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外资企业绩效管理对中国企业的影响论文 【摘要】： 绩效管理起源于上世纪70年代的美国90年代传入中国以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱被管理学家誉为管理者的圣杯所以研究绩效管理具有重要的理论意义和应用价值 本文分为四章内容进行讲述首先明确好绩效管理含义再说明外资企业绩效管理的理念特征然后阐述中国企业绩效管理的特征最后在前三章的综合对比下归纳出我国可从外资企业绩效管理学习借鉴的地方 【关键词】：绩效管理、外资企业、中国企业 【正文】： 一、绩效管理的基本含义 绩效管理是非常复杂的系统思考与组织推动管理工作其复杂性主要表现在领导者的绩效管理思想要有高度和宽度 (一)绩效与绩效管理 、绩效 绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位为完成和卓越地完成所负责任而达到的不同阶段成果以及在实现过程中的行为表现 2、绩效管理 绩效管理是指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效的梳理过程 、绩效考核 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准采用科学的考评方法评定员工的工作任务完成情况员工的工作职责履行程度和员工的发展情况并且将评定结果反馈给员工的过程 (二)正确理解绩效管理 绩效应恰当地理解为“效绩”：首先是“效”它明确管理的重点方向即做正确的事其次是“绩”它是管理的结果即正确地做事“管理”则更应当理解为“理管”即把人理顺即理顺主管之间、员工与企业之间的人际关系达到相互理解与尊重其次是管即正确地做事第三是将做正确的事与正确地做事结合在一起不断提高全面绩效管理的质量 二、外资企业绩效管理的主要特点 (一)外资企业绩效管理理念特征 发达国家的企业绩效管理是基于绩效形成的本质规律性和绩效管理的内在本质特征在组织中建立和完善一套运作高效的管理体系以规范化、科学化来保证绩效管理的公正性、客观性其绩效管理理念的实质主要体现在以下几个方面： 、重视绩效管理本土化 不同国家所特有的文化积淀背景与价值观决定了其绩效管理体系的内在独特性发达国家特别注重管理文化的本土化注意吸收其他国家绩效管理思想精华与本国具体环境的有机结合开发适应于本国特色的绩效管理体系如美国企业的能力型考核根据员工的工作业绩记录及可见的事实进行正确公平的测量注重对解决问题的实际能力和专业能力的考核；日本的开发型考核主要包括成绩考核、态度考核和潜能考核这种考核思想能够刺激企业员工学习和工作的积极性增强人力资源的利用与开发；新加坡的东方“情”与西方“法”的融合型考核既有考评分数又有综合评价把定性与定量方法有机结合起来兼顾西方国家的先进考核方法和东方国家的重视群体中个体差异的区别对待知人善任；德国的专长型考核注重专长与实际能力的测评有利于工作效率的提高；加拿大的潜力型考核强调对员工的潜力的考核如考核员工是否具备工作潜力、具备什么样的潜力以及这种潜力的特点和作用等这些考核不仅注重表面而且着重于更深层次的考核保证了员工潜在能力的发挥 2、强化绩效的过程管理 发达国家企业非常重视绩效的过程管理他们绩效管理的全过程就是从绩效管理准备、规划、实施、评估、反馈及应用六大阶段人手关注全过程实施全面控制尤其强调绩效管理准备、反馈及应用三阶段他们认为绩效管理过程准备阶段不充分任务不清绩效评估指标不明确管理中评估客体就没有努力的方向和目标绩效管理难以进行提高绩效也就无从谈起他们还强调绩效评估完毕后的及时反馈和应用反馈是基于评估结果的评估主体、客体的交流和沟通并达成共识；绩效管理应用是依据评估结果对评估客体进行一系列激励措施来达到提高个人及组织绩效的目的 3、提倡以人为本的绩效管理理念 国外发达国家企业在绩效管理过程中始终坚持以人为本的思想充分重视人、尊重人、开发人真正意识到人是企业的核心竞争力和原动力并且这种思想贯穿于绩效管理的各个阶段他们在绩效管理的准备阶段进行工作分析和素质测评既考虑到工作特殊性又注意到人的素质的个体差异；在绩效管理的规划阶段绩效管理主体和客体进行充分的沟通制定出适合考评客体的绩效规划；在绩效管理实施阶段强调对绩效客体的工作辅助和各种资源的支持对绩效客体的工作方向和成效进行有效控制；在绩效管理考评阶段努力消除因考评主体的偏见而对客体的绩效结果造成评价偏差；在反馈阶段绩效管理主体与客体双方开诚布公各抒己见最终达成一致意见；在绩效管理应用阶段把绩效考评结果与职务晋升、加薪及培训等各种激励手段及时结合起来给个人的发展提供有序、宽松的环境 (二)外资企业如何运用绩效管理 外资企业常用的绩效考评方法有等级评估法目标考评法序列比较法相对比较法小组评价法小组评价法重要事件法评语法强制比例法情境模拟法综合法本文以摩托罗拉的绩效管理为案例进行论述 关于管理与绩效管理摩托罗拉有一个观点就是企业产品服务企业管理人力资源管理人力资源管理绩效管理可见绩效管理在摩托罗拉公司地位是多么的重点正是因为重视绩效管理才开展得好正是因为定位准确摩托罗拉的业绩才会越来越好员工才会越来越有干劲企业的发展才会越来越有希望 摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面并给予了高度的重视这给我们做出了榜样树立了学习的模范企业的发展就是要走出去引进来不断学习先进的管理经验并应用于企业企业才会兴旺发达员工才会努力工作与企业共兴亡 