工程项目目标控制管理办法与规定.doc

工程项目目标控制管理办法与规定为了控制工程成本和有效地为业主提供“高效率、高质量、高诚信”的服务，同时调动项目管理班子的工作积极性及更加明确管理班子的责任心，特制订此项管理规定，并从2005年6月1日起开始执行。（一） 工程成本的分析与目标的确立对已经签订合同的工程项目，以商务部（造价工程师、采购人员）牵头，工程部拟选出的项目经理参与，先对工程的实际工程量作以准确的计算，参照市场的材料实际行情，和可能完成此项目所需的人工、机具、辅材等，同时结合公司对员工福利政策，估算即将发生的成本，最后由公司本部会同商务造价工程师、公司总经理、副总经理、总工程师、项目经理集体决策：确立此项目工程的成本费用目标。1 工程主材料；2 工程辅材料（含劳保用品）；3 人工总工资；4 机械设备租赁；5 办公用品消耗；6 车辆费用（租赁）；7 生活开支；8 住宿（含水电费）开支；9 人员往来差旅费用开支；10 工程政府收费；11 税金；12 公关费用。（二） 工程工期目标的确立1 由项目经理，会同施工经理、相关的专业工程师，仔细领会业主方的具体要求与目标，同时考虑不可预测的因素（如天气等），制订可行的施工工期计划，施工进度计划以横道图的形式制订，对土建、安装、总图运输等多专业项目工程可采用网络图的形式加以记录，并存档于公司本部（工程部和经理办），并按计划加以实施。2 项目部在具体实施制订的工期计划时，应该在项目部内部以一定的时间间隔天或者星期为单位加以检讨，并且必须以周为单位向公司本部的主管工程的副总和总经理报告（书面形式，而非口头形式）。报告应包含：本周的实际工作进度、存在的问题、解决的措施和对应的责任人、时间等。公司本部有权随时检查工期的具体执行情况。（三） 工程的质量、安全目标的确立1 由项目经理，会同施工经理和相关的工程师，仔细领会业主方的具体要求，同时参照国家的有关规定，作出工程质量、安全方面的控制目标，及确保目标实现的具体措施计划，交项目部与公司本部以文字的形式存档。2 项目部应该将确保质量、安全控制目标实现的责任落实到具体的人上，并且将具体承担责任的名单存档于项目部和公司本部。3 项目部有权根据工程的具体情况和成本控制目标，提出专职的质量控制工程师或者EHS工程师，报公司本部审批。4 质量安全目标确立后在执行的过程中，项目部内部应以一定的时间间隔天或者星期加以检讨，并且必须以一星期为单位向公司本部主管工程的副总和总经理报告（书面形式而非口头形式）。公司本部有权随时检查质量、安全目标的具体执行情况。（四） 实现项目成本控制的具体措施1 工程材料采购的实施办法：A 由专业工程师（或者施工经理、项目经理）根据工程的具体情况作出准确的计算后提出申请。由项目经理具体指定相关的责任人严格审核后方可交采购人员加以实施询价：主材量的准确率最低为97%；辅材量的准确率最低为95%。B 工程材料量的准确率不高，提出申请者为第一责任人，审核者为第二责任人。C 采购人员对主材必须实施三家以上的供应商加以询价；采购人员对辅材必须实施二家以上的供应商加以询价（如果辅材的品种比较分散，项目部应力争一次性造采购申请单，集中询价，定点分期采购加以降低成本）。D 采购人员对所询之供应商的价格、诚信等相关情况作出比较后，将相关的资料交予项目经理，由项目经理，或者项目经理会同相关工程师作出评判。合同造价在*以内的，项目经理可自行决定选定供应商；*元以上的，项目经理须以书面的形式向公司本部报告，获得本部同意后方可实施。