管理心理学 第四章 激励理论与管理.doc

第四章 激励理论与管理1.教学基本要求教学目的：通过本章的学习，让学生了解激励的作用以及主要理论。要求学生学习和掌握主要激励理论及其在管理中的运用。教学重点：掌握激励的概念、过程与意义，熟悉内容型、过程型和改造型等激励理论的基原理与方法，学会运用各种激励理论于实践中。教学难点：成就需要的含义与双因素理论的实质。教学时数：10学时2.教学具体内容第一节 激励概述一、激励的概念（一）激励与动机 激励与动机是同义语 。动机：心理学中，把激发人的行动，并引起行动满足某种需要的欲望、愿望、理想、信念等主观心理因素叫动机。 动机的产生条件：一是内在条件，即个体缺乏某种东西而引起的需要（欲望）；二是外在条件，即个体身外的刺激或诱因。 激励可从三个角度理解：外激励即指外部刺激与诱因激励。内部激励即指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，一切内心要争取的希望、愿望、意图、动力等都构成对人的激励。内外结合的过程激励。广义而言，激励就是激发鼓励，调动人的积极性、主动性和创造性。 从心理和行为过程来看，激励就是激发人的动机。也就是通过满足个人的某些需要，去激发人的内在动力，产生某种行动意愿的心理活动过程。 （二）需要、行为、激励与管理的关系1、行为的定义1）人的行为从狭义来看仅指外显性的行为活动、动作或操作方式。2）从广义来说是指客观刺激通过人脑及内部的心理活动，而引起的反应（含内部心理反映与外部动作反应）。2、需要是维持个体和社会生存的必要的事物在人脑中的反映，它通常以缺乏感和丰富感被人体验。1）特点：对象性、个体性、共同性和历史制约性的特点。 2）产生：需要的产生有赖于个体当时的生理状态、认知水平、社会情景等因素。 例如：20世纪5060年代是自行车、手表、缝纫机；7080年代是电视机、洗衣机、电冰箱；8090年代是摄像机、空调、组合音响或DVD；90年代到世纪之交是房子、汽车、电脑网络等。现代我国流行的五大消费是:房子、孩子（教育）、票子（贷、投）、车子、身子（保健）。3、需要是人类行为的出发点、基础和动力源泉；激励与动机是同义词，它是行为的动力系统；管理乃是控制和驾驭人的动力系统及人的行为的手段、方法和策略。这三者在人类的行为活动中统一起来，相互制约、相互影响。一定的需要往往有其特定的激励来满足，一定的激励又往往需要一定的管理方法与策略才能唤醒、激活。4、有效的管理应采取不同的激励方式，来满足人们不同层次的需要，才能调动职工的积极性：（1）健全工资与奖金制度、工时与福利制度，满足员工的生理需要；（2）完善保险、保障体系，消除后顾之忧，满足员工的安全需要；（3）培养团队精神，扩大人际交往，满足员工的社交需要；（4）强化考核制度，正确评估与晋升，满足员工的尊重需要；（5）破格提拔，从重奖励优秀与拔尖人才，满足成员的成就与自我实现的需要等，都是较好的方法。二、激励过程 1.激励过程的含义即指由未满足的需要开始，通过实际的行为活动而实现目标，进而需要得到满足而告终的全过程。2.激励过程包含三种基本变量（即刺激变量；需要、动机、个性等机体变量；行为反应变量）之间的互动关系。激励过程的本质，是由刺激变量（客观刺激、目标、诱因）等引起机体变量（有个性的个体、需要与动机等）产生激活与兴奋状态，从而引起积极的行为反应，实现目标，提高工作效率。3.激励过程的基本组成部分是 未满足的需要与欲望 心理紧张与外部刺激 动机 目标导向行为 目标行为 需要满足与紧张性解除 产生新的需要、反馈等。需要未满足生理和心理紧张动机驱力寻找消除紧张的行为挫折心理更紧张目标消极行为积极行为需要满足紧张消除新的需要激励过程模型人类行为的一般模式三、激励原则与方法（一）激励的原则应遵循如下激励原则：培养职工的主体意识与主人翁精神，贯彻全心全意依靠全体职工的激励原则；贯彻物质激励与精神激励同步的原则；继续破除绝对平均主义的弊端，切实贯彻按劳分配为主，多种分配方式并存，兼顾公平与效益优先的激励原则；贯彻个人集体和国家三者利益兼顾原则；贯彻实事求是的激励原则（增加工资提高生活水平要与生产力水平相适应）。（二）激励方法 1.采取多种方法，处理辨证关系 在贯彻上述激励原则的基础上，可以采取多种多样激励方法。目前我国企业采用较多的激励方法有：目标激励、奖惩激励、竞争与评比激励、关怀与支持激励、领导行为激励、榜样激励、工作扩大与丰富化激励、民主参与的管理激励、人本与情感激励、信任激励、解放与自我激励、成就创新激励等。 各种方式采用，要处理好如下辩证关系：奖惩关系要做到以奖为主，以罚为辅，奖惩结合，权变把握。个人与集体奖励的关系要做到因地制宜，灵活掌握，权重比例，二者结合。内部与外部激励的关系要做到以外激励为条件，内部成就激励为根据，内外结合。报酬激励与非报酬激励的关系，应在非报酬激励的基础上，采用报酬激励。物质奖励与精神奖励的关系应做到物质奖励是基础，精神奖励为主导，二者结合，不可偏废。 2.完善劳动报酬与计酬方式 合理劳动报酬与奖励在现代企业中能影响职工的个人、团队的意识与行为，起到提高水平与效能的作用。 我国企业工资改革从1979年以来，经历了四个阶段：19791984年实行奖金和计件工资；国家对企业放权让利，实行利润留成办法，恢复了奖金和计件工资制度。