其实在我看来，管理这个东西不存在时髦不时髦的事情，它核心的东西是永远不变的。 作者：赵学，北京新大合众教育咨询有限公司董事长兼总裁，中国第一批管理学博士，曾在多家跨国企业任高管。 所谓事物的基本面就是事物的关键点与事物发生的顺序。与基本面保持一致，即使中间发生波折，也只是“早到”与“晚到”的问题。 回到事物的基本面 我的职业生涯分为三个阶段：职业营销人阶段；营销咨询顾问阶段；创业者阶段。在我的整个职业生涯里，真正影响我的思维方式及行为方式的大师，还真是非德鲁克莫属。 我1984年就在一位担任国企厂长的姑夫家里通读了台湾版的有效率的经理人，当时没有完全读懂，后来陆续读了国内出版的德鲁克著作，到了全国尽谈德鲁克的时候，自己从德鲁克那里吸取的观念反倒已经成型。 “营销就是让销售变得不必要” 我生也不敏，没有在当年的特区热、海南开发热的时候去到那片热土闯荡，错过了中国市场经济的早期启蒙阶段。1994年，我开始在内地城市做销售，从Marketing里的市场调查员直到品牌总监，从Sales里的办事处主任直到管理全国市场的销售总监，伴随着中国营销的兴盛，经历了营销职业的酸甜苦辣。 就说2000年吧，当时我正在一家小型啤酒厂广东加丹公司担任营销负责人，那时的广东市场在啤酒大品牌（珠江、金威、青岛）的围剿下，一个地方小品牌的生存空间受到了巨大挤压。 加丹公司依靠当时啤酒行业都还没有实行的深度协销的直营体制，打下了在区域市场里的一片市场份额。渠道上的推力加上终端促销活动成为加丹撕开市场缺口的杀手锏。在加丹公司投入庞大业务人员、自购车辆、促销小组划小区域开拓终端市场的时候，大品牌都还在依靠品牌影响力进行粗放式经营。因此，后来的区域细分、渠道下沉、终端精耕、扁平管理等快消品的流行战法，正是加丹公司已践行3年的基本销售经验。 尽管如此，到了2000年，由于青啤大举进入广东市场，各大品牌也开始加紧了营销上的创新，竞争形势更加严酷了。 此时，作为加丹公司营销负责人，压力是巨大的：外部是市场里的优质经销商不断地被竞品挖走，内部是已经略有惰性的销售组织，同事们开始喜欢回忆两年前的辉煌战绩，而对当下的困境哀叹连连。 在前5个月传统营销操作没有取得预期效果的情况下，我们终于说服老板进行战术突围：产品上，投放“清爽型”低度酒进入“高度数区域市场”，不惜做市场的破坏者；品牌上，开发本土化啤酒品牌投放特定区域市场。两项举措一推出，立即得到市场的热烈响应，产品还在生产中，销售人员仅凭一张传真的瓶标设计图就从市场里拿回了一个月的订单。 我虽然系统地研究了科特勒的市场营销管理，也学习了台湾4A公司操作性营销技巧的经验体系，但第一次看到德鲁克的这句对营销的定义，却可以用振聋发聩来形容。德鲁克说：“营销就是让销售变得不必要。”就是说，营销不是简单的改进销售的行为，而是从根本上解决销售的核心问题：目标顾客的预期购买状态。 有位袋装瓜子生产企业的区域销售经理曾向我诉说自己的困惑：自己在区域市场的覆盖率已经100%，市场占有率80%，这种情况下，自己的销量还有没有提高的可能？我告诉他，如果他能让当地消费者觉得吃散装瓜子是不卫生的或没有档次的，是否就可以解决这个困惑了呢？既然有这么高的市场占有率，在销售上耗费资源就没有意义了，要投入资源改变消费者头脑里的意识。 但是，直到今天，国内的大多少企业仍然没有认真领会德鲁克这一思想的精髓，仍然是庞大的市场部在研发产品或设计促销方案，到了销售部又需要重新制定执行方案，两个部门互不买账，扯皮不止。 营销管理是个很复杂的系统，在解决消费者的购买动机之后，还需要解决渠道建设问题、竞争者应对问题、内部管理或服务品质的问题，领导品牌甚至要解决市场环境问题。