（工商管理专业论文）DH集团扩张战略分析研究.pdf

论文题目：d h 集团扩张战略分析研究 专业：工商管理硕士 硕士生：贺赞 指导老师：陈宏辉 摘要 企业的快速发展离不开成功的扩张，而外部环境的日新月异，企业内部资源 能力的不断更新，都要求企业在实施扩张战略过程中不断调整扩张方式来应对更 加激烈的竞争。 本文通过对d h 集团的真实案例分析，收集大量医疗美容行业和公司内部真 实数据，运用p e s t 分析、五力模型和s w o t 分析法，对公司选择扩张战略提 出全新的建议。 本文首先介绍了d h 集团发展历程和业务发展问题，然后在第四章对医疗美 容行业的宏观环境分析、行业各种竞争力量分析和s w o t 分析，提出d h 集团 选择扩张战略。在第五章的扩张战略分析中重点分析了依靠企业内部积累和外部 扩张，提出并购目标客户的选择标准，基于次而提出与北京中恒健公司实施并购 的建议，并进行并购优劣势的有效分析。 本文的研究对于d h 集团实现建立全国连锁并最终上市的目标具有重要的 借鉴意义，同时为在医疗美容行业里如何在竞争激烈的市场中实现快速扩张具有 一定启示作用。 关键词：扩张战略，并购，横向并购，医疗美容 t i t l e ：r e s e a r c ho nd h g r o u p e x p a n s i o ns t r a t e g y m a j o r ：m b a n a m e ：h e y u n s u p e r v i s o r ：c h e nh o n g h u i a bs t r a c t e n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ti si n s e p a r a b l ef r o mt h es u c c e s so ft h er a p i de x p a n s i o n ，a n d t h ee x t e r n a le n v i r o n m e n t sp e r p e t u a lc h a n g e s ，i n t e r n a lr e s o u r c ec a p a c i 够sc o n t i n u o u s u p d a t i n gr e q u i r e se n t e r p r i s e s t oc h o o s et h eo p t i m a lm e t h o do fe x p a n s i o nt om e e tm o r e i n t e n s ec o m p e t i t i o ni n t h ei m p l e m e n t a t i o no fe x p a n s i o ns t r a t e g y b a s e do nt h ea n a l y s i so fd hg r o u p ，a n ds u b s t a n t i a li n f o r m a t i o no fm e d i c a la e s t h e t i c i n d u s t r y ，a n di n t e m a lr e a ld a t a , t h et h e s i sp u t sf o r w a r d 谢ma n e wr e c o m m e n d a t i o n o ne x p a n s i o ns t r a t e g ya f t e rp e s t a n a l y s i s ，f i v ef o r c e sm o d e la n ds w o ta n a l y s i s f i r s t l y , t h et h e s i si n t r o d u c e sd hg r o u p sg r o w t ha n dc u r r e n tc h a l l e n g e s i nt h ef o u r t h c h a p t e r ，t h et h e s i sa n a l y z e st h em e d i c a la e s t h e t i ci n d u s t r yt h r o u g hp e s ta n a l y s i s ，f i v e f o r c e sm o d e l ，e n t e r p r i s e sc a p a c i t ya n a l y s i sa n ds w o ta n a l y s i s ，a n dp o i n t so u tt h a t d hg r o u ps h o u l di m p l e m e n te x p a n s i o ns t r a t e g y i nt h ef i f t hc h a p t e r ，t h et h e s i s c o m p a r e st h ec h a r a c t e r i s t i c s o fi n t e r n a la c c u m u l a t i o na n de x t e r n a le x p a n s i o nt o e s t a b l i s ht h es t a n d a r do fm e r g i n gt a r g e t t h e nt h et h e s i ss u g g e s t st h a td hg r o u p m e r g ew i t hb e i j i n ge v e r c a r eg r o u p ，a n de x p l a i n st h ea d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e s o ft h em e r g e r t h i ss t u d yi sn o to n l ym e a n i n g f u lf o rd hg r o u pt oa c h i e v e s u