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学习型团队的理论与实践 中文摘要 学习型组织理论是当今最前沿的两大管理理论之一，而学习型团队更是学习型 组织理论的前沿课题。人们对学习型团队这一新事物还不太理解，更加难以用学习 型团队的方法解决一些实际的管理问题。而传统的等级制管理结构已经不能适应企 业不断变化的发展要求，其管理效率低下，在大部分国有企业已经反映得非常明显。 运用学习型组织理论可以有效解决企业员工积极性不高、企业发展动力不足的问 题。事实证明，国内外采取这一先进理论进行管理的企业都获得了巨大的成功。国 内如联想、江淮汽车集团等，而世界五百强的公司几乎都运用学习型组织管理理论 对企业进行管理。 本文通过对学习型团队的理论与实践综述，详细分析了学习型团队的基本特征 一一团队学习，结合某电力企业传统团队会议和学习型团队的实践，指明传统团队 对企业发展的不利影响。文章运用了三个模型说明传统团队会议的不利影响：运用 系统基模一一“富者越富”原理分析了为什么领导在会上发言总是很多，而下属却 很少发言：以喝酒消除压力的舍本逐末解决办法只能消除症状解，难以消除根本解； 传统团队会议的压力产生机制对等级制组织思想形成所产生的影响。通过学习型团 队的实践。为该电力企业将来建设学习型组织指明了发展的方向。 关键词：学习型组织学习型团队团队学习电力企业 a t h e o r y a n d a p p l i c a t i o n r e s e a r c h o n b u i l d i n gl e a r n i n g t e a m a b s t r a c t l e a r n i n go r g a n i z a t i o nt h e o r yi s o n eo ft h ec u r r e n to r g a n i z a t i o nb e h a v i o r f o c u s e s ，w h i l el e a r n i n gt e a mt h e o r yi so n eo ft h en e w e s tt h e o r e t i c a lc o n c e p t s m a n yu n k n o w so nt h ec o n c e p ts t i i ie x i s t ，t h e r e f o r e ac o m p a r a t i v e l yc o m p l e t e t h e o r e t i c a lf r a m e w o r ki sn e e d e d b u tu pt on o w ，l e a r n i n gt e a mt h e o r y i sn o t m a t u r e t r a d i t i o n a lg r a d eo r g a n i z a t i o nc a n th a v ea l r e a d ym e tt h ed e m a n do fq u i c k d e v e l o p m e n t t h ee f f i c i e n c yo f i t sm a n a g e m e n ti sl o w l y ，a n dh a sa l r e a d y r e f l e c t e do b v i o u s l yi ns t a t e o w n e de n t e r p r i s e i tc a ni m p r o v et h ee n t e r p r i s e e m p l o y e e ，s e n t h u s i a s ma n di n i t i a t i v ei fy o ua p p l yt h el e a r n i n go r g a n i z a t i o n t h e o r vt op r a c t i c e a c t u a l l y ，d o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a le n t e r p r i s e sc o m et o t h et o pw h e nt h e ya p p l yt h ea d v a n c e dt h e o r i e st ot h eo r g a n i z a t i o n d o m e s t i c i ss u c ha sl e n o v o ，j i a n g h u a ic a rg r o u pe t c t h ew o r l d st o p5 0 0g r o u p sa l m o s t a d o p tl e a r n i n go r g a n i z a t i o nt h e o r y t h es t u d yo nt h en e wo r i g i n s ，c o n c e p t ，c h a r a c t e r i s t i co fl e a r