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建筑项目管理论文 在建筑项目管理中运用协同管理模式能够使项目中的一些问题得到有效的解决下面是小编为大家整理的建筑项目管理论文供大家参考 摘要：如何实施科学的建筑工程项目管理这样必然要求全新的、科学的建筑工程项目管理手段项目管理浅谈建筑工程项目管理及控制策略 关键词：建筑工程项目管理 当前市场竞争激烈在追求利益最大化前提下如何实施科学的建筑工程项目管理是保障建筑工程顺利施工、降低建筑成本的有力手段08年汶川大地震震*全球如今高抗震性能的建筑毅然耸立标志着建筑领域全新的时代到来这样必然要求全新的、科学的建筑工程项目管理手段来提高建筑工程质量来实现建筑工程最大化效益 一.建筑工程项目管理概述： 建筑工程项目管理在我国建筑领域中的地位是相当重要的科学合理的工程项目管理有利于提高工程效益有利于提升建筑企业核心竞争力然而就我国建筑工程项目管理的发展历史来看我国普遍采用的是传统项目管理模式和方法这样很难与新形势接轨存在很多弊端所谓传统建筑工程项目管理模式规范而言就是自建式管理模式其类型一般分为两种：一种是临时管理类型所谓临时管理即成立建筑工程项目临时领导中心项目部作为整个工程项目的业主自身对工程进行全程监管;另一种是项目法人管理类型所谓项目法人管理即是在工程项目筹划阶段按照工程项目计划由国有企业作为建筑工程项目法人其不仅参与整个工程建设而且在工程竣工后的营运阶段也参加管理随着我国基础建设进程的加快我国建筑工程项目管理也日益发展传统的项目管理机制种种弊端也日益显现： 1.浪费：由于临时监理项目部大量的所谓领导云集使得项目管理机构重复设置导致人员浪费严重在建筑工程竣工后临时的项目部撤除上一工程所积累的经验随着项目部的撤除而消失随着人员的流失导致宝贵的项目管理经验无法变成能指导实际工程的技术资源这样导致建筑企业无法在技术上进行更新无法吸取以往经验教训使得工程中人才大量浪费 2.隐患：传统的工程项目管理体系中项目负责人往往是行政级别的领导然而行政领导往往缺乏建筑工程相关技术知识对于工程成本管理以及人员配置相关专业知识严重匮乏这样直接导致领导者管理困难实行决策时犹豫不决更改技术手段频繁种种管理行为不仅大大延长建筑施工周期降低施工工作效率增大投资成本而且给建筑工程带来隐患对整个工程直接或间接的损失 3.三超：所谓三超即超投资、超规模、超标准关于建筑工程三超问题其原因首先是在于项目管理不够专业然而更深层次而讲任何建筑工程项目的项目承建单位、监理以及使用单位都是三超的受益方当然传统模式的建筑工程项目管理存在问题远不止这些种种问题的出现直接阐述出一个结论：随着技术的更新传统项目管理体系已不能适应时代的需求必须优化控制建筑工程项目管理 二.建筑工程项目管理控制策略： 1.招投标管理策略： 信息化招投标机制所谓信息化就是全面分析特定工程招投标信息对建筑工程进行市场定位并核实各项审批文件的真假建立诚信化招投标档案 规避招投标风险论文参考项目管理建筑企业必须根据企业本身的经验和经历结合同行招投标报价因地制宜地确定适合企业自身的造价最低方案造价最低方案的确定能规避建筑企业风险对于工程项目管理起到预警作用 绩效考核在招投标管理过程中充分考虑效率、职责等相关因素对于具体工程进行具体考核充分对比以往数据基于投标结果以及中项目利润对于投标人员实施强有力的奖惩制度 2.代建制控制策略： 代建制是当前新形势下的必然产物所谓代建制是使用单位以招标为前提委托项目管理单位对建筑工程项目进行全过程管理委托的单位必须具备两个条件一是专业化的建筑工程管理机构二是具备独立法人资格代建单位 在代建制项目管理中建筑工程项目管理必然是相当复杂投资应用也趋于多元化必须对于业主的委托负责无论从项目管理公司还是从建筑设计、施工以及材料厂方各方之间的关系必须明确这样有利于控制工程项目成本把横向的职能部门和纵向的子项目管理组建立起项目管理部的矩阵式组织结构从而保证每一个子项目的费用、质量、时间、信息和沟通、采购、风险得到全面的管理和控制实现项目分目标和最终目标的实现最后把按横向要求配备的专业工程师与项目的各实施阶段结合起来建立专业工程师责任制这样他们既相互合作和促进又相互约束从而保证有效地提高项目管理控制水平高效地实现项目管理效果 3.