但认真领会德鲁克的这个观点，对于合理配置企业资源、包括解决企业内部争执都会提供一个标尺。 “只有研发与营销是效益，其他都是成本” 在经历过企业营销的最高职位之后，我领悟到营销的最终境界是资源分配的艺术：也就是说营销是否有效并非判断对错的惟一准绳，能否以最小代价获得最佳效果才是评判营销决策的最后标准。 2005年，我进入上海联纵智达营销咨询公司，有幸接触、参与、领导了多个咨询项目，从乙方视角来为企业提供整体营销管理解决方案，也使我可以从局内人与局外人两个角度思考企业这个组织本身。 德鲁克对于企业本身做了大量思考，但我独对以下观点感受深刻：企业里只有研发与营销是效益，其他行为都是成本。 我以为德鲁克对于企业内部行为的上述定性式判断比迈克尔？波特的企业价值链理论更值得企业决策者注意，因为企业的本质就是资源分配与运用的艺术，而对于什么样的资源在什么情况下用什么顺序被运用，就是企业经营者的最重要的决策。 企业经营者应该做什么？应该在哪里投入资源？如何投入这些资源？我的咨询经历显示，对这些问题的错误判断导致了很多企业的败亡。 为什么德鲁克这个观点是重要的？ 我的理解是，这两个因素中，研发是在为未来的顾客思考解决方案，如英特尔、微软等企业每每用新产品代替过去的产品，以此保持市场领先地位，解决的是企业未来的现金流问题；而营销主要是为现在的顾客提供优质的解决方案，从而实现企业的当期现金流。如果营销不能解决企业的当期现金流问题，就是无效的营销。 在德鲁克的定义里不仅明确了研发与营销是效益之源，更重要的还在于另半句话：“其他行为都是成本。”这就是说，除研发与营销值得企业管理者优先考虑投入资源外，其他的管理行为都应该“缩减预算”。 如果我们完整理解德鲁克的上述思想，再反过来考察现实中企业的行为，就可以发现真正领会并实践这一思想的企业仍然很少。太多的企业是在不断增长的采购成本与管理成本压力下，或提高销售价格丧失市场竞争力，或缩减研发预算、压缩营销预算丧失企业服务渠道与顾客的质量与速度，最后在竞争中丧失市场地位。 在我的咨询生涯里，我都在用这个思想考察企业资源投入方向的正确性与实际效益，我们帮助企业大胆砍掉没有销量的产品线，简化管理组织与流程，坚持企业营销资源优先向终端、渠道、消费者倾斜。 2006年，我们为世界500强企业VM（维珍）中国公司所做的上海手机卡渠道调研与渠道策略的咨询项目，就体现了成熟企业对营销的重视以及该公司“谋定后动”的营销观。 中国移动通信市场各种销售渠道并存，在遍地开花的零售终端背后到底有着怎样的渠道结构？VM决策层希望联纵智达给他们答案。 作为项目总监，从众多同行公司里获得VM的认可不容易，我们必须给VM交上一份完美的答卷。 经过20天“早九晚十”的辛勤工作，最终我们为客户勾画出了一幅上海手机卡市场的“完整营销图景”：我们的客户不仅清楚地看到手机卡的分销结构与各环节所担负的角色、重要性，而且看到了每一环节分流手机卡的数量、价格以及两大运营商的操盘手法，包括用户对于运营商品牌与产品的态度、选择关键因素等，调研数据之翔实准确、调研方法之独具一格令VM管理层大感惊喜。 策略研究部分，我们从行业、地区、品牌、产品、价格体系、服务、渠道、推广、组织等多角度提出了系统的解决方案，既有坚实的数据支持，又进行了跨行业营销经验的创意组合设计。 在这个项目里，项目前期沟通中VM公司CEO的反应令我印象深刻。当他发现我们的项目建议书与其营销部门提出的渠道策略不尽相同时，马上决定暂时搁置过去18个月里内部管理层提出的渠道策略，不惜投入资源重新研究市场，并制定新的渠道策略。 