n i n gt e a mi n t h i sd a p e rw i l le n r i c ht h el e a r n i n gt e a mt h e o r yt o d a y t h et h e s i sa n a l y z e dt h e t r a d i t i o n a lt e a mm e e t i n gt oi n f l u e n c ee l e c t r i cp o w e re n t e r p r i s eg r a d es y s t e m t h er e s e a r c hp r e p a r ef o rt h ef a r t h e rd e v e l o p m e n ta b o u tl e a r n i n go r g a n i z a t i o n i ne l e c t r i cp o w e re n t e r p r i s e k e yw o r d s ： l e a r n i n go r g a n i z a t i o n ；l e a r n i n gt e a m ；t e a ml e a r n i n g ；e l e c t r i cp o w e re n t e r p r i s e 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名日期： 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名： 导师签名： 日期： 日期： 北京邮电大学硕士学位论文 第1 页共4 0 页 1 1 研究背景及意义 第一章绪论 毛泽东同志谈到学习问题时说“学习，学习，再学习”，一连三个学习，可 见学习在他心目中有多么重要的位置。中国共产党的成功与毛泽东同志当年不断 要求大家学习是分不开的。江泽民同志在十六大报告中号召全民族“要形成全民 学习、终身学习的学习型社会”。胡锦涛担任总书记不久就提出，要按照江泽民 同志关于“创建学习型社会”的要求，牢固树立终身教育、素质教育等现代教育 思想观念；要树立人才资源是第一资源，树立人才资源开发投入是效益最大的投 入的新理念、新思想。可见中央领导对学习的评价一直很高，对学习型社会的发 展寄于厚望。 世界五百强的大多企业都已经进入中国，对中国民族企业产生了巨大的竞争 压力。中国的企业也逐渐走出国门，参与世界范围内的竞争。国有电力企业也需 要转变观念，更多更好的为顾客服务。面对激烈变化的市场环境，顾客不断变化 的服务需求，传统的等级制管理模式已经不能适应竞争发展的需要。而学习型组 织理论被证明是应对市场竞争的最好解决办法。 加强对学习型组织和学习型团队的理论与实践研究，对我们贯彻落实上述思 想、应对市场竞争有重要价值。学习型组织理论是当今最前沿的两大管理理论之 一，学习型团队是以组织扁平化、网络化为特征的一种典型形态。在我国研究和 推广学习型组织对于提高国有企业的管理水平，切实解决国有企业改革中面临的 很多困难有实际的指导价值，对于具体运用学习型团队理论解决企业工作的实际 问题有指导意义。 1 2 研究目的 本文通过对学习型团队的理论和实践综述，详细分析了学习型团队的基本特 征团队学习，结合对某电力企业传统团队会议的研究和学习型团队的实践， 指明传统团队对企业发展的不利影响，分析了传统团队在等级制组织思想形成过 程所起的作用；通过学习型团队的实践，为该电力企业建设学习型组织指明了发 展的方向。 学习型团队的理论与实践 北京邮电大学硕士学位论文第2 页共4 0 页 第二章学习型团队理论与实践综述 2 1 学习型团队理论的起源与发展 2 1 1 团队组织理论的兴起 传统的组织结构是等级管理制度，企业最高领导者可以决定一切，解决一切 问题，负责完成组织的一切事务。传统等级制组织是金字塔结构，等级森严，管 理层次分明，每个管理者直接领导几个下属，从上到下建立起统一指挥的管理体 系。这种组织形式强调专业化分工，职责清楚，适应工业化大生产的需要，在一 个稳定的环境条件下，运行比较平稳。 随着现代经济的发展，其弱点逐渐显现出来：专业分工过细，使得很多没有 在职能中规定的工作没有人做；各职能部门都为了本部门的利益，分别强调本部 门的重要性，很难顾全整体的利益：员工积极性低，大多人长期干的都是重复性 工作，缺乏创新和活力，对于工作中存在的问题视而不见，不愿意主动提出问题 和解决问题；官僚主义思想泛滥，工作效率低下，管理人员越来越多。 团队理论是建立在这样的假设基础上：一个人不可能擅长各方面的专业知 识，一些不同专业的人才聚在一起可以共同解决许多复杂的问题，这些问题往往 是一个人很难解决的，也很容易出现决策失误的；而团队的充分讨论能拓宽每个 人的思路，思考问题更加系统和全面，决策更加科学，效果更好。 在产品供不应求的时代，企业只需要关注如何生产出更多的产品以满足顾客 的基本需求。随着产品的极大丰富，竞争的日益加剧，企业开始关注顾客的需要， 关注竞争对手的发展动向以及急剧的环境变化。企业面临的问题显得特别复杂， 决策失误可能给企业带来灾难性损失，完全通过最高领导的经验进行决策的风险 急剧加大。