1985-1991年实行岗位技能工资；国有企业普遍实行承包经营责任制，结合第二步利改税，突出了对企业经济效益的考核，工资改革着眼于打破两个大锅饭，在全国推行了企业工资总额同经济效益挂钩办法，接着进行了以岗位技能工资制为主要内容的内部分配改革。19921998年落实企业内部分配自主权阶段；1999年以来实行现代企业工资收入分配阶段。 是指符合现代企业制度要求，遵循市场经济规则，在国家法律规范和职工民主参与下，企业向经营者、劳动者和投入其他生产要素的个人自主分配报酬的一整套科学的规程、标准和办法。计酬与奖励应遵循以下社会心理要求：劳动报酬与奖励应能客观地反映职工完成劳动定额的质与量的标准以及贡献大小；报酬与奖励应能客观地反映职工劳动条件、内容、特殊性及社会意义；劳动报酬与奖励还要能加深职工个人收入对集体劳动成果与集体劳动效益的依赖性；完善劳动报酬还应做到： 掌握先进的计酬方式（如完善等级工资制、结构工资制、月薪、周薪、年薪制等）；大力改进劳动定额；采用劳动份额系数与加权比例来分配报酬；采用各种形式的奖励与奖金（如发明奖、创新奖、超额奖、效益奖、节能奖、安全奖、优秀成果奖、特殊贡献奖等）。3.综合采用各种激励方式内在激励方式有：参与、自主与工作自由抉择、发明与创新、承担责任、工作的趣味性、成长与发展机会、工作扩大化与多样性、工作丰富化与挑战性等。外在激励方式直接的薪酬（含基本工资、岗位津贴、绩效奖金、分红、超时与假日酬金、认股权等）；间接的薪酬（含医疗、保险、退休金等保护措施、带薪休假、带薪进修学习、福利与津贴等）；非财务的酬赏（含自选办公室及陈设、自选午餐时间与场所、特定停车泊位与专车、自选工作派任、教育成员资格、职务职称头衔名片、配秘书与助手等）。第二节 内容型激励理论一、需要层次理论（一）理论提出人本主义心理学家马斯洛在调动人的积极性的理论（1943）和激励与个性（1954）等论著中提出了需要层次理论。（二）需要层次划分-他认为在每一类动机之中各有不同的需要，从低到高可分为：1.生理需要（即衣、食、住、行、活动、睡眠、婚姻等）；生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗等等。若不满足，则有生命危险。这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。显然，这种生理需要具有自我和种族保护的意义，以饥渴为主，是人类个体为了生存而必不可少的需要。当一个人存在多种需要时，例如同时缺乏食物、安全和爱情，总是缺乏食物的饥饿需要占有最大的优势，这说明当一个人为生理需要所控制时，那么其他一切需要都被推到幕后。2.安全需要（即寻求依赖与保护、避免危险与灾害）；安全的需要要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等，具体表现在：物质上的：如操作安全、劳动保护和保健待遇等经济上的：如失业、意外事故、养老等心理上的：希望解除严酷监督的威胁、希望免受不公正待遇，工作有应付能力和信心。安全需要比生理需要较高一级，当生理需要得到满足以后就要保障这种需要。每一个在现实中生活的人，都会产生安全感的欲望、自由的欲望、防御的实力的欲望。3.社交需要（即爱与归属的需要）；社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。社交的需要生理和安全需要更细微、更难捉摸。它包括：社交欲。希望和同事保持友谊与忠诚的伙伴关系，希望得到互爱等归属感。希望有所归属，成为团体的一员，在个人有困难时能互相帮助，希望有熟识的友人能倾吐心里话、说说意见，甚至发发牢骚。而爱不单是指两性间的爱，而是广义的，体现在互相信任、深深理解和相互给予上，包括给予和接受爱。社交的需要与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系，这种需要是难以察悟，无法度量的。4.尊重的需要（即被人尊重与自我尊重的需要）；尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。与自尊有关的，如自尊心、自信心，对独立、知识、成就、能力的需要等。尊重的需要也可以如此划分：渴望实力、成就、适应性和面向世界的自信心、以及渴望独立与自由；渴望名誉与声望。声望为来自别人的尊重、受人赏识、注意或欣赏。满足自我尊重的需要导致自信、价值与能力体验、力量及适应性增强等多方面的感觉，而阻挠这些需要将产生自卑感、虚弱感和无能感。基于这种需要，愿意把工作做得更好，希望受到别人重视，借以自我炫耀，指望有成长的机会、有出头的可能。显然，尊重的需要很少能够得到完全的满足，但基本上的满足就可产生推动力。这种需要一旦成为推动力，就将会令人具有持久的干劲。5.自我实现的需要（即创造自由或自我充分发展与成就实现的需要）等五个层次。自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。这是一种创造的需要。有自我实现需要的人，似乎在竭尽所能，使自己趋于完美。