c c e s so fe s t a b l i s h i n g n a t i o n a lc h a i n sw i t l lt h eu l t i m a t eg o a lo fl i s t i n go nt h em a r k e t , b u ta l s oe n l i g h t e n i n g o nh o wt or e a l i z er a p i de x p a n s i o ni nt h ec o m p e t i t i v em e d i c a la e s t h e t i ci n d u s t r y k e y w o r d s ： e x p a n s i o ns t r a t e g y , m & a ，m e d i c a la e s t h e t i c s i l 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位敝储签名：鲢 日期：枷了年乒月菇日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：导师签名： 彩，参1 日期：2 0 0 8 年4 月2 6 日日期：2 0 0 8 年4 月2 6 日 1 1 研究背景 第1 章绪论 人类对美丽的追求跨越了整个人类历史长河从未发生变化，这是人类与生俱 来的本能之一。过去人们为了追求美丽，甚至不惜付出生命的代价，如古代罗马 希腊时代用铅粉美容，中国为美白而吃砒霜。而随着生活水平的提高和科学技术 进步，人们已经有能力在尽可能避免损害身体的基础上通过医学手段来改善自己 的容貌及形体。而传统的面部清洁、纹绣等简单美容项目不再满足日益增长的消 费需求，国外高科技美容，特别是激光技术的发展，弥补消费者更高的美容需求， 拉动全球市场消费，“高科技无创美容”观念正深入人心。医学美容业正成为继 房地产、汽车、电子通讯、旅游之后的第五大消费热点，巨大的商机已经凸现( 中 国投资资讯网，2 0 0 8 ) 。 d h 集团创办于1 9 8 4 年，从创立之初就致力于建立西南地区最大、国内知 名的医学美容医院。经过近2 4 年的发展，d h 集团已经成为西南地区成立最早、 最具实力、久负盛名的医学美容集团，有先锋企业的美誉。目前，d h 集团拥有 三家医疗美容医院，分布于成都和攀枝花两地，具体项目包括激光美容和整形美 容，其中激光美容在国内最负盛名。d h 集团一直注重品牌建设、技术领先、运 营管理和市场推广，在业内享有很高声誉，特别是激光美容，在最新设备引进、 技术创新和临床经验居于国内领先地位。 在医学美容市场快速增长的同时，投资者纷纷大手笔进入该市场，无论从营 业场地面积、装饰设计、设备投入、人员培训等都表现出快速抢占市场的必胜决 心。新进入者通过轰炸式广告引导人们消费需求，扩大了行业市场额，同时也加 剧同质化竞争，利润空间的下降。而部分鱼目混珠的医疗美容机构，以非正规操 作也制造各种医疗事故，严重损害消费者信心和兴趣。 面对日益复杂的竞争环境，d h 集团要想实现其建立全国连锁的扩张目标， 保持在行业内的竞争优势，必须认真进行对外部发展环境和企业现有资源能力进 行战略分析，探讨出最适合d h 集团的扩张战略。 1 2 研究意义 d h 集团在医学美容这个产业走过原始积累阶段，2 4 年的沉淀已经使d h 集团在品牌、临床技术、运营管理等方面有相当优势。基于d h 集团致力成为国 内领先医学美容医院的企业使命，能否在现有内部资源基础上实现企业战略目 标，扩大发展，在纷繁复杂的市场竞争中一枝独秀，是d h 集团面临的重要问题。 三年的m b a 学习让作者深刻领会到战略就是企业的指南针，没有战略的 企业缺乏灵魂，必将四处碰壁，接受失败。作者希望能把学习到的理论知识运用 到无限的实际中，同时作为d h 集团管理人员，通过系统分析来为d h 集团探索 出符合企业实际发展的战略，从而协助实现企业使命。作者在医学美容行业已经 锤炼近九年，也从事过总经理助理、销售经理和高级管理人员等多个岗位，管理 人员很重要的一个职责就是制定和执行企业战略，希望通过本次论文的讨论能够 分析总结医学美容行业发展趋势，寻求一条适合d h 集团的战略思路，为日后工 作奠定更坚实基础，也为行业提供发展思路。 1 3 结构安排 本文各章具体安排如下： 第一章介绍论文研究背景、意义和方法。 第二章阐述了战略管理、扩张型战略和并购战略的基础理论，同时还介绍 了五力模型和s w o t 分析模型等分析工具。 第三章重点介绍了d h 集团发展历程和现有发展中产生的问题。 第四章分析了外部行业环境、内部资源以及d h 集团的企业使命，选择扩 张战略。 第五章进行了d h 集团内部和外部扩张分析，提出通过并购方式来达到扩 张目的，并分析并购战略的优劣势。 第六章对本文研究做总结分析和展望。 论文框架如图1 - 1 所示。 2 绪论 l + l 研究背景 研究背景研究方法 i + 文献综述 公司发展历程和问题 + 外部环境分析和内部资源能力分析 扩张战略分析 + 结论与展望 图1 - 1 论文框架研究图 第2 章文献综述 2 1 战略管理基础理论 中国古代常称“战略”谋、猷、韬略、方略、兵略等。英语中与“战略 相 对应词s t r a t e g y ，源于希腊语“s t r a t e g o s ，原意是“将军指挥军队的艺术 。2 0 世纪6 0 年代，战略思想从军事管理开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天 择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。战略不是空洞理论， 也不是虚无缥缈，深不可测，而是直接决定企业能否持续发展和盈利最重要的决 策和计划。没有战略的企业，就如没有指挥的军队，必然破产溃败。 战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控 制，特别是对企业的资源配置与发展方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业 目标的过程管理。