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第四章 绩效管理第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元 绩效管理系统的设计一、绩效管理里系统设计的基本内容绩效管理系统的设计包含绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计俩部分。（1） 绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理里活动的准则和行为的规范（2） 绩效管理程序的设计由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计俩部分。总流程设计是从企业宏观角度对绩效管理程序设计的设计；具体程序设计是在较小范围内，对部门会这科室员工绩效考评活动过程所做的设计。（3） 绩效管理制度的设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求；而绩效管理程序的设计应当从程序、步骤、方法上，切实保障企业绩效管理制度的一有效贯彻和实施。二、对绩效管理系统的不同认识国内认为，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。一、目标设计； 二、过程指导； 三、考核反馈； 四、激励发展。国外认为，组织未来的挑战是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动：指导、激励、 控制、奖励。共同点是：绩效管理活动的循环往复。能力要求绩效管理总流程的设计包含（一）、准备阶段1、准备阶段是绩效管理活动的前提和基础 需解决问题是1、明确绩效管理的对象及各管理层的关系。上级考评占结果的60%70% 同级、下级、自我考评各占结果的10% 外部考评应慎重，可靠性差，基本不占 一般情况下，在准备阶段，除需要明确考评者和被考评者，还需要培训考评者。 培训内容:1、企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目地、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的较色扮演等。 2、绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效观的案例剖析； 3、绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点； 4、绩效管理程序、步骤，以及贯彻实施的要点； 5、绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止； 6、如何建立有效的绩效管理运行体系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。应考虑（1）、管理成本；（2）、工作实用性；（3）、工作适用性。 设计考评方法是可依据的原则是：（1）、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；（2）、考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；（3）、上述俩种情况都存在，应采用俩类或其中某类考评方法；（4）、上述俩种情况都不存在，可考虑品质特征导向的考评方法。 3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 绩效不近包含凝结劳动，还包含潜在劳动和流动劳动。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。 主要考虑问题是：（1）、考评时间的确定； （2）、工作程序的确定；为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须“抓住俩头，吃透中间”具体方法是（1）、获得高层领导的全面支持；（2）、赢得一般员工的理解和认同；（3）、寻求中间各层管理人员的全心投入.（二）、实施阶段作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应注意的问题是： （1）、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力：1、目标第一； 2、计划第二； 3、监督第三； 4、指导第四； 5、评估第五。 （2）、收集信息并注意资料的积累（三）考评阶段考评阶段是绩效管理里的核心，应注意以下五方面；（1）、考评的准确性； 1、监督各部门领导者有效的组织员工的绩效考评工作； 2、针对绩效考评中存在的主要问题，专题研究，提出具体对策； 3、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保公平和公正性； 4、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发冲突。 （2）、考评的公正性；1、公司员工绩效评审系统 2、公司员工申诉系统：1、允许员工低绩效考评结果提出异议，可 就关心的事件发表意见和看法； 2、给考评者一定的约束和压力，使他们慎 重，在考评中更加重视信息采集和证据 3、减少矛盾和冲突，减少不利的影响 （3）结果的反馈方式 绩效反馈主要的目地是为了改进和提高成绩，被考评者应当知道自已在过去的工作中取得的何种进步和不足在面谈时应当以表扬为主，也要有必要的批评，特别是那些不自觉的下属选择有理、有利、有节的面谈策略（4） 、考评使用表格的再检验：1、考评指标相关性检验； 2、考评标准准确性检验； 3、考评表格的复杂简易程度检验（5） 、考评方法的再审核应当在成本、实用性和适用性三方面符合企业的标准和要求四、总结阶段绩效管理的最终目的是为了促进企业与员工的共同提高和发展绩效管理的总结阶段是企业管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断过程（1）、对企业绩效管理系统的全面诊断：1、对企业绩效管理制度的诊断； 2、对企业绩效管理体系的诊断； 3、对绩效考评指标和标准体系的诊断； 4、对考评者全面全过程的诊断； 5、对被考评者全面的、全过程的诊断； 6、对企业组织的诊断。（2）、各个单位主管应承担的责任：1、召开月度或季度绩效管理总结会； 2、召开年度绩效管理总结会（3）、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 在总结阶段要完成的工作：1、各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告 2、针对绩效诊断所揭示的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告； 3、制定下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划； 4、汇总各方面的意见，反复论证，对企业绩效管理体系、管理制度。等，提出调整好修改的具体计划；五、开发应用阶段 开发应用阶段是绩效管理的终点，又是一个新的工作循环的始点。