实际上，做企业尤其是做营销是一场高风险的游戏。最大的风险来自于不知与不确定。表面上看，各种影响成功的要素将“成败之道”变得复杂，但真实情况是：一个在正确方向上纠正失误的品牌通常比在错误路线上高效执行的品牌要安全得多，准确的判断比快速执行更为重要。而国内的不少企业领导者却还在奉行“三拍”主义决策拍脑袋、执行拍胸脯、失败了拍屁股（走人），这确实令人忧心。 “管理者的核心工作是：权衡利益，建立团队” 如果说职业经理人与咨询顾问都是为他人做嫁衣，那么创业者就是要自己为自己缝制新衣。与职业经理人或咨询顾问不同，创业者没有前两种工作状况下的“既定情境”，而必须要从一砖一瓦开始成为这个情境的制造者，这个叫“公司”的组织在自己的手里必须由想法变成一项项看得见的成果。 过去，我作为职业经理人，虽然有过大量人员管理的经验，但真正掌握一个公司，越来越感觉到人是一切管理的核心要素。 德鲁克将企业管理者的核心工作界定为两个：权衡利益、建立团队。 “权衡利益”容易理解，这确实很能考验一个企业家的水平。而建立团队涉及到老板是否直接管理，在授权与控制之间如何把握“度”是建立团队的关键。 一个不容忽视的事实是：当前，企业的用人成本在不断上升。招聘、培训过程会增加企业的时间成本、管理成本，任职过程里发生的不称职直到离职不仅增加了企业的运营成本与风险，而且增加了机会成本。因此，选好人、用好人就是最大的节约成本。企业领导者既必须避免难用之人太多，也必须避免不可用之人太多，企业需要堪用、可用、易用之人，这是企业提高执行力的根本。 柳传志说的“搭班子、带队伍”确实与德鲁克的思想息息相通，其核心就是企业领导人必须自己亲自组建起一支团队。 企业总经理应该做什么？很多总经理喜欢签字，每天被大量的借款申请与报销单据淹没；或者喜欢自己直接指派员工做这个做那个，或者是长期忙于外部事务在公司的时间反而很少，企业规模稍大些很多新人甚至不知道总经理是谁。 我在建立新公司团队的时候着重抓几个环节：首先是进人关，也就是每个新录用的员工，不论职务大小，都要做最后面谈考评，这样保证对每个人的性格、能力等基本状况做到心中有数；其次是明确制度与考评机制，就是对每个岗位的要求明确化，并制定相应的激励与考核机制；第三是授权，明确自己与副手、部门主管的分工，日常事务由副手与部门主管打理，重要会议与培训则亲自参加，签字上以在预算申请与报销终批为主，正常预算范围内的签字由相应主管按照流程办理。 当然，新公司面临着很多的不确定，需要总经理以自己的判断、智慧与勇气给新人以信心；或者解疑释惑，领导者需要以自己的言行让员工“心定”，也就是让他们从内心里认同企业的发展方向、品牌与产品、管理文化及领导人。 德鲁克的思想，在我看来就是用智慧之光洞察到事物的本来状态，在出现思维盲区的时候，德鲁克的观点可以让你的思维回到事物的基本面。 什么是事物的基本面？ 大学有云：物有本末，事有始终。知所本末则近道矣。所谓事物的基本面就是事物的关键点与事物发生的顺序。离开事物的基本面，无论是否努力，企业的航船都会面临“到”与“不到”的问题；与事物的基本面保持一致，即使中间发生波折，也只是“早到”与“晚到”的问题。 在今天的市场环境里，犯错误的成本越来越高，因此，比起快速行动可能带来的利益，方向正确的机会价值越来越大。一句话，我们要学会重视较长时间里能取得的成果，而不要太在意短时间里的得失。 成功者需耐得住寂寞。 作者：史贤龙，20052006年进入上海联纵智达营销咨询公司。2006年下半年起参与创建上海生态家竹炭科技有限公司与上海悦力健康食品有限公司，分别担任生态家COO与悦力总经理。 