乔治斯坦纳在他1 9 8 2 年出版的企业政策与战略一书中认 为：“企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企 业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。 战略管理的基本工作流程见图2 1 所示，它可以分解为以下四个步骤： i 战略分析 ： i 战略选择 ： i 战略实施 ： i 战略评价 ： i i i l i l l i t土土土 图2 - 1 战略管理基本工作流程 ( 1 ) 战略分析。 战略分析主要是对企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对 手的能力和战略进行分析，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核 心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及企业成长的机会与威胁 ( 邱洪生、陈龙波，2 0 0 6 ) 。 第一，确定企业的使命和目标，这是企业战略制定和评估的依据。 4 第二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境( 包括宏观、微观环 境) 正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 第三，内部条件分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些 资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略 制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织 行为产生怎样的影响和制约。 ( 2 ) 战略选择。 战略选择旨在选择、制定和评价战略。在制定战略过程中，企业可以从对企 业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的 协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法 来制定战略方案。然后根据备选战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，将风险 降低到最低程度；是否符合企业利益所有者的利益需求。最后根据综合评估考虑 来确定准备实施战略。 ( 3 ) 战略实施。 战略实施就是将战略转化为行动。如何在企业内部各部门和各层次间分配及 使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用； 为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利 益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成 功实施等等。 ( 4 ) 战略评价和调整。 通过评价企业的经营业绩，来审视战略的科学性和有效性，然后根据企业情 况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会， 及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。 包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略 以及公司战略的执行等内容( 金占明，2 0 0 4 ) 。 2 2 扩张战略 2 2 1 扩张战略概念特征 从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一扩张战略实施 期，因为从本质上说只有扩张战略才能不断扩大企业规模，使企业从竞争力弱小 的小企业发展成为实力雄厚的大企业。 与其他类型的战略态势相比，扩张战略具有以下特征： ( 1 ) 实施扩张战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产 品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标， 扩张战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基 础上相对份额的增加。 ( 2 ) 实施扩张战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由 于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本， 获得超额的利润率。 ( 3 ) 采用扩张战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。 由于采用了扩张战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管 理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的 价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为 竞争手段。 ( 4 ) 扩张战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业常常开发新产品，新 市场，新工艺和就产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。 ( 5 ) 与简单的适应外部条件不同，采用扩张战略的企业倾向于通过创造以 前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。