自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力全神贯注地体验生活。成就感与成长欲不同，成就感追求一定的理想，往往废寝忘食地工作，把工作当是一种创作活动，希望为人们解决重大课题，从而完全实现自己的抱负。6.后来，在自我尊重与自我实现之间又增加了求知与审美两个层次的需要，总共为七个层次。在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。 人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。 在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。 低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。 这五种需要不可能完全满足，愈到上层，满足的百分比愈少。 任何一种需要并不因为下一个高层次需要的发展而告消失，各层次的需要相互依赖与重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的比重减轻而已。 高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。 人的五种基本需要在一般人身上往往是无意识的。对于个体来说，无意识的动机比有意识的动机更重要。对于有丰富经验的人，通过适当的技巧，可以把无意识的需要转变为有意识的需要。 马斯洛还认为：在人自我实现的创造性过程中，产生出一种所谓的“高峰体验”的情感，这个时候是人处于最激荡人心的时刻，是人的存在的最高、最完美、最和谐的状态，这时的人具有一种欣喜若狂、如醉如痴、销魂的感觉。 试验证明，当人呆在漂亮的房间里面就显得比在简陋的房间里更富有生气、更活泼、更健康；一个善良、真诚、美好的人比其他人更能体会到存在于外界中的真善美。当人们在外界发现了最高价值时，就可能同时在自己的内心中产生或加强这种价值。总之，较好的人和处于较好环境的人更容易产生高峰体验。（三）需要层次之间的关系1.在不同年龄阶段和不同社会生活条件下，总有一种主导或优势的需要，其次序也是由低向高发展。2.一个社会多数人的需要除受年龄因素影响外，还与社会经济状况及教育程度有关。经济愈繁荣与教育程度愈高，其需要愈向高层次发展。 3. 高层次需要发展后，低层次需要依然存在，只是对行为的影响力量减弱而已。4.需要层次的次序不是固定不变的，有七种人（如有理想、有创造天赋以及心理变态者）例外。（四）自我实现者的15种积极人格特征1.认识与正视现实；2.认可与接纳自我及他人；3.言行坦率与表现自然；4.以工作事业为中心；5.有独立与自主性需要；6.有自主与自制能力，与环境保持和谐、7.对日常生活有欣赏力和审美体验；8.有高峰或顶峰体验；9.同情与关心他人；10.人际关系深刻；11.对人民主平等与谦虚；12.信守道德标准；13.诙谐幽默与风趣、14.富有创造性；15.不随波逐流等。（五）自我实现的8个途径马斯洛认为要实现自我应做到：1.投入和入迷； 2.成长选择、3.自律内控； 4.真诚坦率、5.前四步综合； 6.聪明智慧、7.顶峰经验； 8.知人善任。（六）评价优点：1.其对需要层次的划分，有利于我们对人类行为动机的研究，以便揭示人的行为被激励的规律；2.他把人的生理需要作为正常需要基础，符合马克思主义关于人的基本需要的观点；需要的排列次序基本符合人类需要的规律；3.他强调需要与动机在人类行为中的作用，有别于“本能论”与行为主义的“机械论”观点； 4.其自我实现的人格特点与途径，对现代企业员工尤其知识工人的成长与发展有重要借鉴意义；5.其社交、尊重、求知、审美等需要对白领阶层与知识工人来说是极其重要的动力和激励要素。不足之处：1、认为自我实现是一个自然成熟的过程,否认了社会存在的决定作用，体现了他人本主义思想的局限性；2、他认为的需要层次上升的固定程序，带有一定的机械主义色彩，忽视了人的主观能动性。 二、双因素理论（一）理论提出1.比利时心理学家德曼1929年在工作中的乐趣一书中提出了“乐趣激励”与“障碍”两个因素。这是该理论的雏形。2.后来，美国心理学家赫茨伯格（在论著工作中的激励（1959）、工作与人的本质（1966）及论文再一次：你怎样激励雇员（1968）、丰富工作内容大有好处（1969）中全面论述了双因素理论的基本观点。双因素理论(Two Factor Theory)又叫激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory),是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。双因素激励理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。 3. 20 世纪50 年代后期，赫氏在匹兹堡对200名工程人员和会计师进行调查。请他们回答下列问题（即“什么时候对工作特别满意？满意的原因是什么？”、“什么时候对工作特别不满意？不满意的原因是什么？”）。4.