所有经典的理论与观点，都只是对某个历史阶段的诠释与对时代命题的回答。关键的问题是，企业管理者不能无视人性，不能无视时代的变迁。 寻找人性的管理旅途 作为一名职业经理人，我是幸运的。我亲历了2000年的科龙革命，2002年格林柯尔对科龙的并购，2004年TCL对阿尔卡特和汤姆逊的并购，也经历了志高的快速发展。 企业命运的跌宕起伏和组织的腾挪变化，使我得以零距离地接触一些书本上不曾有过的事件。反过来，我也会经常以学术的心态去观察中国企业所出现的问题，比如企业与组织的生命周期、个人在组织中的坐标，以及工作与生活的矛盾。 而实践经历和喜欢思考的习惯，又使我广泛涉猎管理学大师的经典著作：从大学时入手菲利浦？科特勒的营销管理，舒尔茨的整合营销传播，波特的竞争战略，到后来的德鲁克、本尼斯、汉迪等管理大师的经典著作，总会自觉或自发地将理论融入到自己的实践中来。像爱因斯坦所说“推动世界进步的主要是思想”，毫无疑问，那些思想对我的管理生涯产生了深远的影响。 对科龙和TCL现状的冷思考 1999年进入科龙公司时，我体会到这个中国最大的白电企业，也是盈利能力最强的A股和H股上市公司，犯了大企业病。企业组织架构臃肿，本位主义盛行，市场反应速度缓慢。虽然有顶尖的咨询公司罗兰贝格和安达信把脉，最终也未能修成正果。 派力咨询的掌门人屈云波空降科龙时，耗力最多的也是组织与流程的梳理。要增加一个部门，或者增加一个岗位，大家都会拥护，可是如果对任何组织进行切除手术时，便会遇到非正常因素的阻碍。1999年的科龙，已经是当时中国最为规范的企业了，无论是产品质量还是财务管理，均成为行业学习的典范。可是在内部你会发现，垂直型组织分工愈细，部门愈规范，组织规模就越大，内耗就越严重。这个最有希望的家电企业，最终被庞大的组织之网给困住了。 TCL，这个在彩电、手机等领域后来居上的家电名企，经连续两年亏损后，沦为ST.归根结底，TCL的诸侯割据，严重削弱了其灵活、贴近市场的优势。组织内的个人崇拜、裙带关系、孤岛文化盛行一时。一个外来的员工，要融入到他们的圈子，需要三到五年时间。这对于经理人和企业来说，均意味着巨大的代价。因此，一直以“合金文化”著称的TCL，留不住优秀的人才，系统的核心和关键岗位，都被嫡系部队把持，堡垒森严。这样，规模不经济、后院的内耗，成为其溃退的根本原因。 组织的不可承受之重 因此，我一直在考量着这些问题：我们真的要在办公室里吗？办公室里到底发生了什么？效能又在哪里？企业体系与流程再造既艰辛，同时也令人昏头转向，是否本身就错了呢？ 当我读完托马斯。弗里德曼的世界是平的、杰尔斯。汉迪的个人与组织的未来、彼特。德鲁克的卓有成效的管理者时，自己数年管理实践与感悟忽然集结在一个方向上，而关于未来发展的困惑，似乎豁然开朗了许多。 未来学家托夫勒在其第三次浪潮中指出，以互联网为代表的知识型社会已经扑面而来。那么，基于工业时代的环境下，高度垂直的等级制度，中庸与官僚的决策体系，过分强调团队，抹杀个性与个体创新的企业组织，是否适应现有形势与未来的发展呢？ 对此，德鲁克很早就提出了知识性社会和知识型员工的管理问题。托夫勒也提出过未来组织的形态将是“临时组合”。但阐述最为清楚的还是汉迪提出未来企业组织的“联邦制”和“三叶草”模式。即尊重专业与赞同将成为组织管理的核心办法，以追求垂直路径晋升的职业经理人模式将逐渐被追求组合式工作的专家模式所替代，以职位晋升作为员工职业生涯规划远景的方式也被逐渐看淡。 作为管理者一员，我确实时常感受到组织潜规则的威力，特别当我空降到新的企业环境时。