同时传统的等级制组织结构也越来越不能适应企业发展的需要。团队 学习可以很好的解决领导者决策风险和组织结构的问题，实现组织扁平化。让组 织不同层次的人员组成团队进行学习，有利于采纳不同的观点，有利于团队成员 对决策结果的认可和执行。 团队概念的内涵是指团队成员拥有一个共同的目标，其成员互相影响，他们 为着同一个目的工作，有共同的目标，并能很好的合作，追求集体的成功。一个 真正的团队是由具有互补性技能的人组成，并不是一些人的机械组合。 世界五百强企业中大多都是团队学习的典范，在组织团队学习中不遗余力， 下了很多功夫，如通用电气的“群策群力”会议，i b m 的团队学习，壳牌石油公 学习型团队的理论与实践 北京邮电大学硕士学位论文第3 页共4 0 页 司“浊流岩小组”的学习等。国内企业在激烈的竞争和改革过程中，也引进了学 习型团队的先进理念，推进企业的改革，提高企业的核心竞争能力。如联想集团， 江淮汽车，用友软件，长虹电器，海尔集团等都在实践过程中建立了团队，为中 国企业建立学习型团队积累了大量的实践经验，指明了团队学习的发展方面。 在企业中建立学习型团队可以让企业员工集思广益，增进相互之间的沟通， 增强员工参与企业事务的积极性和主动性，促进员工的成长。 第一，集思广益，提高决策的效果。团队由一组具有不同技能的人才组成， 其知识、经验和判断力都比一个人要高。通过团队的深度会谈和讨论，可以避免 个人因经验、能力的局限所引起的失误。 第二，增进相互沟通及信息传递，有利于贯彻执行决策结果。在团队学习中， 团队成员面对面进行交流，能同时获得各种信息并及时反馈，可以节约信息传递 的时间，增加员工的满意度，更加高效执行团队决策的结果。 第三，有利于发扬民主，避免权利过分集中产生腐败。团队学习可以有效的 分权和授权，避免权利过分集中。在管理团队讨论中，各成员可以互相制约，避 免个人独断专行，更能代表大多数人的利益。 第四，提高员工参与企业事务的积极性和主动性，促进员工不断成长与进步。 在团队讨论中，每个团队成员可以充分发表自己的看法，积极参与企业的重要决 策的制定，提高了团队成员参与企业发展的积极性和主动性。同时通过团队学习， 团队成员可以了解企业发展的情况，并能有机会向别的成员学习，增加他们的主 人翁意识和责任意识，促进团队成员的不断进步。 2 1 2 学习型团队管理思想在日本的发展 日本传统文化讲究“和”与“礼”，雇主对待员工就像对待自己的亲人，雇 主基本上终生不辞退员工，员工也愿意忠心耿耿的为企业服务，把企业当成自己 的家。特别在第二次世界大战以后，日本作为战败国受到来自美国的巨大精神和 经济压力，日本政府和人民迫切需要一种团队合作的精神共同度过难关，于是许 多企业界的领袖人物便大力宣传这种“以厂为家”的团队合作精神。具体说来， 有如下原因。 第一，对外来文化的强烈学习能力。日本是一个岛国，国土资源奇缺，四面 环海，气候极恶劣。日本人民要想生存，必须不断学习外来先进文化和高科技技 术，日本国民也从小接受这方面的教育，他们从小就特别能吃苦，危机意识特别 强烈。 第二，团队意识是日本企业采取团队管理的主要影响因素。在日本企业中， 团队意识与中国的宗法社会、血缘家族有着本质的区别。团队形成的原则不是追 求血缘上的关系，而是追求团队整体的功能，这种功能使每个成员必须为团队的 学习型团队的理论与实践 北京邮电大学硕士学位论文 第4 页共4 0 页 整体功能负责。企业管理的主要目标之一就是保持团队协作和沟通，维护团队的 利益充分发挥团队在企业中的作用。一个人进入这样的团队，就将自己的命运与 企业的命运紧紧联系在一起。这是日本终生雇佣制的思想基础，也是团队成员对 企业忠诚的保障。 第三，“以人为本”构成日本企业团队文化的基础。日本企业管理都是以人 为本，认为企业员工是企业最重要的财富，比西方泰勒科学管理模式更加优越。 日本企业的人力资源，靠终生雇佣制、年功序列制和企业工会三大支柱，缓和了 劳资关系，提高了团队的凝聚力，成为日本赶超欧美的有力武器。 第四，模仿学习和精益生产的柔性，产生了团队为主要形式的管理方式。日 本人的模仿和学习能力很强，通过考察学习了很多中国和西方国家的先进技术， 而这种模仿创新特别需要进行团队协作。当然，单纯的模仿也带来很多不利影响。 在美国高科技发展的新经济中，日本经济开始陷入低迷。 2 1 3 学习型团队管理思想在美国的成熟 正当日本以团队管理的模式取得空前的成功时，美国还在沿着泰勒的科学管 理模式探索，许多美国企业在竞争中输给了日本企业。从8 0 年代开始，美国企 业开始大力研究日本企业成功的原因，以改革和创新企业文化为突破口。其中最 引人注目的就是团队学习。 “团队学习”这一概念是美国哈佛大学佛睿思特教授在1 9 6 5 年企业的新 设计一文中最早提出的。彼得圣吉是佛睿思特教授的学生，通过对几千家企 业的详细研究，积累了很多成功的案例，提出“第五项修炼”，使学习型组织这 一理论更加系统更加完善。团队学习也成为学习型组织理论的重要组成部分。 现在，美国大部分企业都运用学习型组织管理理论进行企业管理，取得了良 好的效果。特别是很多新兴高科技企业，更是运用学习型组织理论管理企业的典 范，如微软、通用电气、d e l l 、思科等。