天津大学管概(管理概论)要点总结(20116月).doc

第一章管理与管理者第一节管理者与组织组织：组织是为了完成某种特定目的的人们的系统性安排。组织的特征：1每个主治都有一个明确的目的。2每个组织都是有人组成的，这意味着组织由两个或两个以上的人组成。3每个组织都建立了一种系统性结构，可以规范和限制组织成员的行为。第二节管理和管理的职能管理：管理是各级管理者在执行计划组织领导和控制等各项职能的过程中通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、物力、财力和信息等，有效地达到组织目标的过程管理职能：计划组织领导控制管理者的技能：概念技能、技术技能、人际技能组织：是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性的结构的实体。概念技能：是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。技术技能：指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力，即与特定的工作岗位有关的专业知识与技能。人际技能：是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。第二章管理发展史第一节历史背景亚当斯密英国古典经济学国民财富的性质和原因的研究“经纪人”“劳动分工”工业革命：它开始于18世纪的英国，在美国内战结束后又传到了美国。在工业革命中，机械力代替了人力，在工厂中制造商品更加经济。机械力的引入加上劳动分工，使得在大型工厂中采用动力驱动的设备进行高效率的生产成为可能。第二节管理论的形成与发展一、古典管理理论1。泰勒的科学管理理论科学管理原理科学管理书中提出科学管理四原则。科学管理：是以工厂管理为对象，以提高工人劳动生产率为目标，在对公认的工作和任务进行研究的基础上制定出标准的操作方法，并用此法对工人进行指导、训练来提高劳动生产率。科学管理四原则：1对工人工作的每一个要素开发出科学的方法，用以代表经验方法。2科学地挑选工人，并对他们进行培训，教育并使之成长。3与工人衷心合作，以保证所有工作按已提出的科学原则去做。4管理者和工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理者应承担比工人更胜任的各种工作。2。法约尔的一般管理理论A从企业经营活动中提炼出管理活动b倡导管理教育c提出五大管理职能d提出十四条管理原则3。韦伯的行政组织理论被称为“组织理论之父”的韦伯A组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权b组织的结构是一层层控制的体系c人与工作的关系d成员的选用与保障e专业分工与技术训练d成员的工资及升迁4亨利甘特创造了甘特图5弗兰克吉尔布雷斯“动作研究之父”二行为科学理论1。福利特的工作玛丽-福利特被称为“管理理论之母”，她关于管理和管理者对员工应采取何种行为的著作，很多内容是针对泰勒对人性的忽视。2。霍桑实验与人际关系运动梅奥的“霍桑试验”主要结论:1企业中的员工是社会人，而不是经济人2企业中存在非正式组织3新型的领导能力在于提高员工的满意度，以提高士气，从而提高劳动生产率。以霍桑实验为基础形成的这种新的管理思想，后人称之为“人际关系学说”，是行为科学的早起理论。1949年在美国芝加哥大学召开的“组织中人类行为的理论”研讨会上，“行为科学”正式定义三管理科学理论管理科学理论：是指以现代科技成果为手段，运用计量模型，对管理领域中的人、财、物、信息、资源作系统定量的分析，进行规划和决策优化的理论。管理科学包含很多分支：运筹学、系统工程、运作管理和定量决策等。第四章计划职能第一节计划概述计划：是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所做的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。计划包括：定义组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划工作的性质：目的性、首位性、普遍性、效率性、创新性。计划的类型（按形式分）：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。规划：是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。短期计划一年以内，长期计划五年以上。第二节计划制定的程序计划制定的程序：估量机会、确定目标、确定前提条件、拟定备选方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定辅助计划、编制预算。第三节计划工作的基础目标：目标是组织使命的具体化，是一个组织奋力争取达到的所希望的未来状况。目标的性质：a目标分为突破性目标和控制性目标b目标的层次性c目标的网络化d目标的多重性e目标的可考核性目标的作用：a为管理工作指明方向b激励作用c凝聚作用d目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准目标管理：是通过一种专门设计的过程是目标具有可操作性，这一过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，组织的整体目标转换为每一级组织单位的具体目标，即从从整体组织目标到经营单位的目标，再到部门目标最后到个人目标。目标管理的特点：a明确目标b参与决策c规定期限d反馈绩效目标管理的过程和步骤：a制定目标b目标实施（1上级对下级委以权限让下级在“自我管理”下进行工作。2信息交流3上级要为下级创造良好的工作环境，同时督促下级主动承担义务。4加强诊断5为了使目标管理贯彻到日常活动中，每个职工在每天工作一开始首先要自问）c成果评定（1自我评定2民生评定3上级协调评定）第四节战略性计划战略计划：是指应用于整体结构的，为组织未来较长时期（通常是5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。