应从4点推进管理活动：1、重视考评者绩效管理能力的开发； 2、被考评者的绩效开发 3、绩效管理系统的开发； 4、企业组织的绩效开发第二节 绩效管理系统的运行绩效管理面谈的总类一、 按照内容和形式，可分为1、绩效计划面谈； 在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，及实现目标的措施、步骤与方法所进行的面谈； 2、绩效指导面谈； 绩效管理过程中，根据下属不同阶段上实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用，新技能培训等方面问题进行的面谈； 3、绩效考评面谈； 绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估； 4、绩效总结面谈； 绩效管理完成后，将考评结果和有关信息反馈给员工本人，且为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。二、 按照过程和特点，分为：1、单项劝导式面谈（单向指导型面谈） 优点：尤其适用于那些参与意识不强的下属，但由于缺乏双向交流，上下沟通难。 缺点：要求主管具备具备劝服员工改变自我的能力，且能熟练运用各种激励下属的模式和方法。 2、双向倾听式面谈 优点：可在员工受挫时，减少或消除员工的不良情绪； 缺点：难以向被考评者提出工作改进的具体目标，使其工作的改进程度不会太大。 3、解决问题式面谈 组织考评者相关培训，以提高考评者的管理水平 4、综合式绩效面谈； 也就是在一次面谈中，采用灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。“一箭双雕”绩效管理运行中出现问题的原因：1、系统故障，即方式方法、工作程序等设计不合理 2、考评者与被考评者对系统认知和理解上的障碍，使其运行不顺畅为了保障绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈，改进及解决冲突的的方法和策略。（一）、提高绩效管理面谈质量的措施和方法绩效面谈的准备工作：1、拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈时 间、地点，以及应准备的各种绩效记录的资料； 2、收集各种与绩效相关的信息资料；提高绩效面谈有效性的措施：1、有效的信息反馈应具有针对性； 2、有效的信息反馈应具有真实性； 3、有效的信息反馈应具有及时性 4、有效的信息反馈应具有主动性； 5、有效的信息反馈应具有适应性（二）、绩效改进的方法和策略（一）、分析工作绩效的差距和原因1、分析工作绩效的差距（1）、目标比较法 （2）、水平比较法； （3）、横向比较法2、查明产生差距的原因 企业外部环境：资源、市场，客户、机遇、对手、挑战个人行为 企业外部环境：资源、组织、文化 人力资源制度员工绩效的影响因素图 组织设计和功能不健全 专业素质技能水平偏低 作业流程和工作程序不合理 工作缺少主动性和积极性 工作量不均衡缺乏有效衔接 工作计划性不周缺乏可行性 岗位设置不科学分工不明确 工作责任心不强敷衍了事 人员的调配缺乏机动灵活性 对新技术新工艺缺乏深入了解 劳动环境作业条件亟待改善 对企业精神文化难以认同接受 组织原因 个人原因 其他原因 管理原因 设备设施维护保养状况不佳 激励约束竞争机制不健全 信息传输存储手段明显落后 管理者随机应变能力较差 计算机办公室设备亟待更新 上级指挥监督协调不到位 工作现场运输器具供给不足 管理者素质低缺乏创造性 产品检验检测工具精度不高 管理者缺乏正确引导援助 加工工艺装备陈旧需要更新 管理制度有待于修改完善 工作绩效影响因素因果分析图（二）、制定改进工作绩效的策略：1、预防性策略和制止性策略 2、正向激励策略和负向激励策略； 为了保证激励有效性，应当1、及时性原则； 2、同一性原则； 3、预告性原则； 4、开发性原则 3、组织变革策略和人事调整策略1、劳动组织的调整 2、岗位人员的调整 3、其他非常策略三、绩效管理中的矛盾和解决方法由于考评双方在绩效目标上的不同追求，可能能够产生的矛盾：1、员工自我矛盾2主管自我矛盾 3、组织目标矛盾为化解矛盾的措施和方法是1、 在绩效面谈中，应当做到以行为为向导，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流；2、 在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区别开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。采用具体问题具体分析解决的策略，有利于解除下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻松上阵；3、 适当下放权限，鼓励下属参与 第三单元绩效管理系统的开发一、 企业绩效管理系统的检查和评估为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可采用以下几个方法1、 座谈法2、 问卷调查法3、 查看工作记录法4、 总体评价法：一、总体的功能分析； 二、总体的结构分析； 三、总体的方法分析； 四、总体的信息分析； 五、总体的结果分析。二，企业绩效管理系统的再开发为保障企业绩效管理系统的正常运行，提高系统的有效性和可靠性，应加强对总体系统诊断和分析，及时发现问题，查找原因，及时进行必要的调整和改进。 第二节 绩效管理的考评方法与应用 第一单元 行为导向性主观考评方法员工绩效具有多因性、多维性和动态性等三个方面的基本特征可根据考评对象的性质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类校标，对考评对象进行全面的考评根据绩效管理的考评内容，绩效考评可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型一，品质主导型 品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以评员工的潜质为主，着眼于“人怎么样”，重点是考量该员工具有何种潜质。品质主导型缺点是考评操作性及其信度和效度较差。二、行为主导型行为主导型的绩效考评，采用行为性校标，以考评员工工作行为为主，着眼于“干什么”“如何干”重点考察员工的工作方式和工作行为行为主导型适合于管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁岗位。三、效果主导型效果主导型的绩效考评，采用效果性校标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作。”。效果主导型的考评标准容易确定，操作性很强。但是具有滞后性、短期性和表现性等特点，更适合于生产性、操作性，以及计量性工作。工作标准包含工作质量和工作内容。排列法排列法又称为排序法、简单排列法，简单易行的综合比较方法。排列法的优点是简单易行，花费时间少，可减少考评结果过宽和趋中的误差 缺点是排列法是相对对比性的方法，具有一定局限性，不能用于横向比较选择排列法选择排列法又称为交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法是利用人们易发现极端、不容易发现中间的心理，挑出最好和最差的排