他们的实践证明了学习型组织理论旺 盛的生命力，并进一步完善了学习型组织理论。 2 2 学习型团队的定义 2 2 1 传统团队 传统团队是指在传统企业中采用过的工作群体。它由共同目标联系在一起， 成员间有直接和稳定的交往和依附关系，具有集体归属感，受其他成员及组织文 化影响的一群人。它是一种个人之间的松散联合，是一个不太强调合作的小型群 体。 上述传统团队一般是指为了达到一个特定目标由两个或两个以上的人员组 学习型团队的理论与实践 北京邮电大学硕士学位论文 第5 页共4 0 负 成，相互影响、相互依赖的工作群体。如工厂的班、组、车间、科室等，人数可 由几个人到几十人。传统团队主要具有如下特征： 各成员相互依赖，在心理上意识到其他成员的存在，并有“我们同属一群的 心理感受”；各成员相互影响，在思想和行为上具有互补性，成员表现出团队所 需要的行为；各成员为了本团队的共同目标，而这个目标靠个人的力量是很难实 现的；团队成员意识到自己是团队中的一员，在团队中有一定地位，扮演一定的 角色，担任一定的职务，并承担相应的责任；团队本身相对独立，并有一定的行 为规范和准则。 2 2 2 学习型团队 学习型团队8 0 年代盛行于日本，9 0 年代在美国流行开来。关于学习型团队 的概念，主要有以下几种。 德鲁克( p e t e rf d r u c k e r ) 认为，团队是一些才能互补并为负有共同责任的 统一目标和标准而奉献的少数人的集合。他认为团队的本质特征包括：团队的核 心是共同奉献；成功的团队将他们的目标影射为具体的工作；具体目标与整体目 标有关系。 d 赫尔雷格尔认为，一个团队是指一群为数不多的雇员，他们的知识技能 互补，他们承诺于共同的行为目标，并且保持相互责任的工作关系。团队的目标 可以具体到对客户进行2 4 小时服务，也可以是未来六个月中将出错率降低2 0 的质量管理。d 赫尔雷格尔把团队分为机能团队、问题解决团队、交叉机能团 队和自我管理团队四类，还提出虚拟团队的概念。 最有代表性的是乔恩r 卡曾巴赫( j o h nr k a t z e n b a c h ) 在其著作团队 的智慧中给出的概念：团队就是由少数具有互补技能、愿意为了共同的目的、 业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。 综合上述研究，结合我国企业实际，我们给学习型团队的一个如下定义：学 习型团队是介于组织和个体之间的人数较少、技能互补、有共同的目标和责任并 不断学习、总结和提高的特殊群体。 2 2 3 团队表现曲线 团队表现曲线是一种评价团队表现的方法。卡森特伯奇和史密斯( 1 9 9 3 年) 在一本描述团队表现的书中提出了这种方法。这种方法致力于研究组织内部团队 之间的影响力和它对有效完成团队任务的价值。作者提出，通过观察某个特殊团 队在团队表现曲线的什么地方下降就可以评估到团队的效能，见图2 1 所示。 学习型团队的理论与实践 北京邮电大学硕士学位论文 第6 页共4 0 页 工 团队 团队的效能 图2 - 1团队表现曲线 在这个模型中，工作群体与学习型团队的区别就是，工作群体没有任何特别 需要去发展和改进它的表现，但是工作群体并不一定就不好。卡森特伯奇和史密 斯指出，在有些组织内，工作群体是非常适用的。人们参加工作群体，共享信息， 共同决策，一起工作。工作群体更加强调个人完成他们自己领域的任务，没有共 同的责任。 在工作群体向学习型团队转化的过程中，存在很多风险，其中之一就是伪团 队一群人被别人称为团队或自称为团队，也具有团队的潜力，但在实际工作 中根本不协作或没有集体责任感。许多国有企业的高级管理团队就是这样，尽管 把他们叫为团队，但他们事实上只是单纯干自己的活，或是仅仅与自己所在的部 门有联系，仅仅关心自己的责任。伪团队的工作效果还不如工作群体。 潜在团队是介于工作群体和学习型团队之间的群体。这样的群体确实认识到 有必要改善其表现，并且确实想做点什么。但由于缺乏明确的共同目标，没有真 正形成相互协作的风气，阻碍了群体的发展。如果有合适的领导和恰当的管理， 一个潜在团队就能很快转变成真正的团队。然而，更常见的情况是，潜在的团队 因为没有明确的方向仍旧漫无目的地发展。 学习型团队成员有共同的团队目标，大家互相关心，共同学习和进步，经常 能在一起解决一些实际的工作问题。在工作中学习，在学习中工作，团队学习效 果显著，能充分发挥i + 1 2 的团队学习效果。 2 3 学习型团队的行为 2 3 1 学习型团队的内部行为 j o h nr k a t z e n b a c h 和d o u g l a ss m i t h 从以下六个方面总结了团队的内部行 学习型团队的理论与实践 ! ! 塞堕皇奎堂堡主兰垡堡兰 塑! 墨茎! ! 页 为： 尽量少的人，一般五至十二个，便于充分交流和有效合作： 适当的技巧，包括功能的技术的、解决问题的决策的和人事的技巧； 有意义的愿景目标，共同愿景可以激发团队工作的巨大热情； 具体的近期目标，避免团队工作流于无实质效果的形式； 清楚的工作程序与方法，是团队成员合作的程序方法保证； 相互的责任感。每个人对团队完成任务都负有责任，别人的成就与自己 密切相关。 