加强合同管理优化成本策略： 为了避免不必要的麻烦对于项目以外的项目单价在签订合同时中标人与投标人两者就应该做出详细规定论文参考项目管理论文参考项目管理具体计算方法如下：如计算项目与清单项目类似则可通过调整该项目的主材费用进行计算;若与清单项目并不相近则需套用定额计算在套用定额进行实际计算时中标人与投标人之间往往会产生矛盾这主要是由于合同中对于项目的临时设施费、文明施工措施费、工程保修费、工程保险费、预算包干费等的具体计算方法没有做出明确规定造成的对于施工方而言可以在决算中对业主提出合同之外的补偿额：对于业主而言必须对施工方的签证严格审查在施工中通过监理审核相关工程签证内容并办理相关手续在决算过程中再度复核杜绝不合理的签证 成本管理是建筑工程项目管理的重中之重是建筑企业耐以生存之本成本管理必须从以下几个方面加强：优化施工组织设计工程施工的成本往往与工程施工组织设计直接挂钩应用合理的施工机械、施工人员、技术手段会明显缩短工程周期使得工程建设成本最低产生经济效益最大化实施强有力的劳务分包制度劳务分包必须以劳务分包准入机制为前提加强准入机制的监督管理控制各个合作施工队伍的协调同时对各分包机构人员进行强有力的专业培训以及技术交底实施绩效考评机制使得劳务分包发挥最大效率缩短工期监管项目经费以项目部为直接领导明确项目各项经费来源、用途控制各项费用的标准并设置监督人员来监督和落实经费的实用性 三.结束语： 建筑工程项目管理涉及面广泛无论是造价、合同还是施工方面都涉及工程项目管理必须加强分析传统建筑工程项目管理相关弊端以保障工程质量追求最大效益为基础进行工程项目管理优化才能使当前形势下的工程项目管理水平更上一层楼 【摘要】文主要从项目管理理论方面来研究首先对建筑施工企业进行项目管理企业结构的转变进行行了简单的分析在此基础上运用现代工程项目管理理论研究的基本方法从企业和项目的关系项目经理部定位等方面对企业项目管理机制的基本理论进行了深入的理论研究对提高企业的项目管理水平提供了可资借鉴的方法和思路具有一定的理论指导意义和较强的实用价值 【关键词】建筑工程项目管理企业结构 1.企业结构的转变 建筑企业必须坚持劳务层和管理层的分离由劳务密集型向管理密集型转变由于建筑产品固定性与施工生产的相对流动性决定了建筑施工企业必然要走向两层(管理层和劳务层)的分离和转化这在更深层次上是因为建筑产品虽然具有固定性的特点但组织施工生产中必需的生产要素以及他们的占有方式和支配方式都是相对流动的本质所决定的建筑施工企业必须要按照不同地域不同的项目需求来合理配置生产要素以及各种资源与此同时项目构成的层次性投入产出的经济性组织施工的社会性更确定了项目本身必然要求项目部构成人员相对稳定施工队伍视需要随进随出所谓“铁打的营盘流水的兵”就是这个意思 两层分开的目的是形成机制灵活形式多样适应性强有竞争能力的新的企业组织业态力争使建筑施工企业结构进一步优化逐步形成“项目管理科学化、劳务管理基地化、施工队伍专业化、后勤服务社会化”这样一种新的组织结构框架完成企业由劳务密集型向管理密集型的转变使各类企业通过对建筑市场的细分以不同层次进入市场的不同领域占领市场向专业化方向不断发展 2.企业各结构层的关系 深入研究企业层项目层作业层三者之间的关系是建立企业新型项目管理机制的理论基础不管是国有建筑施工企业还是新型的民营企业都必须深入研究企业层项目层作业层三者之间的关系建立适应市场经济新形势下项目管理的新型项目管理机制即：公司总部为企业战略决策管理层项目经理部为建筑产品的项目管理层劳务分包和专业施工者为施工作业层 企业层的主要功能是：研究制定企业的战略建立实现这种战略的管理体系提高企业的核心竞争力培育企业的核心资源建立企业的核心价值观塑造企业的核心文化获得生存和可持续发展的能力项目层的主要功能是：依据企业的战略要求实施建筑产品施工主体的管理实现项目的目标 作业层的主要功能是：依据自身资源优势专业化特征贯彻执行项目管理的具体要求接受项目层领导和控制实现项目的具体目标实践中必须要正确处理三者之间关系建立新的适应企业发展的项目管理机制 3.