现有的组织模式，在过分强调权威与等级，强调服从与执行力，甚至要求“没有任何借口”的导向下，并没有体现出更高的效率和快速反应的优势，倒更多造成了对行政序列的看重。由于行政序列位置的稀缺，便滋生了企业政治与酱缸文化，导致学习型组织在企业的难以为继，个人在组织里生命力衰退或者说雇佣价值的过早透支，资历与忠诚的挂钩又导致了企业隐性资源的巨大浪费：决策成本的居高不下。与此同时，不合理的现代组织对创新与人格尊严的扼杀，对个人幸福指数的极大摧毁，对个体人身自由与时间的肆意掠夺与侵吞都与日俱增。 这么多年来，作为组织中的一分子，经历过中外合资、集体所有、国有和民营家族等多种体制的企业形态后，亲身经历过一些企业的动荡与整合，对中国企业发展过程中出现的困惑，我认为，最终都可以从组织上找到答案，那是这样一个怪圈：企业对于行政序列过于看重，就会将专业人才视为棋子，进一步导致企业对专业与智慧的不尊重，随即以价格竞争为主要战略手段，造成了中国企业的能力紊乱。 企业组织需要做出变革，在一个知识型、信息型和服务型社会里，现代企业应该成为社会型大学。只有这样，才会尽可能地避免内耗和人治，避免企业成为个人表演与玩弄伎俩的舞台，从而营造学习与创新的宽松氛围。 由什么来推动企业变革？ 但对知识和创新的管理，是一种怎样的管理秩序呢？ 以往的管理者凭借对信息的占有，来树立自己的权威，实施对团队管理的模式开始失效。博客、WEB2.0的兴起，信息的扁平与高度对称，现代社会变化之快让命令与等级不再具有神奇般的功效，取而代之的将是对个体智慧的尊重，对个体差异的尊重。管理者只能以专业与赞同，靠分享与开放的心态去取得管理效果。 为构建新的管理秩序，我们必须回到作为个体的人这一基本方面。汉迪认为，当个体被某一个组织束缚是十分危险的，工作只是生活的一部分，工作不能够代表生命的全部。 工作与生活的矛盾，更多体现在时间的分配上。对于时间管理，德鲁克等都提出了很多不错的观点，包括要事优先、对使用时间的记录与诊断等。但是，如果仅仅只从工作层面来探讨的话，时间管理显得较为狭窄。而汉迪提出了时间切割与组合这一新颖的观点，即从工作、生活与家庭不同角度进行整体的统筹与分配，体现了对人性的尊重。与此同时，也符合社会发展的趋势。 作为企业管理人员，其职位越高，时间越稀缺。因此，时间管理便成了热门话题，市面上很多管理类的书籍都会涉及到这个领域。但我认为，这是一个伪问题，因为企业管理者的时间是不属于他自己，而是属于这个组织的。时间管理从本质上取决于组织本身。换句话说，管理者的时间管理先要从组织的时间管理上着手才有意义和可操作性。 比如，企业部门越多，其沟通协调难度更大，管理者需要花费的时间就越多，还不一定有成效；而部门越多，分工越细，如果缺乏专业素养的人才队伍，最终只能陷入到无休止的会议中去；很多管理人都在“不务正业”，可是自己的事情却被会海淹没。就我个人而言，开会的时间已经占据了工作的三分之一强，这是极为不正常的，但又是中国企业普遍存在的现象。并且，管理者个体很难不被组织力量所左右。因此，时髦的时间管理理论，很难在中国企业里落地并具有可操作性。 管理者如此，那么知识型人才呢？现代社会的白领最大的困惑是，生命是否真正属于他们自己，工作之外的时间对他们来说，已经成为一种奢望。我身边的很多同事与朋友，都普遍认为，漫无止境的加班，单调的三点一线的上班生活，让自己变得十分的无聊。 一路走来，我发现那些在职场中十分风光的知名经理人，其家庭生活却十分糟糕。谈起家庭，特别是对小孩的教育时，他们都会感到十分愧疚。为了事业，为了养家，这也许是理由，但也十分牵强。