j o h nr k a t z e n b a c h 和d o u g l a ss m i t h 以此六个方面作为团队内部行为的典 型特征，并把它作为与一般工作群体和伪团队的区别标准。 h a n km i l l i a n c e s 则从任务i 作性质和人员需求共性两个方面来总结团队 的内部特征，把他们作为团队与群体的区别依据，这两方面因素是： 第一，相互依赖的程度。有些团队的相互依赖程度较高，每个人的工作都与 其他人密切相关，要求大家协作才能更好的解决问题。这样才是真正的团队，否 则只能是群体。 第二，有共同目标的程度。个人目标与团队目标和其他人目标的一致性程度 有多大。共性程度越高，团队合作、沟通效果越好。 2 3 2 学习型团队的外部行为 c l a d s t e i n1 9 8 4 年对1 0 0 个电信销售团队进行了研究，发现团队外部行为对 团队有重要的影响。而在这之前，研究者们认为，决定团队效能的主要因素是团 队内部群体作用。这也是大多研究者没有将团队研究放在组织内部进行考虑的重 要原因。 a n c o n a 和c a l d w e l l l 9 8 8 年对团队的对外行为进行系统调查，发现了团队的 1 5 种对外行为，见表3 - 1 ( 注意图表的编号!) ： 1 9 9 0 年，他们又进行一次深入的研究，探讨如何把各种行为归类整理。结 果发现，团队对外行为有四种类型：特别代表、任务协调员、侦察人员卫士，见 表2 1 。 表2 - 1 ：团队对外的十五种行为 1 绘制团队标志2 收集信息与资料 3 查看资料4 寻求反馈 5 打开交流渠道6 通报情况 7 进行合作8 协商 9 塑造组织形象1 0 允许外人进入 学习型丽队的理论与实践 i1 1 解释说明1 2 筛选 f1 3 分类1 4 传达信息 l1 5 保护自己组织免受侵犯 表2 - 2 ：团队对外学习类型 特别代表从事这类活动的人保护团队免受外来压力，说服他人支持 团队，代表团队与组织中的其他人进行交涉，向别人游说以获 得资源。 任务协这类活动包括与其他人讨论设计方面的问题，协商制造及 调人员生产过程中的需求，获得有关产品的反馈信息，与有关部门讨 论生产战略以及供给的实际情况。 侦察人员这类活动涉及到收集外部环境一般信息，如新产品开发情 况，预期的市场变化或技术标准。 这类活动首先是要保证团队信息不泄露到外面去，包括不 卫士让公司其他部门了解团队的秘密，防止信息从团队向外传播， 确保组织其他部门看到的是一副“适宜的”图象。 2 4 学习型团队的基本类型 团队自出现以后，已经演变出很多形式。有在组织内部自发产生的非正式团 队，也有企业高层组建的正式团队；有处在组织基层的基层团队，也有处在组织 高层的高层管理团队，他们分别对企业发挥着不同的影响作用。 学习型团队可以从以下两个方面来划分： 2 4 1 从继承传统组织理论的角度，学习型团队有以下几种类型 ( 1 ) 正式团队 正式团队( f o r m a l t e a m s ) 是组织的高层管理部门为了达到特定的目标而遵 照有关制度、章程而正式建立的团队。正式团队中存在有序的组织结构、正式的 组织成员和明确的规章制度，他们的活动往往是直接为完成组织的目标而设计 的。组织高层领导明确规定了正式团队的目标、权利和责任划分、严格的管理制 度和团队纪律。组织正式建立的团队，往往具有严格的等级制度，有一个管理者 和许多下级成员，成员向管理者汇报。 在企业实践中，正式团队有多种形式，委员会就是组织中典型的一种。在日、 学习型团队的理论与实践 北京邮电大学硕士学位论文 第9 页共4 0 页 美企业流行的“质量圈”，也是一种正式团队。成员经常讨论与产品和服务质量 有关的工作，发现问题，分析原因，提出解决问题的办法，并采取行动。他们向 公司提出各种与质量有关的合理化建议，从而节约公司成本，提高产品和服务质 量，增加企业效益。 有些正式团队是临时的。如项目管理团队和任务突击对，建立这些团队是为 了临时解决存在的问题。如在电力系统经常存在的抢险队，就是一个临时的任务 团队。一旦抢险任务完成，临时任务团队就自动解除了。 ( 2 ) 非正式团队 在组织中，一些成员因为一些工作关系或者一些共同的爱好等因素互相接 触，非正式团队( i n f o r m a l c a m s ) 就出现了。非正式团队往往是在正式组织中 产生的，没有人数的限制，没有明确的责任关系，而是在共同的爱好、兴趣与友 谊的基础上形成的，并对成员间的共同利益进行保护，支持成员的工作。情感是 非正式团队成员间相互联系的纽带，如果成员间停止交往，大家都会觉得突然缺 点什么。非正式团队的形成一般是自发的，其成员的地位往往也相差很大，各种 不同层次的人员可能因为一种共同的爱好而加入同一个非正式团队。 非正式团队成员关系密切，传递信息的速度很快，形成正式组织中的非正式 沟通。非正式团队通常在组织管理中发挥重要的作用。但其作用可能是积极的， 可以减轻工作压力，增进同事之间的沟通与交流；也可能是消极的，团队成员传 递一些不利于稳定和团结的消息，更加增加成员的不稳定因素和压力。所以，组 织对非正式团队的引导非常重要，它能帮助建立良好的企业文化。