项目经理部的组织结构形式及其定位 3.1坚持以矩阵式为主的项目组织结构形式矩阵式组织结构是指项目管理与专业职能部门的矩阵关系即按照“精干、高效、优化组合、动态管理”的原则设立强有力的项目经理和精干有效的项目经理部矩阵式组织结构的两个方面是企业总部的常设专业职能部门和项目部这两个方面的工作目标是一致的：即项目经理是从项目管理的角度来保证项目目标的实现各专业职能部门是从业务管理的角度来保证项目目标的实现 施工合同签订企业法人确定项目经理人选后项目经理根据项目的需要设置项目经理部各岗位人选在组织过程中项目经理和部门协商在项目实施过程中受二者的双重领导在项目结束后视情况决定留用解聘等 3.2项目经理部的定位项目经理部的定位应该根据项目的需要企业的项目管理机制来定位在实行项目经理责任制的企业中应该坚持“一次性”的定位项目经理部是一次性的施工生产临时性组织机构;项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的授权管理者这三个“一次性”的目的是真正做到组织机构层次减少人员配备精干高效管理对象直接到位 4.项目经理负责制 不论是实行项目经理责任制还是采用项目经营承包的管理机制项目经理都居于项目管理的主导地位因此实行项目经理负责制是十分必要的就实行项目经理负责制的企业来说：项目经理负责制是以项目经理为主体的施工项目管理制度是项目管理的基本制度也是实施项目管理的关键项目经理负责制的内容包括：企业各层之间的关系项目经理的地位和素质要求项目经理的责、权、利项目管理的目标管理体系等项目经理对项目管理的基本要求：根据企业法人的授权范围时间和内容对施工项目自开工准备之竣工验收按照工程项目管理的内在规律和现代管理方法实施全过程全面的管理 5.项目经理职业化建设 5.1加强知识更新和继续教育的力度为适应我国加入WTO和国际工程项目管理知识方面的需要今后将重点搞好项目经理的培训和继续教育特别是WTO基本知识国家新版法律法规和强制性条文信息化管理计算机应用以及国际工程承包与国际项目管理等的培训目的是不断提高项目经理的知识层次和整体管理素质使其真正成为具有一定技术水平懂法律会管理善经营的复合型高层次与国际接轨的管理人才 5.2使项目经理的职业化建设向市场化发展实施项目管理者市场准入制度填补了工程建设领域执业资格体系的空白符合市场经济发展的要求有利于项目管理人才与国际接轨和实现项目经理的职业化建设向市场化、专业化发展按照规定我国建造师分为两级：一级和二级 6.项目成本核算制度的发展 项目成本核算制是有关成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任、成本要求的管理制度建立和完善工程项目成本核算制度这是企业推行项目管理的一个重点核心问题推行项目管理必须坚持“企业是利润中心项目是成本中心”的原则合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益 7.项目施工现场管理 项目部要加强现场管理严格执行建筑法安全生产法等法律法规的要求施工现场管理与质量和安全管理都是项目管理的重要内容也是企业管理的基点它是直接反映企业管理水平的窗口是项目经理进行生产要素优化配置和管理形成建筑工程产品的重要场所把企业形象战略的基点定位于现场把施工现场管理视为企业的“窗口”是市场竞争的需要 8.企业项目管理机制发展的主要途径 企业项目管理机制发展的基本途径包括：强化项目管理坚持三个结合实现企业运营主体的三个升级 8.1坚持与建立现代企业制度相结合从本质上讲企业改制和项目管理体现了生产关系的调整和生产力发展的要求项目管理的调整和生产力发