这种去 引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的：要真正实现既定的发展目标， 势必要有特定的合适的外部环境，被动适应环境显然不一定有帮助。 2 2 2 扩张战略类型 企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张一体化扩张又可分为横 向一体化( 水平一体化) 和纵向一体化( 垂直一体化) 。实现这些扩张的方法包 括内部发展和外部发展( 并购) 。内部发展是现有企业( 公司) 通过新股票发放 或自身资金积累，而扩大现有生产规模或建立新厂、新的部门、新的子公司等； 并购是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。 6 ( 1 ) 横向一体化 横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩 大。该类扩张可以从三个方向进行：扩大原有产品的生产和销售；向与原产品 有关的功能或技术方向扩展；与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客 户类别扩展。通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经 济。由于该类增长与原有生产活动有关，比起其它类型增长更易于实现，故一般 来说，企业早期的增长多以此为主，且实现的方式以内部增长为主。 ( 2 ) 纵向一体化 纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数 大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方 式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和 前向一体化。后向一体化( b a c k w a r di n t e g r a t i o n ) 指企业介入原供应商的生产活 动；前向一体化( f o r w a r di n t e g r a t i o n ) 指企业控制其原属客户公司的生产经营活 动。如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向 塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。 纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。公司通过横向一体化打 败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供 和市场领域。一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为 其唯一的增长战略。 2 2 3 扩张战略适用条件 扩张战略并不是适用于所有企业，战略的运用只有在适当的条件下才能发挥 出最大的效能。 ( 1 ) 企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。这是由 企业扩张战略的发展公司决定的。企业要实施扩张战略，就必须从环境中获得更 多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得 这些资源，所以就降低了实施该战略的成本。另一方面，从需求的角度看，如果 宏观和微观环境的走势都较为乐观的话，消费品的需求者和投资品需求者都会有 7 一种理性的预期，认为未来的收入会有所提高，因而其需求幅度将会有相应的增 长，保证了企业扩张发展战略的需求充足。从上面的分析可以看出，在选择扩张 战略之前必须对经济走势做一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是扩张战 略成功的条件之一。 ( 2 ) 扩张发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。世 界上大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用扩 张战略。 ( 3 ) 公司必须有能力获得充分的资源来满足扩张战略的要求。由于采用扩 张战略需要较多的资源投入，因此从企业内部和外部获得资源的能力就显得十分 重要。这里的资源是一个广义的概念：既包括通常意义上的资本资源，也包括人 力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中，企业必须自己问一个问题： “如果企业在实行增长战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持 自己的竞争地位? ”。如果回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来实施扩 张战略，反之则不具备。 ( 4 ) 判断扩张战略的合适性还要分析公司文化。如果一个企业的文化是以 稳定性为其主旋律的话，那么扩张战略的实施就要克服相应的文化阻力。当然， 企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须 以企业战略作为指导依据。这里要强调的只是企业文化可能会给某种战略的实施 带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略( 梁东，2 0 0 4 ) 。 2 2 4 并购战略 ( 1 ) 并购基础理论 并购作为一种非常复杂的企业行为，随着并购动因、并购方式、并购后整合 的不断新，并购也被赋予各种不同内涵和外延。正如j f r e d w e s t o n 等所说：“传 统意义上的并购已经扩大到包括接管和与之相关的公司重组问题、公司控制问 题、企业所有权并更等( j f r e d w e s t o n ，2 0 0 0 ) 。 通常的并购即企业兼并( m e r g e r ) 和收购( a c q u i s i t i o n ) ) 的简称，在英文中 缩写为( m & a ) 。