摩托罗拉认为绩效管理有如下五个部分组成： 、绩效计划 、持续不断的绩效沟通 沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程不是仅在年终的考核沟通仅仅一次两次的沟通是远远不够的也是违背绩效管理原则的因此摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通这点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无极限 、事实的收集、观察和记录 为年终的考核做准备主管需要在平时注意收集事实注意观察和记录必要的信息收集信息应该全面好的不好的都应该记录而且要形成书面文件必要的要经主管与员工签字认可以上两个过程一般在二三季度完成进入四季度也就进入了绩效管理的收关阶段到了检验一年绩效的时候了 、绩效评估会议 、绩效诊断和提高 摩托罗拉有一个非常实际有效的工具衡量包括我有针对我工作的具体、明确的目标;这些目标具有挑战性但合理;我认为这些目标对我有意义;我明白我的绩效等个方面 以上各项每一项都有个评分标准这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何差距在里从而做到拾遗补缺改进和提高绩效管理的水平 三、中国企业绩效管理的主要特点： (一)中国企业绩效管理存在的弊端 在全球化的市场竞争面前绩效管理受到了众多中国企业高级经理们的广泛关注很多中国企业开始尝试引进绩效管理但是中国企业的绩效管理在引进时都有一些共性的弊端下面我将列举众多中国企业绩效管理系统建设中存在的一些常见问题 1、把绩效考核当成绩效管理 目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上他们期望将考核作为控制和约束员工的工具并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理 从人力资源部来讲考核内容是人力资源部费尽心血不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的但到了各级管理者手中它像一个死程序、死循环一样日复一日年复一年的在重复使用着 从员工来讲年复一年的、重复撰写的工作总结公司和管理者根本就没有仔细看过考核不过是一种“形式” 从管理者来讲平时工作已经够忙了人力资源部还要插一杠子如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部那将是一件极为开心的事情 下面我们看一个案例： 为了激励员工某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法 三个月后员工积极性未见提高反而原先表现积极的员工也不积极了每个部门上交的考核结果也日趋平均甚至有的部门给每个员工打了相同的分数整个公司的人际关系也变得有些微妙没有以前和谐了同时员工的离职率也开始攀升公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果反而产生那么多负面影响 其实绩效考核只是绩效管理的一个环节只对前期工作总结和结果进行评价远非绩效管理的全部有的企业企图用绩效考核绑住员工当成控制下属的杀手锏并与员工每个月的月度奖金挂钩认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去一些管理者也认为手上有了“考核权”下属就好管了但事实上很多企业进行频繁的绩效考核非但不能起到激励的作用而且加剧了上下级之间的矛盾没有达到应有的激励效果这样必然要偏离实施绩效管理的初衷无法起到激励员工的作用反而会给企业发展带来诸多负面影响 另外从考核结果看由于有些工作的评估难以量化因此上级给下级做业绩评估时难免带有主观喜好导致评估结果无法做到公正从公平理论的角度来看员工喜欢将自己的投入和所得相比较也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较不论是前者还是后者在比较过程中只要出现不平衡就会滋生不公平感因此积极性受挫心生不满甚至离职 通过上面的分析可见月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区这也与我们有些企业管理者的观念有关没有真正地去研究绩效管理的原理而认为绩效管理就是绩效考核这种观念不转变企业实施绩效管理成功的机率难以提高 2、缺乏科学的绩效指标体系 由于缺乏科学的绩效指标的分解工具中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链相信你已经意识到你公司能否健康地发展往往依赖于你们是否拥有明确的战略但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现然而可惜的是很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等 同时不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此他们在战略实现驱动力的间接性部分工作内容无法完全量化由于绩效管理技术的匮乏中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工导致考核者无法正确地指导与准确地评估造成考核中的“人情味”最终导致绩效考核流于形式 