调查结果如下： 通过对1844人次的调查，发现有69%的人回答不满意的原因有行政管理、技术监督、人际关系、工资、工作安全性、生活条件、工作环境、地位等10项外部因素；1753人次的调查中发现，81%的人回答非常满意的原因主要有工作富有成就感、责任感、挑战性、成就被认可、职位升迁、成长与发展的机会等工作本身的内部因素。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。 保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。 那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。 赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。 （二）激励因素和保健因素赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。它是目前最具争论性的激励理论之一，也许这是因为它具有两个独特的方面。首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。 赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。 第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。 第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。 从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。 尽管激励因素通常是与个人对他们的工作积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。而保健因素却几乎与积极感情无关，只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。下图阐述双因素理论的主要内容，如图所示，成就的出现在令人满意的工作经历中超过40%，而在令人不满意的工作经历中则少于10%。 赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意的程度。 （三）基本观点赫氏的基本观点：他认为传统的“满意”与“不满意”互为对立的观点是不确切的。“满意”的对立面是“没有满意”；而“不满意”的对立面是“没有不满意”。满意 - 不满意满意 + 激励 - 没有满意没有不满意+ 保健 - 不满意赫氏提出了如下10个命题：激励（）导致满意；激励（）导致没有满意；激励（）导致没有不满意；保健（）导致没有不满意；保健（）导致没有满意；保健（）导致不满意；激励（）会增进努力；激励（）会降低努力；保健（）不会增进努力；保健是（）不会降低努力。（四）评价与应用1.他的观点引起许多人的兴趣，也受到批评与挑战。其调查结论缺乏普遍性、缺乏再测信度、带主观推论色彩，将“满意与没有满意”作为效率指标也过于简单。 赫茨伯格的双因素激励理论同马斯洛的需要层次理论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到” 这两点联系起来。有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素激励理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。赫茨怕格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。 双因素激励理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。2.双因素理论对我国现代企业管理仍有以下借鉴意义企业应重视保健因素的作用，创造良好的环境条件，可以消除负面情绪，提高员工的激励水平。有效的管理应在保健因素的基础上，多采用工作丰富化、自主性、挑战性、成就与创造性等方式，能使工作本身成为一种强有力的激励因素。要使工资与奖金分开，不要把奖金变成附加工资，应使两者都成为激励因素。关于双因素激励理论的争论。三、ERG理论（一）理论提出耶鲁大学的奥德弗在大量研究基础上提出了“生存、关系、成长”（ERG）理论。克雷顿奥尔德弗（Clayton. Alderfer）在提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为 “ERG”理论。生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和安全需要。第二种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。最后，奥尔德弗把成长发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。 除了用3种需要替代了5种需要以外，与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的“ERG”理论还表明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。 