民营企业员工最优离职率研究.doc

民营企业员工最优离职率研究熊春泉，周虹志z，黄余国(1.九江学院，江西九江332000;2.江西科技师范学院，江西南昌330013;3.湖南株洲电力机车厂，湖南株洲412001)I摘要员工离职带来了企业人员的流动，有利于企业人力资源的优化配置。但是离职是有成本的，因而员工离职存在着离职成本与收益的比较。本文通过对离职成本收益的分析，得出了最优离职率理论，并就实现最优离职率提出了具体的措施构想。关键词I员工;离职;离职率;离职成本;离职收益中图分类号F272. 92 文献标识码A 文章编号1006 -5024(2004)10 -0089 -03众所周知，员工离职带来了企业人员的流动，有利于企业人力资源的优化配置。改革开放后，民营企业之所以能异军突起、活力无穷，一个重要的原因就在于民营企业有这种“能进又能出”的人才流动机制。但是，员工离职是有成本的，并且离职率越高，成本越大。事实上，员工离职存在着离职成本与收益的比较、涉及到一个最优离职率的问题。然而，令人遗憾的是，离职最优问题却没有引起民营企业经营者们足够的重视，他们中很少有人仔细琢磨过企业的员工离职率是高还是低。一、企业员工最优离职率的确定要确定员工最优离职率，就必须对员工离职进行成本与收益的边际分析。而进行离职成本与收益的边际分析，首先得归集离职的成本与收益。(一)员工离职产生的成本1.离职的招聘成本。员工一旦离职，就会产生空缺岗位;而企业为了维持其正常运转，则必须招聘新的员工。因员工离职而招聘新的员工所发生的成本就是离职的招聘成本，它可分为招聘工作人员的工资、差旅费、招聘广告费、中介费、安置费等项。但值得注意的是，整个企业的招聘费用不全归属于离职的招聘成本，企业因发展的需要而招聘新的员工所发生的费用不在离职的招聘成本之列。所以，离职的招聘成本核算公式为:离职的年招聘成本=整个企业年招聘费用/企业年新人司人数x招聘到离职的空缺岗位的年人数。2.离职的培训成本。新员工入司后，不是马上就能履行岗位职责。企业为到离职的空缺岗位上的新员工、正常履行其所在岗位的岗位职责而进行培训发生的费用即为离职的培训成本，它有企业文化培训费、岗位指导导师费、岗位业务知识培训费等项。在数额上，离职的培训成本，应为整个企业的培训费用剔除培训因发展的需要人司的新员工的费用以及老员工培训费的余额。其核算公式是:离职的年培训成本二(整个企业年培训费用一老员工培训费)/企业年新入司人数x招聘到离职的空缺岗位的年人数。3.离职的空岗成本。离职的空岗成本定义为从离职员工离开工作岗位至新员工开始正常履行岗位职责这一时间段内，因空缺岗位上没人做事而给企业造成的损失。从空岗成本的定义看，空岗成本是存在的，但它不像招聘成本、培训成本那样容易确定，具体测算时需要进行估算。影响空岗成本的因素主要有:离职人数的多少、填补离职空缺岗位的时间长短。为了保障估算离职的年空岗成本的准确性，可将离职群体按收人的多少划层。一般情况下，离职员工收入越高，离职的空岗成本越多。因此，离职的空岗成本估算公式为:离职的年空岗成本=E企业某收人层年离职人数x某收人层离职的空岗成本。4.离职的或有成本。离职的或有成本是指因员工离职而可能给企业造成的损失。技术人员离职可能使企业耗费几百万的工程陷人瘫痪，离职的营销人员可能带走大批客户，而管理人员离职可能留下一大堆没实现的计划;如此等等事例，可能给企业造成非常大的损失。但这种损失不是必然会发生，而只是一种可能，所以定义为或有成本。与离职的空岗成本一样，离职的或有成本需要进行估算，可按下式进行:离职的年或有成本二E企业某类人员年离职人数x某类人员离职的或有成本(一般可将企业人员分为技术人员、营销人员、管理人员、生产人员4类)。此外，离职的或有成本还包括离职的空缺岗位上的新员工的能力可能不如离职员工的能力强而给企业造成的损失，所以，此损失应加人上式。收稿日期2004-04一12作者简介熊春泉(1962一)，男，九江星子县人，九江学院社科系副教授，主要从事管理学、法学研究;周虹志(1972一)，男，南昌人，江西科技师范学院科研处讲师;黄余国(1972一)，男，九江修水县人，硕士，湖南株洲电力机车厂人力资源管理处工作，主要从事人力资源管理研究。89万方数据企业经济2004年第10期总第290期(二)员工离职带来的收益l.离职的直接收益。