A公司是一家民营高新技术企业年以前未对员工实施绩效管理薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩而与员工的个人工作绩效无关年为了完成公司经营目标提高公司的市场竞争力A公司希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来为此公司安排人力资源部用2个月的时间创建了一个绩效管理系统并自年1月开始在公司内部实施A公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分：制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运用绩效考核的周期为一个月A公司首先在年底确定公司级的下年度经营目标并将目标分解到了季与月然后根据上述目标确定各部门的相应工作目标与工作计划；各部门的部门经理在每月月底根据部门工作目标与工作计划对下属员工提交的个人工作计划进行调整并由员工确认；每个月由各级主管人员根据工作计划对直属员工进行工作追踪并在月底对员工的工作表现进行评价考核向人力资源部提交绩效考核报告；对于绩效考核结果主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工资部分）及做出相关的雇佣决定受到调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比例为20% 在实施绩效管理初期A公司的员工绩效有一定程度的提高但随着绩效管理工作的持续实施员工的工作绩效难以达到预期目标甚至有些岗位的员工绩效出现了明显的下滑与此同时员工的主动离职率也有较大幅度的提高从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多多次出现员工对管理人员的投诉到年底公司的年度经营目标未能达成 公司管理失败很大原因在于绩效考核指标的设定背离了初衷 3、缺乏日常有效的绩效指导与反馈 中国有句俗话称：“是骡子是马拉出来溜溜就知道”中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差而在日常的工作中对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导完全是和管理者个人的管理风格有关有的领导喜欢“一竿子到底什么事都管”导致下级员工完全依赖上级的指示办事缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果过程一概都不重要”而下级则认为说少了的是“不关心我”说多了的是“罗嗦” 4、个人回报未能与绩效挂钩 目前很多中国都有绩效奖金一说但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩有的只是凭评估者印象发放有的干脆在分配中采取平均主义没有真正发挥其对员工的激励作用同样在固定薪资增长上也没有考虑个人绩效成绩很多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种办法：一是人人都涨例如江苏某房地产集团公司每年年底调薪都由他们总裁主观说了算：“今年集团大发展基层员工每人涨300元中层每人涨800元高层每人涨1500元！”；二是主观调薪一些和老总日常接触较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会而那些平时绩效水平较好、与老总接触机会少的员工则得不到应有的回报由于没有科学绩效评估作参照标准很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走很多老总对自己“感觉”的正确程度充满自信用他们自己的话说：“下面的人做的样我是有感觉的大家也是有感觉的”然而这种“感觉”是否存在偏差根据我的经验来看“感觉”是会有偏差的而且偏差有可能会很大当企业员工人数超过一定的限度后老总不可能接触到所有的员工如果单纯听其主管主观汇报其绩效水平也会存在信息传递失真的现象正所谓“60分的经理永远也不敢说自己的下级是80分” 5、实施中人员的问题 管理系统的变革对人员的素质会提出新的挑战实施绩效管理必然要求中国企业拥有一支具有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团队但是我在调查中发现中国企业的管理者在绩效管理的理念、技术等方面与要求上都存在一定的差距这种差距表现在以下几个方面： 高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施而且自身的专业人员缺乏应有的培训并且过分着眼于文档管理 （二）“中国式”绩效管理的现实诊断 绩效管理在中国却犹如一座围城城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药而城内的企业却对药效信心渐失 1、很多中国企业老总对绩效管理的认识仅仅停留在考核的层面上 目前很多中国企业老总期望将考核作为控制和约束员工的工具并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施而且自身的专业人员缺乏应有的培训并且过分着眼于文档管理 