战略计划的步骤：1确定组织使命与目标（a确定业务领域b确定主要目标）2外部环境分析(a行业内的竞争对手数量b潜在入侵者的威胁c购买者的力量d供应商的力量e替代产品的威胁）3组织内部条件分析（a组织结构分析b企业文化分析c资源条件分析dSWOT分析与战略形成一制定公司层次的战略公司战略的主要内容：1业务设计范畴及组合情况2中心业务3资源在各业务间的分配公司战略的基本类型：维持战略发展战略（集中战略集成战略多角化战略）榨取战略退出战略二制定业务层次的战略业务战略的主要内容：1依照公司战略的指示，各业务单位须作出的贡献。2确定竞争方式3对各职能部门的要求4业务单位内的资源利用适应战略模型1管理问题2战略类型3竞争战略模型三制定职能层次战略战略实施：1领导2结构设计3信息与控制系统4人力资源5实施全球攻略战略：是为实现组织的长远目标所选择的发展方向、所确定的行动路线以及资源分配方案的一个总纲。政策：也是一种计划，它是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想和行动方案的明文规定。规则：也是一种计划，只不过是一种最简单的计划。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。预算：预算作为一种规划，是以数字表示预期结果的一种报告书，也被称为“数字化”的计划。第五章组织职能第一节组织概述组织结构：是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。组织结构三个特点：复杂性、正规化、集权化。第二节组织设计的原则组织设计的原则：劳动分工、统一指挥、权责对等（一定的职权应当与一定的职责相一致）、层幅适当原则、部门化原则。管理幅度：一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。组织层次：是组织内部纵向管理系统所划分的等级数。随计算机技术发展，组织中的管理幅度变宽，组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。第三节组织设计的权变因素一机械式与有机组织二影响组织结构的因素1战略与结构2规模与组织结构3技术与组织结构4环境与组织结构第四节组织设计的基本形式组织设计的基本形式：简单结构、职能型结构、分部型组织结构、矩阵型组织、战略联盟和网络结构。矩阵型组织形成纵横两套管理系统，一套是纵向的职能管理系统，一套是为完成某一任务而组成的横向的产品或项目系统。矩阵型组织结构的优缺点：优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在以其所具有的经济性。缺点是放弃了统一指挥，造成一定程度的混乱，又隐藏着权力斗争。组织结构三特征定义：a复杂性：是指组织内部结构的分化程度。b正规化：是指组织依靠制定的工作程序、规章制度和规则引导员工行为的程度。c集权化：是指组织在决策时正式权力在组织层次集中的程度。d组织设计：是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。影响组织结构的因素：战略、规模、技术、环境战略联盟：是两个或多个公司为生产或销售某种产品而交换或共享资源的一种正式协议。网络结构：是一个组织为生产和销售某种产品而与供应商、制造商和分销商结成的一系列战略联盟。学习型组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。系统思考：是将各个独立的、片段的事件联系起来，以发现其内在的互动关系的思考方式。这五项修炼中，改善心智模式和团队学习是基础，自我超越和建立共同愿景是向上的张力，系统思考是核心，好比是火箭的发动机。学习型组织的定义：以五项修炼为基础而建立的学习型组织可以界定为组织中的所有员工都致力于识别和解决问题，并促使组织持续的进行试验、变革、改进，以不断提高其成长能力、学习能力和实现其目标的能力。学习型组织的本质特征：善于不断学习，有四点含义：1、终身学习2、全员学习3、全过程学习4、团队学习第六章领导职能第一节领导特质理论领导者的特性：1进取心2领导欲望3正直与诚实4自信5智慧6工作相关知识第二节领导行为理论一、三种极端理论（专制作风、民主参与作风、放任自流作风）二、领导行为的连续统一体理论三、管理系统理论四、领导行为四分图五、管理方格理论管理方格理论用横坐标表示领导者对生产的关心程度，用纵坐标表示对人的关心程度。有贫乏型管理（11）、乡村俱乐部型管理（19）、任务型管理（91）、团队型管理（99）第五节激励理论激励：是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。二早期的激励理论1。需要层次论马斯洛提出“需要层次论”较低级的：生理需要、较高级的：安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要2。人性假设理论AX理论：人性为恶理论（1员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作，2由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标3员工只要有可能就会逃避责任安于现状4大多数员工喜欢安逸没有雄心壮志BY理论：人性为善理论（1员工视工作如休息娱乐一样快乐自然2如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。3一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。4大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。3激励保健理论保健因素：指那些和人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件、地位、安全和生活等。激励因素：使人们感到满意的因素，和工作内容有关，包括工作上的成就感，因良好的工作成绩而得到奖励，对未来发展的期望、职务上的责任感等。三当代激励理论1。