E 对单项材料在*元以上的，或者集中采购合同造价在*元以上的供应商选择时，项目经理应该亲自或者指定相关工程师与采购员一起前往供应商处实地调查；当项目经理未能亲自前往时，在选定供应商之前，项目经理应该要求实地考察人员分别以书面形式报告供应商之状况，以作分析之参考，并将报告与合同一起备档。F 送达工地之材料，先应让相关的工程师仔细检查并确认供应之材料质量、数量、型号是否与采购和工程之要求相符合，方可让仓管清单入库，并填写入库单，供应商的送货单由相关的工程师与仓管联合确认。送货单与入库单联合构成结算的根据。2 机具的租赁：A 发电机的租赁与管理：（1） 由项目部根据工程的实际需要决定租赁的数量、型号、租赁的时间，并由相关工程师提出申请，经项目经理批准后方可交采购人员实施询价；（2） 采购人员必须对三家以上的供应商加以咨询，并作出相关的报告，要特别注意发电机的性能比：油耗/电能=？（3） 由项目经理作出选择，并由采购人员签订合同；（4） 柴油机用油应考虑比较后的定点采油以节约成本；（5） 对于柴油机的运行，每天项目部指定专人作统计记录：运行时间，耗油多少？加油多少？并且每周对统计记录加以汇总，作出费用统计与分析，检讨是否有异常之现象。B 吊车的租赁：（1） 由相关的工程师或者专业人员提出申请，经项目经理书面审批同意方可租赁；（2） 使用完毕，应填写吊车使用登记记录（吊车的型号、吨位、工作时间、起吊的具体内容），由吊车主与相关工程师共同签字确认；（3） 吊车使用申请表与吊车使用登记表共同构成结算的依据；（4） 吊车的使用申请与确认，项目部指定专人办理，以分清责任；（5） 对于项目工程吊车使用频繁，但又不连续的，最好事先与吊车主约定最优的单价。C 其它机具材料的租赁：（1） 由相关的工程师提出申请，经项目经理书面批准后，方可交采购实施询价工作；（2） 采购人员必须实施三家以上供应商之询价，并且作出比较交项目经理评估、选择（押金或者租赁费用超过*元以上，项目经理应该安排其它相关人员会同采购人员一起实地考察，并分别作出书面报告）。（3） 由项目经理决定后，采购人员方可签订租赁合同。3 材料采购的统计：每项之采购材料资料（采购申请单、送货单、入库单），采购人员必须按主材、辅材、机具按时间顺序予以分类存档（文字类），同时进行电脑统计，格式如下：主材类 名称 型号 数量 品牌 供应商名称 单价 总价 日期辅材类 名称 型号 数量 品牌 供应商名称 单价 总价 日期机具 名称 型号 数量 品牌 供应商名称 单价 总价 日期4 所有的采购、租赁合同（一般四份）保存：A 项目部相关人员存档一份，特别是项目经理；B 采购人员一份；C 项目部会计一份；D *元以上之合同必须交公司本部存档一份。5 对外采购之材料、租赁费用等付款：A *元/次以下的，相关人员根据合同提出申请（受款方提供相关的严格守法和凭证）项目经理审批项目部财务予以支付；B *元/次以上的，相关人员根据合同提出申请（受款方提供相关严格守法和凭证）项目经理审批公司总经理审批（Fax审批或者工地审批）项目部财务予以支付。6 分包商之选择A 项目部项目经理根据项目实施的实际情况，就项目的某子项目提出包工或者包工包料分包之申请，交工程主管副总和总经理审批方可实施；B 于每个子项目，必须实施两家以上的分包商予以咨询（价格、实力、信誉等）。由项目部作出评估：当分包造价在*元以内时，项目经理自行决定分包商之选择；当分包造价在*元以上（含）时，由公司相关人员（主要由商务部）作出评估报告，交工程主管副总和总经理决定分包商之选择。7 临时雇佣人员之管理A 临时杂工（非技术工人）：（1） 相关的工程师根据工程情况作出具体计划，提出申请（所需人数、工作天数等），交项目经理；（2） 由项目经理根据当地市场行情加以决定，按天或按小时或按总价包干予以聘用，公司不提供吃住，不报销差旅费用。