兼并又称吸收合并，据英国大不列颠百科全书定义，兼并 是指两家或者更多的独立企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公 8 司吸收一家或更多公司。收购指企业用现金、债券或股票购买另一家企业的部分 或全部资产，以获得对该企业的控制权( 詹姆斯范霍恩，2 0 0 0 ) 。 按照并购双方所处行业，可以分为横向并购，纵向并购和混合并购。按照从 是否通过中介机构划分进行，企业并购可以分直接收购和间接收购。从收购公司 的动机划分，可以分为善意购并和恶意购并。购并过程按支付方式的不同可以分 为：现金收购、股票收购、综合证券收购。 ( 2 ) 并购动因理论 市场经济环境下，市场竞争的压力和股东利益最大化是企业并购两大原始动 机。在企业运营层面，两大动机表现为多种具体的形态，企业并购通常是多种动 机综合作用和平衡的结果。国外有关并购动因的理论可以归纳为以下几个方面： 第一，效率动因 效率理论认为通过企业并购和资产再配置的形式对企业进行整合后产生的 协同效应。企业总体价值大于两个独立企业分别经营的价值之和，即“1 + 1 2 ” 效应。主要体现在以下三个方面： 首先是管理协同效应。管理协同效应又称差别效率理论。管理协同效应主要 指的是并购给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。 如果两个公司的管理效率不同，在管理效率高的公司兼并另一个公司之后，低效 率公司的管理效率得以提高，这就是所谓的管理协同效应。管理协同效应来源于 行业和企业专属管理资源的不可分性。 节省管理费用。通过并购将许多企业置于同一企业领导之下，企业一般管理 费用在更多数量的产品中分摊，单位产品的管理费用可以大大减少。 充分利用过剩的管理资源。如果一家公司有一高效率的管理队伍，其一般管 理能力和行业专属管理能力超过了公司日常的管理要求，该公司便可以通过收购 一家在相关行业中管理效率较低的公司来使其过剩的管理资源得以充分利用，以 实现管理协同效应。 其次是经营协同效应。经营协同效应主要指的是并购给企业生产经营活动在 效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益，其含义为并购改善了公司的经 营，从而提高了公司效益，包括并购产生的规模经济、优势互补、成本降低、市 9 场分额扩大、更全面的服务等。 经营协同效应主要体现在规模经济效应、纵向一体化效应、市场力或垄断权 以及资源互补。 规模经济是指随着生产规模的扩大，单位产品所负担的固定费用下降从而导 致收益率的提高。显然，规模经济效应的获取主要是针对横向并购而言的，两个 产销相同( 或相似) 产品的企业合并后，有可能在经营过程的任何一个环节( 供、 产、销) 和任何一个方面( 人、财、物) 获取规模经济效应。 纵向一体化效应主要是针对纵向并购而言的，在纵向购中，目标公司要么是 主并公司的原材料或零部件供应商，要么是主并公司产品的买主或顾客。首先可 以减少商品流转的中间环节，节约交易成本；可以加强生产过程各环节的配合， 有利于协作化生产；企业规模的扩大可以极大地节约营销费用，由于纵向协作化 经营，不但可以使营销手段更为有效，还可以使单位产品的销售费用大幅度降低。 获取市场力或垄断权主要是针对横向并购而言的( 某些纵向并购和混合并购 也可能会增加企业的市场力或垄断权，但不明显) 两个产销同一产品的公司相合 并，有可能导致该行业的自由竞争程度降低；合并后的大公司可以借机提高产品 价格，获取垄断利润。因此，以获取市场力或垄断权为目的的并购往往对社会公 众无益，也可能降低整个社会经济的运行效率。所以，对横向并购的管制历来就 是各国反托拉斯法的重点。此外，合并还可以达到资源互补从而优化资源配置的 目的。 再是财务协同效应。当并购双方在投资机会和内部现金流上存在互补性时， 可以根据税法、会计处理惯例及证券交易规定等为双方带来财务上的收益，例如 合理的避税效应、股价预期效应和综合杠杆效应等 企业内部资金流向更有效益的投资机会。混合兼并使得企业经营所涉及的行 业不断增加，经营多样化为企业提供了丰富的投资选择方案。企业从中选取最为 有利的项目。同时兼并后的企业相当于拥有一个小型资本市场，把原本属于外部 资本市场的资金供给职能内部化了，使企业内部资金流向更有效益的投资机会， 这最直接的后果就是提高企业投资报酬率并明显提高企业资金利用效率。 企业内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理。企业兼并发生后，规 模得以扩大，资金来源更为多样化。被兼并企业可以从收购企业得到闲置的资金， 1 0 投向具有良好回报的项目；而良好的投资回报又可以为企业带来更多的资金收 益。这种良性循环可以增加企业内部资金的创造机能，使现金流人更为充足。 预期效应，因并购使股票市场对企业股票评价发生改变而对股票价格产生的 影响。受价格预期效应的影响，上市公司并购会伴随剧烈的股价波动。企业囤积 一方或者双方股票，一旦并购完成后抛售股票而获得获取高额的投机收益。 第二，经济动因 不同类型企业往往有着不同的动因。经济动因是从企业并购的三种常见方 式，即横向并购、纵向并购和混合并购对企业绩效产生的主要影响来阐述。这些 因素也是直接导致企业考虑进行收购或被收购的因素。 首先是增强企业市场势力的横向并购。 横向并购是指对生产、销售相同或相似产品的企业进行的兼并，它一般发生 在生产技术、工艺、流程及销售渠道相同或相近的同一个行业内。当企业需要并 且有能力扩大自己产能和销售时，横向并购是企业发展的一个自然选择。 横向并购通过实现规模经济来提高行业集中度，以保持企业在行业内的控制 力。根据微观经济学理论，在市场竞争中，当行业内存在较多数量的竞争者，并 且势均力敌时，各企业只能保持最低的利润水平。优势企业通过业内并购，可以 有效减少竞争对手数量，增强对企业经营环境的控制，增加剩余企业创造垄断利 润水平的可能性，从而使行业保持一定水平的利润率。 企业所拥有的市场占有率越高，就越可能垄断该商品市场，从而获得超额垄 断利润。