离职的直接收益来自于员工离职后较高素质的人员人司给企业创造的经济效益。我们知道，岗位只能因事设立，不能因人设立。如果不是业务发展的需要，企业原则上是不允许主动招人进来的。但员工离职腾出了岗位，企业就不得不去招人了;这样，企业也就有可能引进较高素质的人才，而民营企业较高的劳动报酬很容易使这种可能变成现实。民营企业经营者们正是清楚地看到这一点，所以，一方面，喜欢用“末位淘汰”员工被动离职这种手段，另一方面，也默认员工主动离职的合理性。对离职能带来直接收益不会有太多的疑义，现在，主要的问题是如何核算离职的直接收益。这应进行岗位配置效率分析，方法是:比较离职岗位上新员工做的事与原员工做的事，产生的效益差即为离职的直接收益(当然有些岗位的离职直接收益得估算)，将一年的时间内各离职岗位的离职直接收益累加起来就是离职的年直接收益。2，离职的间接收益。离职除带来直接收益外，还会带来间接收益。离职机制的存在迫使在职员工提高效率为离职的间接收益。站在劳动者个人的角度来看，企业员工要离开企业、另谋他路也会进行成本与效益的决策。当前，我国劳动力市场的不规范、信息的不畅通，大大增加了流动的成本。所以，企业员工不是“情非得已”，一般不会轻易流动。而员工要想不被存在离职机制的企业“炒鱿鱼” 离职，就必须努力工作、提高工作的效率;而这正是离职所带来的间接收益。那么，怎样确定离职的间接收益呢?选取同行业一个人员规模差不多、员工又很少流动的企业作对比分析，其年经济效益差的一定百分比便可作为离职的年间接收益(影响年经济效益差还有其它因素，故计算离职的间接收益只能用一定的百分比，其数额视具体情况而定)。在归集离职的成本与收益后，让我们来看看离职成本、离职收益、离职率三者之间的关系。随着离职率的增高，离职成本、离职收益都增多;在一定区域内，离职收益快于离职成本的增涨，但超过此范围，离职成本的增涨快于离职收益;具体情况如下图所示。根据经济学原理，最优离职率为离职的边际收益等于离职的边际成本的那一离职率。图解就是:在最优离职率上，离职收益线的切线斜率等于离职成本线的切线斜率(见下图)。每个企业都可以按上述思路计算出自己的最优离职率。应该说，不同的企业，其最优离职率是不同的。一般情况下，高新技术企业的最优离职率高些，而传统企业的最优离职率会低些。这里提供一个参考的数据:美国财富杂志评选出的2000年最适宜工作的100家企业，其员工年离职率最高为17%、最低为4%。二、民营企业员工最优离职率的实现资料表明:民营企业员工年离职率一般都达到了30%,一90一图1 离职率、离职成本、离职收益关系图有的甚至为60%;显然，民营企业的员工离职率偏高。这对以追求利润最大化为目标的企业、特别是民营企业来说是不合理的。那么，民营企业怎样降低目前过高的离职率，从而实现最优离职率呢?为能对症下药，我们得分析民营企业员工离职的现状。观察民营企业员工的离职:1.营销人员、管理人员最容易离职。表1如实地反映了这一情况。探究其原因:第一，民营企业营销人员有着非常大的市场风险。民营企业营销人员的薪酬一般不设底薪、全额提成。这样做得好的，短时间内就可暴富起来;而打不开局面的，则收人会少得可怜，有的甚至亏本。高度的市场风险，使民营企业营销人员不断离职。第二，民营企业存在较严重的“重营销和技术、轻管理”现象。管理人员、尤其是基层管理人员的工资是比较低的，但另一方面，因民营企业管理较混乱、管理人员开展工作的难度又是很大的。管理人员付出与回报的不对称导致了他们经常地离职。表1 某民营企业2000年员工离职部门情况表年初数年末数人司数离职数离职率营销公司374 359 175 221 60.3%研究院139 175 97 65 41.4%质保部39 50 20 6 13.5%制造部518 595 241 145 26.1%人事行政部巧5 141 60 70 47.3%计财部49 85 53 23 34.3%全公司1367 1499 687 568 39.6%2.学历越高，离职率也越高。如表2。之所以如此，是因为:第一，大多数民营企业实行的是军事化、半军事化的管理，这种近乎于残酷的管理让高学历人员很不舒心。他们喜欢的是在一个相对宽松的环境下开展工作，而他们又有资本去寻找这样一种环境。所以，他们一旦觉得自己不能忍受时，万方数据民营企业员工最优离职率研究就会跳槽而去。