马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。而相反的是，“ERG”理论并不认为各类需要层次是刚性结构，比如说，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这3种需要可以同时起作用。此外，“ERG”理论还提出了一种叫做“受挫回归”的思想。马斯洛认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止。相反地，“ERG”理论则认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。例如，如果一个人社会交往需要得不到满足，可能会增强他对得到更多金钱或更好的工作条件的愿望。与马斯洛需要层次理论相类似的是，“ERG”理论认为较低层次的需要满足之后，会引发出对更高层次需要的愿望。不同于需要层次理论的是，“ERG”理论认为多种需要可以同时作为激励因素而起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。因此，管理措施应该随着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。（二）主要观点：1.他将需要五个层次合并为三个层次（即将生理与安全合并为生存需要，将社交与他人尊重合并为关系需要，将自我尊重与自我实现合并为成长需要）。2.各个层次需要得到满足越少，越为人所渴望；较低层次的需要满足越多，较高层次的需要也越多； 较高层次的需要满足得越少，低层次需要也越多。3.需要层次不仅建立在“满足上升”基础上，而且还有“挫折-倒退”方面；需要可能超越等级上升，也可能受挫折下降；每个时期可能存在一种以上的优势需要。（三）对ERG理论的评价阿尔德弗的ERG理论在需要的分类上并不比马斯洛的理论更完善，对需要的解释也并未超出马斯洛需要理论的范围。如果认为马斯洛的需要层次理论是带有普遍意义的一般规律，那么，ERG理论则偏重于带有特殊性的个体差异，这表现在ERG理论对不同需要之间联系的限制较少。ERG理论的特点有：（1）ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。（2）ERG理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。（3）ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了（如图）。四、成就需要理论美国心理学家麦克里兰经过长期研究提出。认为在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、相互关系需要、和合群需要三种，其中成就需要的高低对人的成长和发展起到特别重要的作用。戴维麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。 （1）成就需要成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。成就需要高的人具有以下几个特点：有较强的责任感。他们不仅仅把工作看做是对组织的贡献，而且希望从工作中来实现和体现个人的价值，因此对工作有较高的投入。喜欢能够得到及时的反馈，看到自己工作的绩效和评价结果，因为这是产生成就感的重要方式。 倾向于选择适度的风险。他们既不甘于去做那些过于轻松、简单而无价值的事，也不愿意冒太大的风险去做不太可能做到的事，因为如果失败就无法体验到成就感。高成就需要者在创造性的活动中更容易获得成功。但是，成就需要强的人并不一定能成为一名优秀的经理，特别是在大的公司中。因为成就需要高的人通常只关注自己的工作业绩，而不关心如何影响他人使其干出优秀的业绩。从实际情况看来，公司里杰出的总经理往往没有很高的成就需要。 （2）权力需要 权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位与影响力。这些人喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。研究表明，杰出的经理们往往都有较高的权力欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。高权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。 如果权力需要强的人获得权力是为了整个组织的好处而去影响他人行为的，他们会成为优秀的管理者。具有这种需要的人如果是通过正常手段获取权力，通过成功的表现被提升到领导岗位，那么他们就能够得到别人的认可。但是，如果其目的仅仅是为了获得个人权力，则难以成为成功的组织领导者。 （3）亲和需要 亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。