B 临时技术工人：（1） 由相关的工程人员根据工程的情况作出具体计划，提出申请（所需人数、工作天数），交项目经理；（2） 工资待遇参照公司制订的标准，由项目经理决定，但同级别的临时技工其工资待遇不能超过公司同级别技工的10%；（3） 在项目部工作时间不满2个月者，不予以报销路费补贴和住宿补贴；（4） 在项目部工作时间不满4个月者，不予以报销返程车费补贴；（5） 路费补贴标准：从起程地工地的硬卧非空调车，如为空调卧铺者补不超过70%的来程票价，返程车票补助的最高标准为*元；（6） 住宿补贴，最高标准为*元；（7） 临时技工，年龄不是超过50岁，超过50岁者须事先征得公司本部副总和决经理的同意方可录用。8 项目部的公司正式职员考勤管理参照公司本部的管理标准执行，公司人力资源部监督。9 项目部的宿舍管理参照公司本部的管理标准执行，公司人力资源部监督。10 项目部的车辆管理参照公司本部的管理标准执行，并由项目经理代表公司全权管理，公司人力资源部监督。11 项目部的奖金管理规定（公司经理办指导与监督）：A 施工队长以上的管理人员及采购人员，由工资+施工津贴构成，无月度奖。当完成公司的控制目标后，由公司作出总额的规定为前提，由项目经理提出具体的分配计划后，再由公司副总以上人员会同项目经理加以具体决定。B 项目一线施工人员月奖金：（1） 每周由员工自行自我评定表现，交项目经理评审，并存档；（2） 由项目经理参照公司的相关标准，并结合工程进度、质量、安全情况提出目标总量交公司本部总经理审批后，并由项目经理自行决定每个人具体数额以达到奖勤罚懒，奖优罚劣。C 司机（1） 每周自行自我评定表现，交项目经理评审，并存档；（2） 由项目经理参照公司的有关标准并结合其行车的安全等实际情况上报公司审批后确认具体数额。D 仓管、文员（1） 每周自行自我评定表现，交项目经理评审，并存档；（2） 由项目经理参照公司的有关标准决定奖金数额，上报公司审批后，方可发放。12 项目经理在项目管理上的其它权限A 公共关系经费（至多为工程总额的2）：项目经理有权也有义务代表公司正确处理公司与业主方、工程监理方、政府相关部门之关系；项目经理有权也有义务代表公司正确处理公司项目部全体人员之关系；在处理关系中，项目经理可以享受的累积经费的额度最高为工程总额的2，超额部分必须向经理办提出申请，且此笔开支单独列帐，报销报帐程序参照公司的有关规定执行。B 项目管理机构组阁权力：项目经理作为项目目标控制的目标实现第一责任人，项目经理享有组阁管理团队的权力，具体做法如下：（1） 项目经理提出管理团队的名单计划，报公司经理办；（2） 由经理办研究，再与项目经理协商决定。C 项目部内部人员的免职、辞退权力：当项目经理发现个别的管理人员或者职员出卖公司的利益，违返公司的相关管理规定或者缺少团队之工作精神时，项目经理有权就地辞退或者免职相关人员，具体做法如下：一般职员：项目经理自行决定处理并将结果留公司人力资源部备案即可；管理人员：（1）由项目经理提出相关报告交公司经理办； （2）由公司经理办斟情讨论，再作出处理决定； （3）将处理结果、人员情况备案公司人力资源部。所有离退人员包含结算等手续办理参照公司的有关规定执行。（五） 工程变更签证、报价管理规定1 当现场发生工程现场追加变更时，项目部应于2天内办理好业主签字确认的追加变更签证单，存档一份于项目部，同时送一份至公司商务部相关的造价工程师存档；2 由公司商务部对业主统一报价，并存档。（六）