企业扩大市场占有率方式很多，包括价格和非价格竞争等一系列手段， 当对手采用同样方式反击时最容易两败俱伤。因此，并购成为化敌为友，双赢的 最佳方式。 再是降低交易费用的纵向并购。 罗纳德科斯在曾对交易费用的外延做了阐述，他认为“为了进行市场交易， 有必要发现谁希望进行交易，有必要告诉人们交易的愿望和方式，以及通过讨价 还价的谈判缔结契约，督促契约条款的严格履行等等。这些工作常常是成本很高 的( 罗纳德科斯，1 9 9 0 ) 。”纵向并购一个很重要的原因就是降低高额的交易费 用，主要作用包括： 通过纵向兼并，可以减少收集有关供应、需求和价格等市场信息的需要，或 者使收集信息的渠道更畅通，如对销售企业的兼并可使企业能更快地了解需求的 变化，从而有计划地调节生产。 纵向兼并能够为企业提供一个较稳定的经营环境，保证企业在供应紧张阶段 得到有效的供应，或者在总需求量不大的阶段保证产品有销路。在传统的完全竞 争市场体系中，企业似乎没有进行纵向兼并的必要，因为所有的投入品和产品都 可以按市场所确定的价格购买和出售，但是，这种观点没有把竞争市场中的不确 定因素考虑在内，而恰恰是这种不确定因素促进了企业的纵向兼并。尽管这里对 供应与需求的保证不能完全防止市场的上升与下降对企业的冲击，但会减少不确 定性对企业的影响。不过，随着世界经济的一体化，企业为拥有货源和保证销路 而进行纵向兼并的必要性已越来越小。 通过对原材料生产企业或产品销售企业的兼并可以提高企业的歧异化能力。 例如兼并后可以提供更好的销售和售后服务，及对原材料和产品质量能进行直接 控制，这都有利于提升企业的竞争优势。 最后是实现多样化经营的混合并购。 混合并购双方来自完全不同的市场，很大程度上是为了避免长期经营单一行 业带来的风险，是出于战略上考虑，有助于降低经营风险，可以降低企业进入新 的经营领域的困难，增加了进入新行业的成功率，有助于企业实行战略转移和技 术战略。 2 3s w o t 分析模型 s w o t 分析，也称t o w s 分析法和道斯矩阵，是一个常用工具，代表分析 企业优势( s t r e n g t h ) 、劣势( w e a k n e s s ) 、机会( o p p o r t u n i t y ) 和威胁( t h r e a t ) 。 因此，s w o t 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进 而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和 威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把 所有的内部因素( 即优劣势) 集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行 1 2 评估。 ( 1 ) 机会与威胁分析( o t ) 世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多 样化，使企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深 刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境分析包括分为环境威胁和环境机会。环境威胁是指环境中一种不利的发 展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的 竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中， 该公司将拥有竞争优势。 ( 2 ) 优势与劣势分析( s w ) 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力 是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管 理检核表 的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的 营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特 弱划分等级。 竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的 主要目标赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利 率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何 优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风 格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业 比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有 意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势 分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产 品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性 等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成 功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个 企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企 业的角度上。 