当我有了孩子后，我明白自己已经身不由己了，而汉迪设计的“组合式工作”一定是我未来的方向。 何处寻觅“桃花源”？ 企业如何成为员工的社区？ 首先，我要申明的是，让企业成为社区，并非要企业不务正业，退回到企业办社会的老路上，而是随着知识型社会的到来，面对知识型员工和日益壮大的中产阶级，企业如果需要有更高素养和更专业的员工，则必须改变原有以利润为终极使命的模式，而是以企业公民的身份，将其社会责任感首先在自己员工身上体现出来。我觉得可以从几个方面着手：首先，关注他个人的身心状态的调整，企业应该配备心理咨询师；其次，企业对其家庭关系处理的适当关注；第三，让员工成为其亲朋中的骄傲与楷模。 工作与生活的平衡点在哪里呢？这是许多企业人都无法回答的问题，但又必须去面对。作为个人来说，应该追求组合式的工作，也就是说，不要让自己的工作时间被某一个组织所固定。而作为企业来讲，应该将自己的组织变成员工的社区。取消众多部分的条块分割与人为设置的篱笆，注重员工的生活质量和家庭关系的处理，将极大的提升员工对企业的忠诚度和归属感。 汉迪提出了现代人应该如何处理家庭、工作和社区这三者关系的问题。他说的社区主要是指生活与居住的场所。在我看来，基于中国企业的实际情况，社区的概念应该延伸到企业里来。 这么多年来，在中国不同体制的企业形态里，我见证了企业生命的跌宕起伏，也观察和体味着企业管理人的痛苦与艰辛。通过与古代的圣贤心灵的对话，对西方的管理大师经典著作的解读，结合自己在管理实践中的曾经有过和现在遭遇的困惑，我自己真是感悟良多。 最后，我想说，个体的卑微并不妨碍思想的伟岸，所有经典的理论与观点，都只是对某个历史阶段的诠释与对时代命题的回答。关键的问题是，企业管理者不能无视人性，不能无视时代的变迁。从这个意义上讲，所有的大师和经典都是相通的。 作者：伏海波，1999年2004年，相继担任科龙销售经理，市场研究经理，公关策划总监。2004年2005年，进入TCL，任集团品牌中心高级策划经理。2005年至今，担任广东志高空调有限公司市场部部长兼企划部部长。 大前研一 朴素的专业主义 平心而论，我并不是一个膜拜大师的人。因此如果让我发自内心的推崇并把某人当成大师来顶礼的话，我估计也只有号称“日本战略之父”的大前研一了。 关注大前研一是件很偶然的事，缘于他写了本叫作专业主义的书。在未读这本书之前，作为一个健康产业机构的负责人，我一直在困惑：公司未来的出路究竟在哪里？是在科特勒的讲义里，还是在波特的“五力”中？或者被对手切碎后丢在了垃圾篓里？我曾经百思不得其解。直到我拜读了大前研一的著作专业主义后，居然有了一种豁然开朗天地宽的欢畅感觉。也许这就是朴素的真理朴素的专业主义的力量所在吧！ 专业并非夷技 中国民间的抗日情结客观存在。笔者作为一个小企业主在这里极力推崇一个“夷技者”，极有可能被人唾骂为认贼作父。这其实不重要，只要未来的中国公司和中国企业主们，能够积极从“夷技者”那里学到有关专业主义的思想精髓，笔者甘愿接受唾沫之灾。 我去过的国家不多，曾经因为商事前往日本考察过。日本之行让我发现很多本来是中华民族的优良传统，在日本被继承的完整性和严肃性，远远超过国内。 日本的本土战略思想家大前研一，之所以能够位列“全球五位管理大师”之一，决非浪得虚名。管理在立足本土化的同时应具备全球化思维，先生正是具备这种高度的，在亚洲惟一可称管理大师的“夷技者”。 先生倡导专业主义并非都是在讲大道理，摆龙门阵。我感受最深的就是他对于电子商务三个关键点的总结：门户网站、综合物流和结算。可谓入木三分！在我将这个观点向一个创办电子商务公