中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财 2、中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链 很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等 分页标题e 在中国以往一些企业靠正确的决策抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法在今天已经很难行通现在企业间的竞争是核心能力的竞争中国企业要想提升自身的核心竞争力他们认识到核心就在于企业员工能力的培养、提高对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径于是就采取了绩效考核请来了咨询公司或智囊机构在企业中设立了项目组不论企业处于何种状态（创业期、成长成熟期或是衰退期）纷纷导入绩效管理实施绩效考核由于生搬硬套和与企业现实与文化的差异以及员工素质的低下而在实施过程中暴露出诸多弊病很多企业不仅得不偿失并且为此付出惨重代价 四、外资企业绩效管理对中国企业有些可以借鉴的地方 （一）完善绩效管理的社会环境 政府应从大环境人手继续加强体制改革促进公平竞争社会还应营造出宽松的人文环境通过绩效管理促进重视人、尊重人、激励人的良好氛围的形成 （二）强化企业绩效管理具体环境 企业具体环境主要是指重视企业文化的营造形成绩效管理良好的氛围绩效管理的刚性化建立在企业文化的柔性氛围上企业文化具有较强的凝聚功能可以把共同的理想与信念紧紧融合在一起同时企业文化还具有较强约束力他强调自律、自觉地接受规范和约束并按企业特有的价值观的指导进行自我管理与控制使绩效管理过程中的沟通更有效 在此特别阐述有关员工满意度调查与绩效管理二者之间的关系：提高员工满意度是缓解绩效评估矛盾的有效途径在此基础上将二者结合起来综合考虑分析从中发现企业在绩效管理过程中存在的问题并根据员工在调查活动中反映出的意见和建议对绩效管理提出有效的改进措施及如何实施这些措施的行动方案从而完善企业的绩效管理系统与此同时也提高了员工满意度二者相辅相成互为补充实现企业与员工的双赢 （三）重视绩效管理中的培训工作 许多绩效管理偏差是由于评估主体、客体的绩效管理培训不够造成从管理者的角度看来绩效管理方案的推行并没有有效地提高员工的工作效率和创造力；从方案的制订者看来方案的实施并没有得到企业上下的重视从而也没有真正地贯彻执行辛辛苦苦出台的方案最终都不了了之；从员工的角度看来绩效管理的推行实在是耗时费力有限的精力都浪费在填表打分等无谓的工作中对个人的能力提升和价值的体现没有带来有益的方面那么如何能改变现在目前企业中存在的绩效管理推行中的困境呢加强绩效管理的知识培训不失为一种有效的方法从以下培训的目的、对象、内容、安排等方面进行阐述 1、培训的目的： 通过组织绩效管理理论的培训使大家真正了解绩效管理的意义认识到通过绩效管理将员工的工作目标与企业的战略发展目标联系在一起促使管理者对员工进行指导发现员工之间的差距找出工作中存在的问题从而持续改进绩效并促使各级管理者之间、员工之间进行沟通建立良好的团队意识认识了绩效管理的意义有助于消除存在于员工心目中的误解变抗拒绩效管理为接受绩效管理 2、培训的对象：绩效管理的知识培训要做到全员参加 首先要积极鼓动高层领导即企业领导参加企业领导能否认同绩效管理的真正内涵关注重点能否重视绩效管理的推行工作是顺利实施绩效管理的关键 其次中层管理人员即职能部门经理、主管是实际参与制订和具体执行方案的中坚力量绩效管理体系的运行状况是否良好在很大程度上取决于他们对方案的认识度和操作过程中的执行力度因此中层管理人员应成为绩效管理培训中的重点培养对象 第三员工是绩效管理推行的主要对象目前各单位所推行的绩效管理主要是指员工绩效管理多数员工认为绩效考核只是单纯地检查他们的工作往往怀疑绩效考核的动机持抵触情绪通过培训要使员工们认识到绩效管理的目的主要是在于督促管理人员持续地辅导员工的工作通过沟通发现员工的优势和不足提高工作效率从而帮助员工成长设计职业发展的道路员工明白了绩效管理的内涵不仅会减少方案推行中的阻力发挥积极的影响在一定程度上还会起到督促管理人员重视绩效辅导和沟通反馈的作用 3、培训的内容 针对绩效管理实施中参与对象的不同在培训内容的设计上不能一概而论要根据培训的对象培训对象在绩效管理体系中扮演的角色编排培训内容 4、培训的安排 培训的组织者要做好充分的准备针对不同层次的受训对象在培训时间、培训方式和培训讲师的选择等方面都需要特别的设计 在对企业领导、中层管理者进行绩效管理概述培训时为了开阔视野增强讲座的吸引力提高讲座的层次引起参训者对培训的高度重视应该从单位外部邀请绩效管理方面的专家来担当培训讲师外部讲师的优势在于他们有深厚的理论功底、见识广有多行业的操作和实践经验有丰富的培训技巧在培训现场善于与学员之间开展互动能增强大家对开展绩效管理的信心对绩效管理的必要性加深认识 为了中层管理者能更好地融入绩效管理的策划和推行工作中来对他们的培训需要讲究培训效果除了理论知识的传授以外可以借鉴各个行业各个企业推行绩效管理的案例进行分析找出别人成功的经验和失败的教训结合本企业的实际情况进行探讨；在培训内容的设计上除了重视理论和案例研究以外还要增加一些管理艺术、领导艺术和沟通艺术方面的内容这些对从基层业务走上管理岗位的人员特别重要从而帮助管理人员提升自己的管理水平提升工作能力 下面以摩托罗拉薪酬绩效管理培训办法和分类操作为案例进行论述