第二，尽管民营企业的员工劳动报酬比较高，但它的薪酬管理制度未必合理、科学，民营企业当前的薪酬管理水平很难做到让高学历人员称心如意。在劳动力市场上，高学历人员处于的是卖方市场。有利的条件使想获取他们认为更合理的薪酬的高学历人员频繁离职。表2 某民营企业200(年高学历人员离职情况表年初数年末数入司数离职数离职率研究生13 巧12 10 66.7%本科生301 325 196 172 52.2%3.新员工有很强的离职意愿。表3说明离职人员中“%在司工作时间末满一年。产生这种结果的原因是:第一，民营企业在招聘员工时一般喜欢过分宣传自己，从而导致新人司的员工对企业的期望值都较高。但随着时间过程的推移，民营企业存在的各种问题逐渐暴露出来，使得新员工难免不滋生出一种失落感。当新员工在以后的工作中不能平抑这种失落感时，他们就会离职。第二，大多数新员工是抱着美好的想法人司的，希望在获得较高报酬的同时能预见自己在企业里的职业生涯发展。而民营企业员工频繁流动的氛围却使新员工规划自己的职业生涯变得不是那么现实。职业生涯发展通道的不明确常常是新员工、尤其是应届大中专毕业生离职的理由。某民营企业200()年离职人员在司工作时间情况表离职总人5681(义)%未满半24644%半年至1年1年至2年2年以上_144 25%十_53 9%通过以上的分析，我们对民营企业员工离职现状有了一个较清楚的认识。为降低民营企业目前过高的员工离职率、实现其最优离职率，根据这种认识，结合人本资本营运，笔者提出如下措施构想:1.作好岗位分析。区别哪些岗位上的员工是关键性员工、是不可替代的，哪些岗位上的员工是非关键性员工、是可替代的。想尽各种办法、尽量减少那些关键性的、不可替代的员工的离职，而对于那些非关键性的、可替代的员工则应保持一定比例的淘汰率。这样，就可在降低离职成本的同时，充分获取离职带来的收益，道理就在于:一方面，关键性的、不可替代的员工的离职成本是巨大的;另一方面，一定比例的非关键性的、可替代的员工的离职可激活企业的活力。2.构建科学、合理的工资报酬制度。这种工资报酬制度除对外具有竞争力外，对内应该具有充分公平性，特别需要处理好营销人员、管理人员、高学历人员等这些高离职率群体的工资关系，这样，才能在把人才吸引进来之后而不至于流失。鉴于民营企业目前薪酬管理水平，民营企业依靠自身的力量构建这种科学、合理的工资报酬制度是有一定难度。解决的办法是请咨询公司协助，这对民营企业来说是划算的;因为构建科学、合理的工资报酬制度既是民营企业降低离职率的手段，又是提升其管理水平的必由之路。3.提高各部门负责人管理员工的水平。有关调查显示，劳动报酬不合理是员工离职最主要的原因，而与直接上司关系不协调则成为仅次于劳动报酬、位居第二的原因。因此，提高各部门负责人管理员工的水平是降低民营企业过高离职率的必要措施。各部门负责人首先必须有降低过高离职率的意识，各部门负责人应认识到:本部门离职率过高是自己的工作没做到位(为强化各部门负责人这种意识，有必要把员工离职率作为各部门负责人业绩的一个考核指标)。在此意识指导下，各部门负责人要把一部分精力用于与员工的沟通上，真正去尊重、关心、关爱员工，这对减少高素质人才的离职尤为有效。4.实行管理制度弹性执行。这里所谓的管理制度弹性执行是指在管理制度的执行上，区别不同种类的员工，对某些种类的员工给予某种程度的优待。之所以提出弹性管理制度，是鉴于不同种类员工特性不一样，对某些种类的员工给予制度执行上的某种程度的优待可以留住这些人，使他们更好地为企业服务。笔者以为:只有原则性与灵活性两方面相结合，才谈得上管理制度的真正执行。在实行管理制度弹性执行时，需注意以下2个问题:第一，弹性执行的制度只能是某些制度，像早操制度、加班制度之类。第二，弹性执行的对象仅限于某些人员，比如高学历人员、新人司人员。5.进行新员工职业生涯设计。作好职业生涯设计，是引导新员工融入企业的捷径。职业生涯设计可先进行横向职业通道设计和纵向职业通道设计，然后再进行合成。横向职业通道设计实际上要解决员工在哪些岗位、职务或工种之间转换，多长时间或什么时候转换，在转换前应作好哪些知识、技能和能力准备。纵向职业通道设计就是对员工在管理等级、技术等级或薪酬等级上上下变动次序的设计。新员工职业生涯设计应该在人力资源管理人员指导下进行。人力资源管理人员指导新员工进行职业