组织领导有时 也会利用非正式团队的这种特点，传递一些不方便通过正式渠道传递的信息。 ( 3 ) 超级团队 超级团队同时具有正式团队和非正式团队的特征。他是组织高层领导为了完 成某种特定的目标有意识的建立起来的，但团队的运行具有明显的非正式团队的 特点。1 9 9 0 年5 月幸福杂志社称之为“超级团队”。在企业实践中，超级团 队是学习型团队的最高形式，发挥非常突出的作用。在超级团队中，团队成员和 团队创始人一样具有权力。这是因为，超级团队的个人影响力主要取决于信誉而 非权威。 2 4 2 从继承传统组织理论的角度，学习型团队有以下几种类型 ( 1 ) 功能团队( f u n c t i o n a l t e a m ) 所谓功能团队是指具有广泛信任和开放的交流气氛、组织内低层领导得到了 学习型团队的理论与实践 韭重堂燮堕主兰垡丝苎 苎! ! 墨苎塑页 扩大的团队。传统的等级式组织的一个最大特点是把组织的各种功能集中到集团 或组织的最高层，容易形成严重的官僚主义。一个企业的管理总会面临很多协调 的问题，这种问题很难通过传统的官僚主义体系来解决。因为缺乏横向沟通与交 流，所以我国目前大多企业普遍存在由下向上信息传递不通畅、横向信息沟通障 碍等问题。随着企业的规模不断扩大，这种问题会越来越严重。建立功能团队有 助于克服传统等级组织中的低效率现象。 ( 2 ) 解决问题豳队( p r o b l e m s o l v i n g t e a m ) 组织内部出现特定任务或者工程所建立起来的团队称为解决问题团队。如 b s d 公司为了解决度夏电力施工的十多项工程而建立的度夏工程小组就是个 临时的解决问题团队。这里的特定任务，可能是一项新产品的公关研制、一次大 型市场促销活动、一次大型研讨会的组织。团队存在时间长短、组织的程度、各 种资源的综合利用等因素会使团队的效率相差很大。在解决问题型团队中，创新 和协作是一个重要条件。 ( 3 ) 功能交叉团队( c r o s s f u n e t i o n a lt e a m ) 功能交叉团队是由数个功能团队中的一部分入组成的团队。这种团队成员一 方面要完成功能交叉团队的任务，另一方面还有自己本身的功能团队任务。它更 多要求复合型员工。随着竞争的加剧，要求组织内的团队成员不断加强协作，个 人英雄主义已经没有市场。 ( 4 ) 自我管理团队( s e l f - m a n a g e dt e a m ) 自我管理团队是指由团队成员处理日常事务，为整个工作流程负责的团队。 自我管理团队在欧美大多企业非常流行，要求员工的素质很高，成员充分发挥民 主，共同决策，轮流担任领导责任，团队成员接受不同技能的交叉训练，也接受 多重技能及工作轮换的观念。 ( 5 ) 虚拟团队( v i r t u a lt e a m ) 虚拟团队是通过远距离通信和信息网络技术将地理上、组织上分散的员工组 织起来完成组织任务的小组。这样的团队很少有直接面对面交流的机会，他们主 要通过现代高科技技术进行交流。如邮件、b b s 、电视电话会议、网络会议等现 代办公手段，组织在不同地方的人员交流讨论一些工作任务。虚拟团队可以临时 处理一些特殊任务，也可以用来完成长久的战略计划。 学习型团队的理论与实践 北京邮电大学硕士学位论文 第1 i 页共4 0 页 ( 6 ) 实践社团 实践社团是这样一群人，他们有着共同的关注点、同样的问题或者对同一个 话题的热情，通过在不断发展的基础上互相影响，加深在这一领域的知识和专业 技术。这些入不一定每天在一起工作，但是因为发现了相互作用的价值，所以他 们聚集到一起。他们分享信息、交流思想、互相帮助解决问题。克莱斯勒汽车公 司不同的汽车事业部之间自发建立了技术俱乐部，解决不同事业部在汽车零部件 设计中样式不一致的问题，在专业领域发挥着积极的作用。技术俱乐部逐渐确立 了他们的价值，成为克莱斯勒工程师生活的一个组成部分。俱乐部给了工程师机 会，使他们能够在特定的闯题上得到帮助，了解别人正在发现什么，并相互探索 新的技术。 2 5 学习型团队的基本特征 学习型团队的丰富内涵更多体现出团结、合作、参与、共同目标等精神象征。 她一定是一个正式的工作群体，但并不是任何一个正式的工作群体都可以称为学 习型团队。一群在一起工作的人，尽管他们很友好，但各自完成自己的任务，没 有协作和共同的目标，这也只是一个工作群体或传统团队，而不是一个学习型团 队。学习型团队往往是由跨功能、跨部门，由不同背景的人组成的协作体。通过 相互补充，相互启发各自的潜能而完成特定的任务。 关于学习型团队的特征，很多学者从不同角度进行了研究，代表学说有如下 几种： 2 5 1 盖伊拉姆斯登( g a yl u m s d e n ) 的团队三特征说 团趴成立后，就会逐渐形成一种社会身份。如果成员忠于团队，他们就会逐 渐接受和重视这种身份，而不是个人身份。他们的思想会经过个过程：“从明 显的个人角度感觉和思考问题过度到站在团队的角度来感觉和思考问题。” ( l e m b k e & w i l s o n ，1 9 8 8 ) 当一个团队形成了这种“团队”的感觉时，就会呈现3 种不同特征：个性、 协同性和凝聚力。 ( 1 ) 个性 团队个性就象人的个性一样。你的个性反映出对你自己和对他人而言你是一 个什么样的人。团队的个性则反映团队自身以及周围其他群体对团队的认识。包 括团队成员的构成、团队文化、团队伦理、团队形象及团队远景。团队的整体威 力远远大于个人的简单相加。团队的个性在团队内部主要体现在团队成员沟通交 学习型团队的理论与实践 北京邮电大学硕士学位论文 第1 2 页共4 0 页 流的方式、团队文化对团队成员的影响及团队远景对成员的吸引力；团队的个性 在外主要体现在团队在组织和社会中的团队形象、团队与其他群体的交流方式和 立场。 ( 2 ) 协同性 团队成员间的协同性成为推进团队整体前进的一股特殊力量。当所有成员都 忠诚于团队以及团队的远景目标时，他们就会努力为团队的目标实现而奋斗，团 队内部会产生股强大的协同力。在个没有协同力的团队中，有些成员拼命为 团队工作，直面困难寻求解决办法，而有些成员却不努力，带动更多成员的不努 力，拖整个团队的后退。这样的团队只能是一个伪团队，工作效率很低，团队形 象很差。 ( 3 ) 凝聚力 一个团队的凝聚力是指成员之间相互吸引的程度、团队对成员的吸引程度。 如果每个成员在团队工作中很开心，并且以成为这个团队的成员为荣，团队的凝 聚力就很强。凝聚力是一种“胶”，将每个成员粕在一起，鼓励成员为团队的发 展而努力工作。凝聚力能帮助做到那些仅凭个人力量无法做到的伟大的事r 创造 出一种“人人为我，我为人人”的思想。 2 5 2 自我管理团队的特征 自我管理团队是一种典型的学习型团队。她是在设定的领导人( 大多轮流担 任) 的管理下。自我决策，实现组织目标的具有高度自主权的团队。在这种形式 下，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的工作基本上是设计学习的过程，使 团队中所有成员都能有效处理他们所面临的重要课题。在传统组织中，管理者的 主要任务是监督下属和解决各种杂务，其角色像一个救火队长。自我管理团队强 调以人为中心、员工是企业的主人。与其他类型的团队相比，自我管理团队有更 大的自主权。一旦自我管理团队确定了要完成的目标后，她就有权自主决定工作 分配、质量检查等方法。其结果是主管的位置在团队中显得并不重要。 高效的自我管理团队具有以下特征： ( 1 ) 目标性 团队有明确的团队日标，个人目标被融入团队的目标中，将团队成员紧紧地 凝聚在一起，大家愿意全力以赴实现团队目标。 学习型团队的理论与实践 北京邮电大学硕士学位论文 第1 3 页共4 0 页 ( 2 ) 技能性 吸引很多有特殊技术和能力的成员，但他们不一定具有处理群体关系的高超 技巧a 只有既具备技术能力，又有良好品质的人在一起，才能达到高效团队的标 准。 ( 3 ) 信任性 成员间相互信任是自我管理团队的法宝。在传统组织中，不信任构成了人际 关系的巨大障碍，同时产生大量的内耗，降低了管理效率。 ( 4 ) 承诺性 为了获得群体的成功，团队成员会表现出高度的忠诚和承诺，愿意为组织做 任何事情。 ( 5 ) 良好的沟通性 通过沟通，管理层和团队成员消除误解，团队成员达成一致。团队的自我管 理功能就得以充分发挥出来。 ( 6 ) 谈判的技巧性 在自我管理团队中，员工的角色具有灵活多变性，总在不断进行调整，这就 需要成员具备充分的谈判技能。 ( 7 ) 有效的领导性 有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期。因为他能指明前 进的方向，鼓舞团队成员的信心，给成员以希望。传统领导与新型学习型领导有 以下区别： 表2 - 3 两种领导者的作用比较 传统领导新型学习型领导 领1 指明方向1 设计师 导2 做重大决策2 仆人 作3 激励部下3 教师 用4 协调员4 拉拉队队长 5 解决问题者5 资源规划者 导致员工“无力感”( 方向不明，通过共同愿景和团队 结等待领导指明；出了问题，等待领导解合作实现自我超越，不断 学习型团队的理论与实践 北京邮电大学硕士学位论文第1 4 页共4 0 页 果决；积极性不高，责怪领导没调动)向“极限”挑战 差1 依靠领导个人导向1 依靠共同愿景和团队学 异2 忽视系统力量和团队作用习自我引导。 比2 强调系统力量和团队作 较用 两种领导的满足感比较 传统领导新型学习型领导 以掌握大局位居中心为满足以设计理想系统创造理想效果为 大部分时间用与控制、实务 满足 大部分时间用于设计 两种领导者的主要精力取向比较 传统领导 新型学习型领导1 主要精力： 主要精力：j 解决问题通过设计化除问题( 不让产生问题) l ( 8 ) 良好的内部支持和外部支持性 要成为一个自我管理团队，必不可少的条件是它的支持环境。从内部条件来 看，团队应有一个合理的基础结构。包括：培训、人力资源系统和绩效测评系统。 从外部条件看，高层管理者应该提供团队工作所必须的各种资源。 2 5 3 学习型团队的组织特征 上述介绍的是团队本身所具备的基本特征。作为学习型团队，我们研究的焦 点集中于有意义的、有目标导向的团队组织特征上。学习型团队的基本组织特征 包括团队学习、团队角色和团队授权。 ( 1 ) 团队学习 团队学习是一项集体的修炼，能把众多个体智慧转化为实在的团体智慧。