论企业核心人才的人力资源管理.doc

论企业核心人才的人力资源管理【摘要】关键词：在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的。而在“人才最贵”的21世纪，企业间的竞争归根结底是企业核心人才之间的竞争，自然企业核心人才的人力资源管理成了现代管理的核心。一、人力资源管理的基本概念（一）、定义：人力资源是指能够推动整个社会和经济发展的劳动者的各种知识和能力的总和，而人力资源管理是以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而对人力资源进行吸引、录用、保持、发展、评价和调整等一系列管理的过程。 （二）、六大模块 1、人力资源规划：根据组织内外部环境，预测组织在一定时期内的劳动力供需量，以为企业做好人力资源战略准备； 2.、工作分析：对组织中的各个职位进行分析，以得出书面材料，包括任职资格、岗位要求等方面； 3、招聘：从组织内外部选择适合组织并能为组织服务的人才； 4、培训：是一个获取技能、观念、态度和规划以提高员工绩效的学习过程。包括新员工入职培训、老员工在岗培训，离职员工的离职培训三大方面； 5、绩效管理：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工的工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程； 6、薪酬管理：根据组织需求制度薪酬制度 。（三）、对企业的意义1对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。 2对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。 3对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。而现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。二、企业核心人才的标准核心人才一定是在企业里掌握着核心业务、处在关键岗位位置上、控制着企业关键资源、具有“无法替代”的技能或专长、对企业业绩提升和长远发展产生较大影响力的员工。具体来说，企业核心人才的评定可以从以下六方面进行：1） 人才所在岗位重要性；2） 人才拥有的学识、技能或专长可替代性；3） 人才在企业资源掌控度（人、财、物、信息资源）；4） 人才对企业经营和业绩提升的贡献度；5） 人才离开对企业经营和业绩所造成的影响度；当然，每个企业因为经营或生所需，对核心人才的定义也是不完全一样。像世界第一CEO杰克韦尔奇认为：在GE的核心人才必须拥有4E+1P。1） 正能量（positive energy）拥有正心、正念和正行，工作乐观、积极、上进、能带给他人更多正面激励，每天从早到晚工作都精神饱满，神清气足。2） 鼓舞他人（energize others）能够以自身百倍的状态激励他人，鼓励团队士气，保持高昂斗志。3） 当机当断（edge）能从复杂的环境和纷繁的信息中明确做出判断，当机立断，迅速有效决策，解决问题迅速有力，工作效率高。4） 执行力（execute） 能保质保量完成工作任务，并准时完成，工作中能主动承担责任，不推责，工作中能克服阻力，直指目标，工作结果常超出内外部客户的期望。5） 热情（passion）内心充满热诚，待人接物热情，热爱工作、热爱岗位、热爱团队集体，对工作总兴趣盎然，充满活力和激情。由此，不难看出核心人才是企业永续经营的基础，是企业持续发展的引掣和命脉，是企业在激烈中立于不败之地的关键因素，一个企业对其核心人才的人力资源管理是否有效，关系到整个企业的生死存亡。例如在“牛肉面”的案例中，就是因为没有管理好其核心人才拉面师傅，而导致了面馆的倒闭。因此，做好核心人才的培养、留用与激励是企业家需用心考虑的重要课题，建立长远的核心人才战略是企业持续发展的保证。三、构建企业核心人才的人力资源管理机制（一）、规划机制凡事预则立战略性人才规划是在分析现有人力资源的基础上制定出的与企业未来战略实现和未来持续发展相适应的核心人才需求计划、培训发展计划、核心人才结构改善计划、核心人才队伍的获取、培养发展、使用激励计划，以及人力资源的数量规划、质量规划、成本规划、效益规划等。战略性人才规划是构建战略性人才管理体系的纲领和行动指南，因此制定科学的战略性人才规划是非常关键和重要的。（二）、招聘机制适才适岗企业在招聘工作中一定要坚持人岗匹配，人事相宜，做好应聘者的测评工作，抓好招聘关，招聘时不仅要考察应聘者的技能，更要注意考察他们的职业道德和忠诚度。既不进行人才低消费，也不实践人才高消费，只有这样才能保证所招募的人员是合乎企业需要的“合适人才”，企业后续的核心人才培育策略、留才策略才能对其行之有效。（三）、培训机制“千锤百炼”影响核心人才敬业程度的最主要因素之一是职业发展机会。如果企业能了解员工的个人发展计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。企业通过了解核心人才的任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助他们分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使他们在为企业的发展作贡献的过程中，实现个人的职业生涯目标，让事业或职业发展机会留住他们。