三种需要理论：大卫提出：成就需要、权力需要、归属需要。2公平理论a改变付出b改变所得c离职d其他一切恢复公平的办法集中在改变他人所得与付出的比率d人们还可以改变对付出和所得的看法来回复公平3期望理论努力绩效的联系绩效奖赏的联系奖赏满足个人目标的联系第六节管理群体和团队群体：是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定目标、满足特定需求而组成的集合体。团队：也是群体，其成员间紧密合作以实现一个特定的、共同的目标。所有的团队都是群体，但群体并不一定是团队。团队区别于群体的特征：成员间的紧密合作和特定的、至高无上的团队目标。1。群体和团队的协同效应2。群体和团队对客户的响应3。团队和创新4。作为激励因素的群体和团队群体规范：是群体成员共同遵守的行为方针和规则。群体的类型：1高层管理团队2跨职能团队3自我管理团队4特别任务小组5虚拟团队群体动力：群体动作的方式及最终体现的群体小略都取决于一系列的群体特征和过程，这些特征和过程被称为“群体动力”因素：1群体规模任务和角色2群体领导3群体的发展4群体规范5群体凝聚力高校群体和团队的特征：1清晰地目标2相关的技能3相互的信任4一致的承诺5良好的沟通6谈判技能7恰当的领导8内部和外部支持第七节沟通理论沟通：它是信息交流并被两个或两个以上的人理解的过程，这个过程通常伴有激励或影响行为的意图。沟通的方式：口头沟通书面沟通非语言沟通电子媒介沟通沟通的渠道：一正式沟通渠道（轮型模式链型模式环形模式全通道型模式）二非正式沟通渠道（1非正式沟通效率较高2非正式沟通信息交流速度较快3非正式沟通渠道的建立与个性的相似点有关4非正式沟通是正式沟通状态的晴雨表）单串型饶舌型集合型随机型一要高度重视传播面广传播速度快的小道消息，一定要究其原因，因为他可能反映出管理中存在的问题，管理者不能置之不理二管理人员可以充分利用非正式渠道为自己服务。三对待正式沟通信息中的错误通过非正式渠道进行更正旺旺效果更好。有效沟通的障碍：1语意曲解2选择了错误的沟通渠道或信息发送媒介3信息表达能力不佳4信息发送者的权威获荣誉5减少沟通的计划6部门之间需求和目标的差异形成了对沟通的干涉7缺乏正式沟通渠道削弱了沟通效率需要加以检查的四大沟通网络：1属于政策程序规则和上下级关系的管理网络或同任务有关的网络2解决问题，提出建议等方面的创新活动网络3包括表扬奖励提升以及联系企业目标和个人所需事项在内的整合性网络4包括公司出版物，布告栏和小道消息在内的新闻性和指导性网络。领导行为四分图中：建立制度：指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属角色的倾向和程度。关心下属：指的是领导对下属信任，尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。需要层次论中：自我实现需要：最高层次的需要，是指实现个人理想和抱负，最大限度的发挥个人的潜力并取得成就，实现自我价值。简述需要层次论：马斯洛假设人有五个需要的层次，较低级的是生理和安全需要，较高级的是社会需要、自尊需要和自我实现需要。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要是从外部使人得到满足。简述人性假设理论：X理论：人性为恶理论，对人性作如下假设：员工天生不喜欢工作，逃避责任，安于现状，喜欢安逸，没有雄心壮志。必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。Y理论：人性为善理论。对人性作如下假设：员工视工作如休息、娱乐一样快乐、自然，能够承担责任。如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。管理群体和团队的优势：群体和团队对组织取得竞争优势是非常有利的，他们有助于组织取得优良的业绩，加快对客户的响应，促进创新，增加成员的激励和满意度。群体动力：群体运作的方式及最终体现的群体效率都取决于一系列的群体特征和过程，这些特征和过程统称为“群体动力”。群体动力的五个关键要素：群体规模、任务和角色、群体领导、群体的发展、群体凝聚力。群体角色：指根据群体成员在群体中的位置，期望由他来执行的一系列的行为和任务。群体凝聚力：是指群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度。第七章控制职能第一节控制的概念控制的作用：一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；另一方面起调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。控制的目的：1是对经常发生变化的而又直接影响组织活动的“急症问题”2是对长期存在着得影响组织素质的“慢性病症”。控制：是通过制定计划或业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度和结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。第二节控制的过程【控制的过程四个阶段】：1。确定控制标准2。衡量实际成效3。鉴别并分析偏差4。采取校正措施控制标准应满足的需求：1要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。2建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际3标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达4标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定5标准应是经过努力可以打到的，标准过高，人们将因为无法实现而放弃努力，标准太低，人们的潜力难以充分发挥6标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理出现偏差的原因：1计算操作原因2外部环境发生重要变化3计划不合理控制标准出现的三种情况：