2 4 五力模型 五力模型是迈克尔波特于8 0 年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深 远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是供 应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和行业内 现有竞争者的竞争( 如图2 3 ) 。这些力量的总和决定行业的最终盈利能力。 图2 3 五力模型示意图 ( 1 ) 供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业 中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给 1 4 买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本 的较大比例、对买主产品生产过程非常重要或者严重影响买主产品的质量时，供 方对于买主的潜在议价能力就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会 具有比较强大的讨价还价力量： 第一，供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企 业所控制，客户很多，每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 第二，供方各企业的产品各具有一定特色，买主难以转换或转换成本太高， 或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 第三，供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或 一体化。 ( 2 ) 购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行 业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨 价还价力量： 第一，购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的 很大比例。 第二，卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 第三，购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品 在经济上也完全可行。 第四，购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 ( 3 ) 新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业 瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份 额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些 企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领 域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开 1 5 拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势( 如商业秘密、产供销关系、学 习与经验曲线效应等) 、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借 助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取 报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规 模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者 主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的 相对大小情况。 ( 4 ) 替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而 在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业 中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于 存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入， 使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品 具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产 者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量 越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产 者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能 力与盈利扩张情况来加以描述。 ( 5 ) 行业内现有竞争者的竞争 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是： 行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成 熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同 的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可 观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动， 结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要 比继续参与竞争代价更高。