企业要帮助他们开发各种知识与技能，提供实现个人专长发挥的机会，铺设职业发展的阶梯，使他们在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，在尊重他们个人意愿的基础上，尽量使其所长与公司发展所需一致，实现个人与组织双赢。比如某人目前还不能胜任市场总监职位，但其专业和管理能力均比较出众，潜力巨大，有望两年以后出任市场总监职位，那么，在这两年里，公司可以为其设定特殊的培训课程，帮助他达到标准。或者为发展潜质高的员工找高级导师，教他们怎么更高更快地发展，成为公司的核心人才。（四）激励机制“软硬兼施”1、经济利益型激励虽然薪酬不是激励核心员工的最重要的因素，但还是不容忽视的。设计薪酬体系时需要注意：解决内部的公平性和外部的竞争性；与绩效评估相结合，调整员工的行为习惯和工作目标；激励员工更多、更广、更深入地学习知识和技能。采取灵活多样的福利措施。如强制性福利，可解决核心员工的生活保障和后顾之忧；弹性福利更注重人性化的管理，满足核心人才的不同需求；特殊性福利可获得额外的收益，为核心人才带来心理上的自豪感。股权激励 设计符合企业个性的股权激励措施，打造人才的“金手铐”，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的新型激励机制，让核心人才成为老板，充分发挥高管核心人才人力资本价值潜能，达到老板与员工同心协力，实现双赢的目的。2、精神价值型激励建立畅通的沟通渠道，制定情感关怀制度：畅通的沟通是密切联系领导与核心人才的纽带， 也是保证企业采取更为人性化、个性化方式来满足员工需求、制定情感关怀制度的前提。主要通过以下方式：实施制度化定期沟通；拓展沟通渠道；领导以身作则，经常深入到核心人才中间，与其进行面谈，高度重视核心人才的层次需求高、心理期望值高而企业忠诚度低等问题，并及时解决实际问题。通过上述方法， 在企业内部建立起良好的沟通氛围， 培育一套以良好沟通为特色的价值观和理念。通过积极的沟通，及时为员工解决工作生活中遇到的问题和困难，及时对员工关系进行调整，建立起核心人才与企业之间的信任，使员工感受到公司的关心与支持，进而全身心融入到企业的发展中，充分发挥积极性和创造性，贡献更大价值。提高核心人才满意度针对核心人才自身特点，制定工作激励制度是提高其工作满意度的重要途径。工作激励制度主要包括为核心人才设计富有挑战性的工作，以满足其自我价值实现的最高层次的需要；提供发展空间，以充分发挥员工的积极性、能动性和工作热情，提高核心人才的企业忠诚度； 给予核心人才持续不断的培训，使其具有一种终身学习的能力，从而与组织结成长期合作的伙伴关系；建立培养与使用相结合的制度，将核心人才的技能水平与报酬、奖励、晋升等结合起来，使核心人才获得长期的责任感、成就感和满足感。（五）继任机制有备无患核心人才的继任机制是为某个关键职位选拔、培养继任人和接班人的机制。其目的是建立起继任人选择培养的流程化、标准化的制度。继任机制的优越性在于建立稳定的核心人才梯队，激励核心人才的进步与竞争，培育企业继续发展和应对市场竞争的核心能力。企业实施延续管理的思路是：通过知识延续评估，找出企业里最不能流失核心营运知识，即找出企业的核心竞争能力。通过计算离职率、离退休人数以及职务设计，确定企业哪些岗位需参与延续管理，评估出知识延续的程度。其次，制定获得、转移核心营运知识的方法。即建立组织内部知识库。企业可以评估核心人才的流失对组织的关键知识传承的影响，并了解继任员工是否已掌握该关键知识，必须确保企业重要的关键知识转给继任者。换言之，即使留不住优秀的员工，也一定要把这些关键知识留下来。而且企业应注意适时对这些关键知识进行创新，真正实现智力资本的掌控，降低核心人才流失的破坏性。（六）、预警机制未卜先知核心人才流失预警是指对核心人才流失进行前馈控制，收集觉察导致员工流失的主要因素，及时采取防范措施，降低核心人才流失的风险。核心人才分类监控：考虑公司不同阶段战略的需要和不同岗位的核心人才对公司的价值贡献的大小，确定核心人才监控力度。依据核心人才类别和市场人才供给状况，对价值贡献大市场稀缺的核心人才加大监测力度，重点预警，降低人事风险。某公司按照员工流动规律，对服务公司三个月、一年和2-4年的核心人才重点监控。服务公司三月和一年期间的员工处于对公司的认可期,属流失高峰期；服务公司2-4年的员工，因对工作因熟悉而产生的倦怠，或公司内部晋升通道不顺畅，无法满足核心人才的主导需求等，尤其是核心人才的流动率加大。四、“牛肉面”案例的相关分析此案例是一个较典型的企业核心人才管理无效的案例。而管理失效的根本原因就在于其核心人才的人力管理体制不健全以及激励体制的不完善。首先，牛肉店老板没有建立相关的继任和预警机制，这样容易丧失主动权，被员工牵着鼻子走，让拉面师傅觉得自己是不可被替代的；同时也导致了人才断层，即在拉面师傅走后，不能及时找到接替他位置的人，而使面店倒闭；其次，牛肉店老板的招聘环节有问题。在案例中我们可以看出来，拉面师傅缺乏起码的责任感和对工作的热情，可以说老板在一开始聘请他时，就认人不清；最后，也是最重要的，牛肉店老板建立的激励机制非常不完善，在这里员工的个人利益和企业的整体利益出现了矛盾，本来应该通过激励机制来协调这一固有矛盾，但由于牛肉店老板只采用单一的经济利益型刺激，而忽略了精神层面上的刺激，最终导致激励机制失效。针对以上几点可以提出相关的改进方案：1、 牛肉店老板应该建立继任和预警机制，完善其人力资源管理机制。2、 牛肉店老板应该强化其招聘机制。在招聘员工时可运用如能力测试