许多出色的经理的亲和需求相对较弱，因为亲和需要强的管理者虽然可以建立合作的工作环境，能与员工真诚、愉快地工作，但是在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就动机强的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。 对成就需要理论的评价：成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未作充分表述。第三节 过程型激励理论一、期望理论（一）理论提出 北美著名心理学家和行为科学家弗鲁姆1964年在工作与激励一书中提出了期望激励理论。期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价-手段-期望理论”。 （二）理论观点他认为激励就是掌握人的行为的选择过程。如果一个人有了特殊的目标，则目标的意义与价值，以及实现目标的期望概率，会影响人的行为的积极性。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：M=V*E。M表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。E是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。于是他提出激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积： MVxE 以上两种（E与V）或三种（E、I与V）因素的变化都会影响动机激励力量的大小。 （三） 期望理论的应用要注意以下几点1.提高职工的期望水平，处理好职工个人努力与工作成绩的关系。应通过业务培训、工作安排、指导帮助、提供条件、思想工作等来增强职工完成任务的信心。2.提高职工对工具性价值的认识，处理好职工取得的工作成绩与奖励之间的关系。做到论功行赏，奖励绩效，奖赏公开、公平、公正。 3.提高效价水平，解决好对职工的奖励与满足个人需要的关系。应根据个人需要的特点采取多种不同的激励措施。4.不要脱离实际拔高期望值、效价与工具性价值的作用，否则会适得其反。有时，期望值太高或太低，其激励力量会很小；而中等强度的期望值反而激励力量会更大。 二、目标设置理论（一）理论提出美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke ）和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，他于1967年最先提出“目标设定理论”（Goal Setting Theory )，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。 （二）目标设定理论的基本模式 目标有两个最基本的属性：明确度和难度。 从明确度来看,目标内容可以是模糊的，如仅告诉被试“请你做这件事”；目标也可以是明确的，如“请在十分钟内做完这25题”。明确的目标可使人们更清楚要怎么做，付出多大的努力才能达到目标。目标设定得明确，也便于评价个体的能力。很明显，模糊的目标不利于引导个体的行为和评价他的成绩。因此，目标设定得越明确越好。事实上，明确的目标本1身就具有激励作用，这是因为人们有希望了解自己行为的认知倾向。对行为目的和结果的了解能减少行为的盲目性，提高行为的自我控制水平。另外，目标的明确与否对绩效的变化也有影响。也就是说，完成明确目标的被试的绩效变化很小，而目标模糊的被试绩效变化则很大。这是因为模糊目标的不确定性容易产生多种可能的结果。 从难度来看,目标可以是容易的，如20分钟内做完10个题目；中等的，20分钟内做完20个题目；难的，20分钟内做完30个题目，或者是不可能完成的，如20分钟内做完100个题目。难度依赖于人和目标之间的关系，同样的目标对某人来说可能是容易的，而对另一个人来说可能是难的，这取决于他们的能力和经验。一般来说，目标的绝对难度越高，人们就越难达到它。有400多个研究发现，绩效与目标的难度水平呈线性关系。当然，这是有前提的，前提条件就是完成任务的人有足够的能力、对目标又有高度的承诺。在这样的条件下，任务越难，绩效越好。一般认为，绩效与目标难度水平之间存在着线性关系，是因为人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度。 目标对绩效直接产生的影响，可用模型表示： 自我效能感 被分配的目标 绩效 个人目标 在目标设定与绩效之间还有其他一些重要的因素产生影响。这些因素包括对目标的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感等。 1、承诺 承诺是指个体被目标所吸引，认为目标重要，持之以恒地为达到目标而努力的程度。个体在最强烈地想解决一个问题的时候，最能产生对目标的承诺，并随后真正解决问题。 由权威人士指定目标，或是个体参与设定目标，哪一种方式更能导致目标承诺、增加下属的绩效呢？研究发现，合理指定的目标（所谓合理，即目标有吸引力，也有可能达到）与参与设定的目标有着相同的激励力量。这两者都比只是简单地设定目标而并不考虑目标的合理性要更有效。