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客 1 6 户必须面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益 处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异 化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时，客户必须进行 定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、 行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出 反应。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与 竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的 市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市 场地位与竞争实力。 以上理论中，在分析企业战略管理过程，我们首先必须充分了解行业内的基 本竞争态势。在外部环境发生变化的情况下，仔细分析企业内部拥有的竞争优劣 势，以及由此产生的机会和威胁，并基于此提出新的战略选择。五力模型集合影 响行业利润潜力变化的五种竞争来源，能够透彻地理解现在竞争状况和未来竞争 趋势。s w o t 分析则是帮助企业分析自身实力以及与竞争对手比较，同时判断外 部环境对企业可能产生的影响。两者的有机结合为企业如何实施扩张提供有力的 保障，也为接下来d h 集团的案例分析打下坚实的理论基础。 1 7 第3 章i ) i - i 集团发展历程 3 1d h 集团发展历程 d h 集团是吴董事长于1 9 8 4 年在成都成立，先是一家不到5 0 平方米的小型 美容院，主要经营项目以生活美容和护理为主。 1 9 8 8 年，d h 集团扩展建立成都地区首家整形美容中心加h 整形美容中 心，开始整形美容方向发展。 1 9 9 5 年，随着激光美容在国内的兴起，d h 集团在国内率先引进了美国科医 人公司维纳斯激光美容设备，开创了激光美容新辉煌，成为当时西南地区乃至国 内最大的激光美容中心。 1 9 9 9 年，d h 集团整合整形美容和激光美容两大类项目，成立d h 整形美容 医院，营业面积近4 0 0 0 平方米，是西南地区最大的医疗美容机构。 2 0 0 4 年，d h 集团在成都高档消费区中华园成立了以高端消费者为目标客户 的中华园整形美容医院，无论从营业面积、装修风格、硬件配备等都提高了d h 品牌形象，从而在成都拥有d h 整形美容医院和中华园整形美容院针对不同层次 客户的两家医疗美容机构。 2 0 0 5 年，d h 集团走出成都，在攀枝花成立了整形美容医院，开始了对外拓 展之路。 2 0 0 7 年，d h 集团在广州c b d 珠江新城购置高档商务写字楼2 4 0 0 平方米， 拟成立广州d h 整形美容医院。此外，还在北京、上海和杭州等地考察合作建立 整形美容医院。 圆圈一 图3 1d h 集团下属机构 1 8 d h 集团经历了2 4 年发展，从一个默默无闻的小型美容院成长为全国知名 的整形美容医院，无论是品牌形象、技术水平、内部管理、市场推广都得到飞跃 提高，年收入已经从最初1 0 0 万增加到2 0 0 7 年的1 亿元，员工人数从1 0 人增加 到3 0 0 人( d h 集团内部资料，2 0 0 7 ) 。 d h 集团的战略目标是成为国内一流的医疗美容机构，并通过全国连锁扩大 规模效应，吸引风投，力争上市( 如图3 - 6 所示) 。 图3 2 d h 集团战略目标 3 2d h 集团业务发展 3 2 1 业务经营 2 0 0 2 年之前，d h 整形美容医院在成都市场上一家独秀，在没有任何广告 支持下，月收入轻松冲破5 0 0 万元，并且出现顾客排队美容的壮观场面。 2 0 0 2 年，西红柿公司下属成都华美整形美容医院强势进入成都市场，通过 邀请明星做形象代言人，豪华装修，精致服务，引进知名技术人才等抢占市场， 一举成为成都业内老大，月收入创历史达到9 0 0 万元( d h 集团内部资料，2 0 0 7 ) 。 2 0 0 4 年，成都西禅整形美容医院挂牌成立，两年内达迅速崛起。 1 9 表3 1 成都主要竞争对手平均年收入 成都主要竞争对手年平均收入( 万元) 资料来源：d h 集团内部资料 如表3 1 所示，华美整形美容医院从成立第二年开始就引领成都市场，年收 入远远超过其他对手。西禅整形美容医院作为后来者，也呈上升趋势，年收入突 破3 5 0 0 万元( d h 集团内部资料，2 0 0 7 ) 。而d h 集团旗下d h 整形美容医院作 为成都市场历史最悠久的医疗美容机构，年收入额仅仅保持在6 0 0 0 万元左右， 年增长幅度远低于对手( 如表3 2 所示) 。 表3 2d h 整形美容医院收入表( 2 0 0 2 2 0 0 7 ) 资料来源：d h 集团内部资料 市场竞争在增强企业核心竞争力的同时，也意味着利润空间下降的风险。 2 0 0 2 年之前，d h 集团作为行业唯一老字号，完全凭借市场口碑来吸引消费者， 简陋的治疗环境、粗糙的服务、高昂的收费，d h 集团很快完成原始积累。当2 0 0 2 年竞争启动，对手采用密集广告冲击，大打明星牌，引导顾客流向，营业收入快 速拉升，超过d h 集团。新形势下，d h 集团由领导者转变为追赶着，为了保持 在当地市场竞争优势，d h 集团不断引进新项目，吸纳优秀人才，改善基础设施。 投入上浮比例远大于营业收入上涨比例，利润空间相应减少( 如图3 3 所示) 。 d h 整形美容医院利润率 卜利润率 蜘嬲嘲坛坛 9 9 旁3 2 4 2 0 0 22 0 0 32 0 0 42 0 0 52 0 0 62 0 0 7 图3 3d h 整形美容医院利润率( 2 0 0