其 前提是合理的团队成员搭配，具有一致的目标和共同愿景，能产生学习的协同效 力，汇聚出共同的方向，发挥整体运作的功能，使团体减少内耗和磨损力量，让 团队学习带动个体学习。个人学习与团队学习无关，即使个体都在学习，但不代 表团队在学习。但如果很多团队在学习，可以促进个体的学习，促进组织的整体 学习型团队的理论与实践 北京邮电大学硕士学位论文 第1 5 页共4 0 页 学习。团队是最佳学习单位，其主要特点是具有交互性，能集思广益，促进问题 的提出与解决。 ( 2 ) 团队角色 r m e r e d i t hb e l b i n ( 2 0 0 0 ) 等人发现，一个团队在其成员中拥有的团队角色越 多，团队就会更加平衡，更加成功。近年来，团队角色理论认为，人类的行为是 按或有的可能性进行的，不是一成不变的模式。人们在团队中不一定以某种特定 的方式做事，因为他们想怎么做就怎么做，这是他们的自由。在这种团队角色理 论思想指导下，d 赫尔雷格尔等人认为团队成员“三维角色水平”是影响现代 企业组织中团队效能的重要因素，包括任务角色倾向( t a s k - o r i e n t e dr o l e ) 、关 系角色倾向( r e l a t i o n s o r i e n t e dr o l e ) 和自我角色倾向( s e l f - o r i e n t e dr o l e ) - 一个水 平。所谓任务角色倾向是团队成员的包括促进和协调与工作相关的决策工作的角 色水平。关系角色倾向是团队成员围绕建立以团队为中心的感情和社交往来的关 系角色水平。自我角色倾向是团队成员以个人为中心，牺牲团队利益为代价的角 色水平。 ( 3 ) 团队授权 现代企业越来越多地利用团队来实现组织的扁平化以提高工作效率。学习型 团队因为自治化程度高，工作的柔性强，所以团队授权成为近年来企业管理的一 个重要特征和趋势。授权是一种相互影响，是对权力进行的一种创造性分配，是 对责任的分担。授权是一种动态的行为过程，是一种不断发展、学习和进步的过 程。企业管理层对团队不断进行授权是基于以下观念：企业的发展来自全体员工 而非个别人；只有员工最大限度发挥聪明才智，企业才会获得更大的成功；信息 资源是一种力量，应该同企业所有员工进行分享：企业的发展必须重视并支持员 工个人文化价值的建立，并希望每个员工相信自己是这种文化的主人并对他永远 负有责任，授权需要不懈的努力才能实现。 学习型团队的理论与实践 第三章学习型组织的团队学习方法分析 学习型团队是学习型组织中的一个重要内容，而学习型组织是当今最前沿的 管理研究课题。研究学习型团队不可避免会涉及到学习型组织的内容。由于学习 型组织的内容很多，本章主要研究与学习型团队紧密相关的团队学习。 团队学习是学习型组织和学习型团队的一个基本特征。一个学习型团队在完 成团队目标的过程中，如果团队成员之间不进行团队学习，这个团队就不可能是 一个学习型团队；当然，一个团队只进行了几次团队学习也不会马上变成了学习 型团队。只有她具备了前面所讲的学习型团队的基本特征，并不断进行团队学习 实现团队目标，才能逐渐变成一个学习型团队。 如何进行团队学习，达到1 + 1 2 的团队学习效果是本章研究的重点。本章通 过团队学习的理论和一些具体案例说明团队学习的方法以及团队学习对于学习 型组织的价值。 3 1 团队学习的概念和意义 3 1 1 团队学习的概念 团队学习是“组织学习”的一个方面，其概念是阿吉瑞斯( c h r i s a r g y r i s ) 等人 于2 0 世纪7 0 年代提出来的。他认为组织学习是“发现错误，并通过重新建构组 织的使用理论( 人们行为背后的假设，却常常不被意识到) 而加以改正的过程”。 学习型组织理论倡导者彼得圣吉则认为组织学习是管理者寻求提高组织成员 理解和管理组织及其环境的能力和动机水平，从而使其能够决策如何不断提高组 织效率的过程。 学习是学习型团队的本质特征。正如人需要学习一样，团队也需要学习。团 队的学习不同于个体的学习。它是组织全体成员在组织运行过程中，通过实践、 互动和创造来进行的团队学习。传统的组织也有培训，但基本是为了适应和生存， 其结果也仅仅提高了作为个体的组织成员的能力和素质。团队学习不能只停留在 个体学习的层面上，学习、知识共享和提高员工的素质将是团队学习的一项重要 职能和目标。在学习型团队中，学习已经化为团队的日常行为，溶入团队的血液 之中。主动学习、自觉学习将代替被动学习，制度性学习、系统化学习将代替零 星式学习。 学习型朋队的理论与实践 苎塞堂皇查兰婴主堂丝笙塞 笙! ! 墨茎竺页 3 1 2 团队学习的意义 彼得圣吉把关于团体学习的议论概括为三条：一是对复杂的问题，需要有 足够的洞察力去思考；二是需要有改革的、被调整的行为；三是不可忽视团体成 员在其他团体中所扮演的角色与影响。团队学习的意义，正在于将上述三条变为 现实。 ( 1 ) 团队学习可以使团队智商远远大于个人智商 在现实生活中常有这种现象：在一个团体里，个人智商往往都在1 2 0 以上， 而整体智商只有6 0 ，以至于造成三个诸葛亮变成一个臭皮匠，三个和尚没水吃， 使得一个团队难以有所作