当人们认为目标能够达到，而达到目标又有很重要的意义时，对目标的承诺就加强了。研究者发现，人们认为目标能够达到可以加强自我效能感。 近来的研究发现，激励物对产生承诺的作用是很复杂的。一般来说，对于无法达到的目标提供奖金只能降低承诺。对于中等难度的任务给予奖金最能提高承诺。 2、反馈 目标与反馈结合在一起更能提高绩效。目标给人们指出应达到什么样的目的或结果，同时它也是个体评价自己绩效的标准。反馈则告诉人们这些标准满足得怎么样，哪些地方做得好，哪些地方尚有待于改进。 反馈是组织里常用的激励策略和行为矫正手段。许多年来，研究者们已经研究了多种类型的反馈。其中研究得最多的是能力反馈（Competence Feedback），它是由上司或同事提供的关于个体在某项活动上的绩效是否达到了特定标准的信息。能力反馈可以分为正反馈和负反馈。正反馈个体是指个体达到了某项标准而得到的反馈，而负反馈是个体没有达到某项标准而得到的反馈。 另外，反馈的表达有两种方式：信息方式和控制方式。信息方式的反馈不强调外界的要求和限制，仅告诉被试任务完成得如何，这表明被试可以控制自己的行为和活动。因此，这种方式能加强接受者的内控感。 控制方式的反馈则强调外界的要求和期望，如告诉被试他必须达到什么样的标准和水平。它使被试产生了外控的感觉他的行为或活动是由外人控制的。 用信息方式表达正反馈可以加强被试的内部动机，对需要发挥创造性的任务给予被试信息方式的正反馈，可以使被试最好地完成任务。 3、自我效能感 自我效能感的概念是由Bandura 提出的，目标激励的效果与个体自我效能感的关系也是目标设定理论中研究得比较多的内容。自我效能感就是个体在处理某种问题时能做得多好的一种自我判断，它是以对个体全部资源的评估为基础的，包括能力、经验、训练、过去的绩效、关于任务的信息等。 当对某个任务的自我效能感强的时候，对这个目标的承诺就会提高。这是因为高的自我效能感有助于个体长期坚持在某一个活动上，尤其是当这种活动需要克服困难、战胜阻碍时。高自我效能感的人比低自我效能感的人坚持努力的时间要长。 目标影响自我效能感的另一个方面是目标设定的难度。当目标太难时，个体很难达到目标，这时他的自我评价可能就比较低。而一再失败就会削弱一个人的自我效能感。目标根据它的重要性可以分为中心目标（proximal goal）和边缘目标(distal goal)，中心目标是很重要的目标，边缘目标就是不太重要的目标。安排被试完成中心目标任务可以增强被试的自我效能感。因为被试觉得他被安排的是重要任务，这是对他能力的信任。被安排达到中心目标的被试的自我效能感明显比只被安排边缘目标的被试强。 4、任务策略 目标本身就有助于个体直接实现目标。首先，目标引导活动指向与目标有关的行为，而不是与目标无关的行为。其次，目标会引导人们根据难度的大小来调整努力的程度。第三，目标会影响行为的持久性。使人们在遇到挫折时也不放弃，直到实现目标。 当这些直接的方式还不能够实现目标时，个体就需要寻找一种有效的任务策略。尤其是当面临困难任务时，仅有努力、注意力和持久性是不够的，还需要有适当的任务策略。任务策略是指个体在面对复杂问题时使用的有效的解决方法。 目标设定理论中有很多对在复杂任务中使用任务策略的研究。相对于简单任务，在复杂任务环境中有着更多可能的策略，而这些策略有很多是不好的策略。要想完成目标，得到更好的绩效，选择一个良好的策略是至关重要的。Cheslley和 Locke发现，在一个管理情景的模拟研究中，只有在使用了适宜策略的情况下，任务难度与被试的绩效才显著相关。 何种情景、何种目标更利于形成有效策略，对此还没有搞得太清楚。前文提到，在能力允许的范围下，目标的难度越大，绩效越好。但有时人们在完成困难目标时选择的策略不佳，结果，他的绩效反而不如完成容易目标时的绩效好。对此现象的解释是，完成困难目标的被试在面对频繁而不系统的策略变化时，表现了一种恐慌，使他最终也没有学会完成任务的最佳策略。而完成容易目标的被试反而会更有耐心地发展和完善他的任务策略。 5、满意感 当个体经过种种努力终于达到目标后，如果能得到他所需要的报酬和奖赏，就会感到满意；如果没有得到预料中的奖赏，个体就会感到不满意。同时，满意感还受到另一个因素的影响，就是个体对他所得报酬是否公平的理解。 如果说，通过与同事相比、与朋友相比、与自己的过去相比、与自己的投入相比，他感到所得的报酬是公平的，就会感到满意。反之，则会不满意。 目标的难度也会影响满意感。当任务越容易时，越易取得成功，个体就会经常体验到伴随成功而来的满意感。当目标困难时，取得成功的可能性就要小，从而个体就很少体验到满意感。这就意味着容易的目标比困难的目标能产生更多满意感。然而，达到困难的目标会产生更高的绩效，对个体、对组织有更大的价值。是让个体更满意好呢？还是取得更高的绩效好？这样就产生了矛盾。如何平衡这种矛盾，有下面一些可能的解决办法： 设定中等难度的目标。从而使个体既有一定的满意感，同时又有比较高的绩效。 当达到部分的目标时也给予奖励，而不仅是在完全达到目标时才给。 使目标在任何时候都是中等难度，但不断小量地增加目标的难度。 运用多重目标-奖励结构，达到的目标难度越高，得到的奖励越重。 6、高绩效循环模型 中介因素